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【摘 要】 国内在九十年代开始引入胜任力的相关研究，近年来开始越来越多的引入企业进行管理实践。经研究和实践证明，加强员工能力管理，能有效提升员工绩效，进而提升组织绩效。论文研究的目的在于将西方胜任力模型的构建方法与中国企业的管理特点相结合，建立通信运营企业的销售序列胜任力模型，并研究将其应用于具体的人力资源管理实践，为创造组织效益提供支撑。论文采用问卷调查、专家组论证和行为事件访谈等方法对通信运营企业销售序列的胜任力模型构建的具体方法进行了实证的研究，同时讨论了胜任力模型在实际的人力资源管理实践中的使用方法和思路。在探讨销售序列胜任力模型构建的内容中，详细说明了胜任力模型构建需要准备的资源、需要进行的先期工作、样本的选择、构建的实际过程及使用的工具和过程性结果、对胜任力素质模型的验证修订等，最后得到了通信运营企业销售序列胜任力模型，研究总结了通信运营企业胜任力模型构建的方法，进行了基于实践研究的胜任力模型实际使用方法的探讨。
【关键词】 胜任力；胜任力模型；销售序列；通信运营企业
绪论
人力资源管理的核心简单的说，就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事，传统的基于岗位的人力资源管理，以及近年来逐渐兴起的基于胜任力的人力资源管理成为了人力资源管理两个主要分支。通信运营企业作为知识技术密集型企业，近年来知识型员工在员工队伍中所占比例越来越大，他们受过良好的教育，具有相应的专业特长和较高的个人素质，追求自我价值的实现，重视成就激励和精神激励，具有很高的创造性和自主性，注重强调工作中的自我领导和自我管理，传统组织层级中的岗位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力，工作过程难以实行监督控制，工作成果不易加以直接测量和评价，流动性强，一旦现有工作缺乏足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他组织，寻求新的职业机会。
为了在人力资源管理工作中逐步探索解决上述问题的方法，我们决定在企业内部，尝试进行胜任力模型的开发并使用，期望能使该管理理念和评价工具的引进，使企业在人力资源的管理实践中取得一些进步。
本研究的目的是在通信运营企业建立起一套基于胜任力模型的管理评价体系，为人力资源管理工作提供一套新的管理工具和手段。主要研究思路制定为：在胜任力素质和胜任力模型相关理论和实践做法的指导下，选取充足的样本，采用合理的科学的研究方法，进行实证研究，开发出适合通信运营企业使用的各个专业序列的胜任力模型，同时配以相应的操作手册和管理制度确保其在后期的维护以及在企业员工职业发展管理工作中的有效使用。
一、研究样本和方法的选择
对胜任力模型的研究有着一些特定的方法，包括领导直接定义、通用词典选择、针对客户的问卷调查和分析、专家组讨论、绩效优异者的行为事件访谈以及基于行为事件访谈的绩效优异者和绩效平庸者相对比的差异分析等，在实际研究中，我们通过对研究目标和各种资源综合使用的分析，确定了一系列适用于本次研究的方法。
大型国有企业生产分工较细，流程比较复杂，同时人员众多。近年来又由于竞争的加剧和上市后资本市场降本增效的要求使企业工作节奏加快，同时成本控制严格，因此，在研究方法的选择上，我们还是倾向于更加易于操作、成本压力不大，但具有较好研究效果的方法。
通过综合的分析，我们最终确定了通过几种研究方法的结合来开展具体的研究工作，它们是：首先通过对企业高层管理者的访谈来深入了解企业战略的内涵以及企业决策者对企业今后发展方向的战略规划；然后选择集团下属两个省级公司开展具体研究工作,最后将在试点两省提取的销售序列胜任力模型征询其他省公司的具体意见并交由集团公司高层审定定稿。
二、胜任力模型开发准备
1、基于战略的分析
第一，搜集了集团企业战略的总体描述以及支撑总体战略的子战略描述，并进行了针对市场和销售方面的目标和对从事该方面工作的专业员工提出的具体要求进行了具体的研究和分析。
第二，对集团的高层管理者进行了基于战略层面的访谈。访谈从高层管理者针对集团战略规划和发展环境、人力资源管理现状和预期以及对销售人员队伍建设提出的问题和期望三个方面的认识和看法入手，搜集来自于集团领导者的战略层面的想法和要求。
通过对访谈记录进行整理，我们对集团高层领导针对企业战略、企业近几年的发展目标、集团人力资源管理工作以及销售人员的队伍建设的思路和想法有了充分的了解，并整理出了书面结果作为具体工作开展的指导性文件。
2、岗位职责梳理澄清
为了使胜任力模型构建的依据更加严谨，首先需要对销售序列的具体工作职责进行清晰的界定和研究。第一步，对试点省通信公司属于销售序列的全部岗位说明书进行了收集整理；第二步，基于查阅岗位说明书的基础，选取了若干名管理销售团队的行政经理和销售序列岗位上的任职员工进行工作职责访谈；第三步，基于岗位说明书和访谈的结果，对销售序列所包含的岗位进行规范和类集；
经过归类和分析，我们得到了通信运营企业大客户营销服务、商务客户营销服务、个人客户营销服务等几个销售序列典型岗位及其职责，并汇总提炼出通信运营企业销售序列的核心工作职责：完成所负责的具体客户的营销业务收入指标与客户服务指标，同时完成新客户拓展的指标；建立良好的客户关系，达到客户满意度和客户保留率的要求；挖掘既有客户的潜在需求；参与进行新产品开发、策划及市场推广；协调解决客户使用业务中遇到的问题；监督重要项目的实施；收集客户资料，建立和更新客户业务档案；及时反馈客户信息和竞争动态，并积极采取相应措施。
三、 胜任力模型开发
1、发放胜任素质问卷并进行统计分析
我们针对试点省通信公司销售序列的任职员工发放了胜任力调查问卷。问卷见附录。问卷共回收了500余份。通过统计分析，我们得到了销售序列在专业知识、通用技能、专业技能、态度/倾向性/价值观四项胜任素质中被提到的频次排名前10位的项目（如表一）： 由此，我们得到了销售序列胜任力研究的大致方向和范围，为专家组论证的组织和现场引导提供了基础性的依据，从而使下一步的论证工作能够更有针对性，更有效的进行。
2、专家组论证
专家组论证是整个胜任力模型构建的重点程序，是形成胜任力模型结果的核心研究方法，其主要内容是：通过选取企业中符合相应条件的专家，对销售序列胜任力模型进行研讨、论证和定义，具体内容包括三个部分，第一，提取胜任力模型的胜任力条目；第二，研讨、论证、确定胜任力层级划分，并对各个层级的胜任力标准要求进行定义；第三，定义专业知识要求以及各个层级的任职资格要求。因此，需要按照以下程序和条件严格组织进行，保证在有限的时间内得到高质量的结论：
首先，按照一定条件要求选择参加专家组论证的专家。我们将专家选择的条件确定为：有销售序列丰富的专业工作经验，在销售序列相关岗位上的工作年限不少于10年；对销售序列的全部专业岗位所要求掌握的知识、技术、胜任力有深入全面的了解；长期以来工作绩效突出。
其次，确定专家组论证的时间长短及进度安排。结合效果、成本和效率的综合考虑，专家组论证会时长为两个工作日。第一天，论证会目的和相关理论概念、研究方法介绍，胜任力条目提取研讨；第二天，胜任力层级划分和胜任力标准要求定义，专业知识要求和各层级任职资格确定。
最后，根据专家条件甄选参加论证的专家人选，通知参加时间和地点，组织召开专家组论证会，形成胜任力模型。
经过实地组织符合条件的专家组论证，我们初步得到了销售序列胜任力模型。（如表二）
（2）胜任力层级划分及标准定义
每个胜任力条目的掌握程度分为五级：1－基本掌握：能够在日常工作、处理问题上偶尔使用此胜任力，多数情况下还需要指导和继续接受培训；2－一般掌握：能运用此胜任力解决日常工作中的一般性问题，在多数情况下，可以独立运用此胜任力解决问题，偶尔需要指导，存在继续提升的需要；3－中级掌握：能够独立运用此胜任力解决多数问题及较复杂的问题，在此胜任力的运用上可以给予其他人一定的指导；4－高级掌握：能够正确、有效地运用此胜任力解决问题，是他人此领域的专业胜任力咨询的对象，完全胜任指导他人运用此胜任力解决相关问题；5－精通：作为此技术胜任力的最佳掌握者，是此胜任力运用领域内的专家，是行为典范，能够运用此胜任力解决最复杂的问题，并给予各级人员以指导。此后，我们将每个专业层级上的任职者需要达到的胜任力水平进行了定义，如下所示（表三）：
（3）专业知识和层级任职资格定义（表四）
（4）胜任力模型验证和完善
通过行为事件访谈的研究方法对胜任力模型进行完善。选取一定数量的绩效表现优异的员工和绩效表现一般的员工分别、逐一进行面对面的访谈，以此来对比发掘绩效优异者和绩效一般者在胜任力方面体现出来的具体差异和行为表象上的不同。通过对比分析，最终确定或验证绩效优异的员工和绩效一般的员工相比在哪些胜任力条目或行为指标上表现突出，从而完善基于工作情境的员工胜任力的行为指标描述，为模型的实际使用提供更为贴近实际的客观的工具。
我们在实践工作中，访谈了绩效优异的和绩效一般的员工各六名，根据访谈的结果，对销售序列的胜任力模型的胜任力词典、胜任力层级定义以及行为指标描述进行了进一步的完善和修订。
同时，我们在试点公司选取了几个销售团队，由团队管理者使用胜任力词典，对照行为描述，按照1－5的掌握程度分级，对其下属进行了胜任力评估，并将评估结果和胜任力标准要求进行了对比。评估结果显示，胜任力模型能够在一定程度上将团队中胜任力水平高的人与胜任力水平一般的人区分开来，且其相对顺序基本符合实际情况。
四、胜任力模型使用方法
1、胜任力评估
根据能力评估的目的和对象不同，可以使用书面测验法、心理测验、行为观察法、个案调查法、访谈面试法以及评价中心等几种常见的方法进行评估。在具体的打分过程中，可以采用如下表所示的方式进行打分，这种方式，可以获取员工总的胜任力与能力标准的差异，也可以分项来鉴别员工每一项胜任力与标准要求的差异。（表五）
2、胜任力评估结果与员工薪酬
（1）岗位管理模式中胜任力模型与员工薪酬
通过以上分析，我们明确了，一方面，虽然企业中员工薪酬水平主要以岗位价值为主要确定因素，但引入胜任力模型并将员工针对其的胜任力评估结果应用到人力资源管理实践中还是非常有必要的，因为它可以在同人力资源管理其他管理手段相配合的基础上，对知识型员工起到更强的激励作用；但另一方面，胜任力评估结果的使用，还是应该围绕岗位评估体现的岗位在企业中的价值含量为核心来进行，基于企业的业务类型、复杂的工作流程、企业管理水平和方式、企业文化等等方面的考虑，在企业中还是不能使用完全依据胜任力评估结果付薪的人力资源管理模式。
（2）胜任力工资或宽带薪酬使员工薪酬与胜任力评估挂钩
首先，可以考虑在销售序列员工的薪酬结构中加入由胜任力水平确定的薪酬模块。在很多的国有企业中，薪酬结构中都会包含一个重要的部分，那就是技能工资。但目前这部分的薪酬在员工的全部薪酬中所占部分往往很小，通常只有全部薪酬的1/20，甚至很多均不再与员工的薪酬直接挂钩。从这个角度上而言，我们可以使用针对通信运营企业销售序列开发的胜任力模型对员工进行评价，同时在薪酬结构中加大胜任力工资所占比重或加入胜任力工资的部分，这部分薪酬直接与胜任力评估结果挂钩，根据定期评估的结果，上下浮动。
其次，也可以将胜任力评估的结果使用在宽带薪酬管理模式下薪点的确定中。如果在企业的人力资源管理中，岗位价值确定的员工薪酬固定部分是一个宽带，那么员工的实际薪酬额度具体落在宽带中的哪个薪点，可以通过使用胜任力评估结果来确定。这样，也就实现了以岗位价值为主，胜任力评估结果辅助的员工薪酬的确定。
3、胜任力评估结果与员工职业发展
（1）胜任力评估结果与绩效结果共同作用的员工职业发展 如模型所示，对于销售序列的员工，在基于业绩和工作职责的绩效考核评估和基于销售序列胜任力模型的胜任力评估后，进行双重评估结果的对比分析，高绩效高胜任力的员工（第一象限），应该给予其相应职级或薪酬的晋升，给予其发展的空间；低绩效、高胜任力的员工（第二象限）应该基于绩效考核结果详细的分析其绩效不够理想的原因，进而进行有针对性的绩效指导，帮助其逐步提升业绩，实现在绩效上的提升和发展；低胜任力低绩效的员工（第三象限），可以考虑结合员工的胜任力特点，将其更换到与其胜任力水平匹配的岗位上去，使之在更适合的岗位上发挥作用，让合适的人作合适的事，也是一种激励的方式；而对于高绩效低胜任力的员工（第四象限）而言，我们可以分析，他在哪些胜任力条目上胜任力水平薄弱，导致了其胜任力评估水平较低，从而可以挑选那些通过培训可以提升的胜任力，有针对性的指导员工参加相应培训和锻炼，来尽快的提升特定的专业胜任力，帮助他们实现在专业胜任力方面的提升，从而逐步实现职业发展。
（2）基于胜任力评估结果的员工培训需求确定
可以分析销售序列的员工，针对胜任力模型，具体在那些胜任力项目上得分低，没有达到标准的要求，这些可以通过各个胜任力条目的分项得分一一确定。由于一方面，胜任力模型的制定是在一定程度上反映了企业战略对销售人员队伍提出的胜任力要求，而另一方面，我们可以得到实际的销售序列的员工都在哪项胜任力项目上有欠缺，这样，我们就可以实现从战略要求的角度，更加具体的收集到员工在哪方面需要得到培训。
结论
本文重点阐述的整个构建方法从对企业的战略分析入手，首先研究战略对企业销售人员队伍提出的整体胜任力素质要求；其次，统筹规划了研究的各种资源，确定了具体的研究方法，即访谈、发放问卷、专家组论证和行为事件访谈相结合的研究方法；第三，进行了基于销售序列的岗位说明书的分析，以及针对管理者和专业人员的访谈，澄清、梳理、类集了销售序列的典型岗位，提取了其核心职责，更进一步的得到了具体工作职责对销售序列员工提出的胜任力的具体要求；第四，向销售序列实际工作的员工发放“胜任力问卷”，收集并分析员工自身是如何认识销售序列的岗位所需要的胜任力及其水平的，形成了胜任力词典的基本范围；第五，基于访谈和问卷分析的结果，召开由序列内符合一定条件的专家参加的专家组论证，通过既定的程序，组织专家研究讨论得到了销售序列的胜任力词典、胜任力层级划分、 层级胜任力标准要求的定义以及任职资格要求；第六，将形成的整套胜任力模型通过实际使用和广泛征求意见进行了验证和修订。
整套胜任力模型的构建过程和方法，是基于结合国有企业特点、节约成本、合理使用资源前提下的相对科学的研究过程，不仅为销售序列胜任力模型的构建摸索了一整套构建的程序和方法，同时也为其他序列专业胜任力模型的构建提供了具有借鉴意义的详细的研究方法。
在通过比较科学的方法，实践研究得到了通信企业销售序列胜任力模型的基础上，我们结合工作过程中对于胜任力模型的使用方法的一些想法进行了简单的总结。在本文中，我们阐述了使用胜任力模型进行评估的方法，胜任力模型的使用在员工薪酬确定中可以起到的决定作用，胜任力评估结果与绩效考核结果共同应用作用于员工的职业发展的管理思路，以及胜任力评估结果在员工培训需求的确定时可以起到的积极作用。
由于胜任力模型的构建和使用在国有企业均属起步阶段，并没有很多实践经验可以借鉴和学习，同时，对于集团型的大型国有企业而言，在应用中势必也会遇到更多需要在实践中解决的问题，这就对企业人力资源工作者就胜任力模型理论和实践操作水平提出了更高的要求，目前还没能掌握胜任力模型运用所要求的知识和技能的人力资源工作者，需要在短时间内进行强化培训，加强理解和认识的同时提升理论水平和实际操作的能力，这样才能保证胜任力模型的切实使用和完善。
参考文献
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[15] 时勘 王继承等 《通信业管理干部测评及其量化评估方法》《信息产业部部级项目总结报告》1998，12
（作者单位：中国联合网络通信集团有限公司）
【关键词】 胜任力；胜任力模型；销售序列；通信运营企业
绪论
人力资源管理的核心简单的说，就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事，传统的基于岗位的人力资源管理，以及近年来逐渐兴起的基于胜任力的人力资源管理成为了人力资源管理两个主要分支。通信运营企业作为知识技术密集型企业，近年来知识型员工在员工队伍中所占比例越来越大，他们受过良好的教育，具有相应的专业特长和较高的个人素质，追求自我价值的实现，重视成就激励和精神激励，具有很高的创造性和自主性，注重强调工作中的自我领导和自我管理，传统组织层级中的岗位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力，工作过程难以实行监督控制，工作成果不易加以直接测量和评价，流动性强，一旦现有工作缺乏足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他组织，寻求新的职业机会。
为了在人力资源管理工作中逐步探索解决上述问题的方法，我们决定在企业内部，尝试进行胜任力模型的开发并使用，期望能使该管理理念和评价工具的引进，使企业在人力资源的管理实践中取得一些进步。
本研究的目的是在通信运营企业建立起一套基于胜任力模型的管理评价体系，为人力资源管理工作提供一套新的管理工具和手段。主要研究思路制定为：在胜任力素质和胜任力模型相关理论和实践做法的指导下，选取充足的样本，采用合理的科学的研究方法，进行实证研究，开发出适合通信运营企业使用的各个专业序列的胜任力模型，同时配以相应的操作手册和管理制度确保其在后期的维护以及在企业员工职业发展管理工作中的有效使用。
一、研究样本和方法的选择
对胜任力模型的研究有着一些特定的方法，包括领导直接定义、通用词典选择、针对客户的问卷调查和分析、专家组讨论、绩效优异者的行为事件访谈以及基于行为事件访谈的绩效优异者和绩效平庸者相对比的差异分析等，在实际研究中，我们通过对研究目标和各种资源综合使用的分析，确定了一系列适用于本次研究的方法。
大型国有企业生产分工较细，流程比较复杂，同时人员众多。近年来又由于竞争的加剧和上市后资本市场降本增效的要求使企业工作节奏加快，同时成本控制严格，因此，在研究方法的选择上，我们还是倾向于更加易于操作、成本压力不大，但具有较好研究效果的方法。
通过综合的分析，我们最终确定了通过几种研究方法的结合来开展具体的研究工作，它们是：首先通过对企业高层管理者的访谈来深入了解企业战略的内涵以及企业决策者对企业今后发展方向的战略规划；然后选择集团下属两个省级公司开展具体研究工作,最后将在试点两省提取的销售序列胜任力模型征询其他省公司的具体意见并交由集团公司高层审定定稿。
二、胜任力模型开发准备
1、基于战略的分析
第一，搜集了集团企业战略的总体描述以及支撑总体战略的子战略描述，并进行了针对市场和销售方面的目标和对从事该方面工作的专业员工提出的具体要求进行了具体的研究和分析。
第二，对集团的高层管理者进行了基于战略层面的访谈。访谈从高层管理者针对集团战略规划和发展环境、人力资源管理现状和预期以及对销售人员队伍建设提出的问题和期望三个方面的认识和看法入手，搜集来自于集团领导者的战略层面的想法和要求。
通过对访谈记录进行整理，我们对集团高层领导针对企业战略、企业近几年的发展目标、集团人力资源管理工作以及销售人员的队伍建设的思路和想法有了充分的了解，并整理出了书面结果作为具体工作开展的指导性文件。
2、岗位职责梳理澄清
为了使胜任力模型构建的依据更加严谨，首先需要对销售序列的具体工作职责进行清晰的界定和研究。第一步，对试点省通信公司属于销售序列的全部岗位说明书进行了收集整理；第二步，基于查阅岗位说明书的基础，选取了若干名管理销售团队的行政经理和销售序列岗位上的任职员工进行工作职责访谈；第三步，基于岗位说明书和访谈的结果，对销售序列所包含的岗位进行规范和类集；
经过归类和分析，我们得到了通信运营企业大客户营销服务、商务客户营销服务、个人客户营销服务等几个销售序列典型岗位及其职责，并汇总提炼出通信运营企业销售序列的核心工作职责：完成所负责的具体客户的营销业务收入指标与客户服务指标，同时完成新客户拓展的指标；建立良好的客户关系，达到客户满意度和客户保留率的要求；挖掘既有客户的潜在需求；参与进行新产品开发、策划及市场推广；协调解决客户使用业务中遇到的问题；监督重要项目的实施；收集客户资料，建立和更新客户业务档案；及时反馈客户信息和竞争动态，并积极采取相应措施。
三、 胜任力模型开发
1、发放胜任素质问卷并进行统计分析
我们针对试点省通信公司销售序列的任职员工发放了胜任力调查问卷。问卷见附录。问卷共回收了500余份。通过统计分析，我们得到了销售序列在专业知识、通用技能、专业技能、态度/倾向性/价值观四项胜任素质中被提到的频次排名前10位的项目（如表一）： 由此，我们得到了销售序列胜任力研究的大致方向和范围，为专家组论证的组织和现场引导提供了基础性的依据，从而使下一步的论证工作能够更有针对性，更有效的进行。
2、专家组论证
专家组论证是整个胜任力模型构建的重点程序，是形成胜任力模型结果的核心研究方法，其主要内容是：通过选取企业中符合相应条件的专家，对销售序列胜任力模型进行研讨、论证和定义，具体内容包括三个部分，第一，提取胜任力模型的胜任力条目；第二，研讨、论证、确定胜任力层级划分，并对各个层级的胜任力标准要求进行定义；第三，定义专业知识要求以及各个层级的任职资格要求。因此，需要按照以下程序和条件严格组织进行，保证在有限的时间内得到高质量的结论：
首先，按照一定条件要求选择参加专家组论证的专家。我们将专家选择的条件确定为：有销售序列丰富的专业工作经验，在销售序列相关岗位上的工作年限不少于10年；对销售序列的全部专业岗位所要求掌握的知识、技术、胜任力有深入全面的了解；长期以来工作绩效突出。
其次，确定专家组论证的时间长短及进度安排。结合效果、成本和效率的综合考虑，专家组论证会时长为两个工作日。第一天，论证会目的和相关理论概念、研究方法介绍，胜任力条目提取研讨；第二天，胜任力层级划分和胜任力标准要求定义，专业知识要求和各层级任职资格确定。
最后，根据专家条件甄选参加论证的专家人选，通知参加时间和地点，组织召开专家组论证会，形成胜任力模型。
经过实地组织符合条件的专家组论证，我们初步得到了销售序列胜任力模型。（如表二）
（2）胜任力层级划分及标准定义
每个胜任力条目的掌握程度分为五级：1－基本掌握：能够在日常工作、处理问题上偶尔使用此胜任力，多数情况下还需要指导和继续接受培训；2－一般掌握：能运用此胜任力解决日常工作中的一般性问题，在多数情况下，可以独立运用此胜任力解决问题，偶尔需要指导，存在继续提升的需要；3－中级掌握：能够独立运用此胜任力解决多数问题及较复杂的问题，在此胜任力的运用上可以给予其他人一定的指导；4－高级掌握：能够正确、有效地运用此胜任力解决问题，是他人此领域的专业胜任力咨询的对象，完全胜任指导他人运用此胜任力解决相关问题；5－精通：作为此技术胜任力的最佳掌握者，是此胜任力运用领域内的专家，是行为典范，能够运用此胜任力解决最复杂的问题，并给予各级人员以指导。此后，我们将每个专业层级上的任职者需要达到的胜任力水平进行了定义，如下所示（表三）：
（3）专业知识和层级任职资格定义（表四）
（4）胜任力模型验证和完善
通过行为事件访谈的研究方法对胜任力模型进行完善。选取一定数量的绩效表现优异的员工和绩效表现一般的员工分别、逐一进行面对面的访谈，以此来对比发掘绩效优异者和绩效一般者在胜任力方面体现出来的具体差异和行为表象上的不同。通过对比分析，最终确定或验证绩效优异的员工和绩效一般的员工相比在哪些胜任力条目或行为指标上表现突出，从而完善基于工作情境的员工胜任力的行为指标描述，为模型的实际使用提供更为贴近实际的客观的工具。
我们在实践工作中，访谈了绩效优异的和绩效一般的员工各六名，根据访谈的结果，对销售序列的胜任力模型的胜任力词典、胜任力层级定义以及行为指标描述进行了进一步的完善和修订。
同时，我们在试点公司选取了几个销售团队，由团队管理者使用胜任力词典，对照行为描述，按照1－5的掌握程度分级，对其下属进行了胜任力评估，并将评估结果和胜任力标准要求进行了对比。评估结果显示，胜任力模型能够在一定程度上将团队中胜任力水平高的人与胜任力水平一般的人区分开来，且其相对顺序基本符合实际情况。
四、胜任力模型使用方法
1、胜任力评估
根据能力评估的目的和对象不同，可以使用书面测验法、心理测验、行为观察法、个案调查法、访谈面试法以及评价中心等几种常见的方法进行评估。在具体的打分过程中，可以采用如下表所示的方式进行打分，这种方式，可以获取员工总的胜任力与能力标准的差异，也可以分项来鉴别员工每一项胜任力与标准要求的差异。（表五）
2、胜任力评估结果与员工薪酬
（1）岗位管理模式中胜任力模型与员工薪酬
通过以上分析，我们明确了，一方面，虽然企业中员工薪酬水平主要以岗位价值为主要确定因素，但引入胜任力模型并将员工针对其的胜任力评估结果应用到人力资源管理实践中还是非常有必要的，因为它可以在同人力资源管理其他管理手段相配合的基础上，对知识型员工起到更强的激励作用；但另一方面，胜任力评估结果的使用，还是应该围绕岗位评估体现的岗位在企业中的价值含量为核心来进行，基于企业的业务类型、复杂的工作流程、企业管理水平和方式、企业文化等等方面的考虑，在企业中还是不能使用完全依据胜任力评估结果付薪的人力资源管理模式。
（2）胜任力工资或宽带薪酬使员工薪酬与胜任力评估挂钩
首先，可以考虑在销售序列员工的薪酬结构中加入由胜任力水平确定的薪酬模块。在很多的国有企业中，薪酬结构中都会包含一个重要的部分，那就是技能工资。但目前这部分的薪酬在员工的全部薪酬中所占部分往往很小，通常只有全部薪酬的1/20，甚至很多均不再与员工的薪酬直接挂钩。从这个角度上而言，我们可以使用针对通信运营企业销售序列开发的胜任力模型对员工进行评价，同时在薪酬结构中加大胜任力工资所占比重或加入胜任力工资的部分，这部分薪酬直接与胜任力评估结果挂钩，根据定期评估的结果，上下浮动。
其次，也可以将胜任力评估的结果使用在宽带薪酬管理模式下薪点的确定中。如果在企业的人力资源管理中，岗位价值确定的员工薪酬固定部分是一个宽带，那么员工的实际薪酬额度具体落在宽带中的哪个薪点，可以通过使用胜任力评估结果来确定。这样，也就实现了以岗位价值为主，胜任力评估结果辅助的员工薪酬的确定。
3、胜任力评估结果与员工职业发展
（1）胜任力评估结果与绩效结果共同作用的员工职业发展 如模型所示，对于销售序列的员工，在基于业绩和工作职责的绩效考核评估和基于销售序列胜任力模型的胜任力评估后，进行双重评估结果的对比分析，高绩效高胜任力的员工（第一象限），应该给予其相应职级或薪酬的晋升，给予其发展的空间；低绩效、高胜任力的员工（第二象限）应该基于绩效考核结果详细的分析其绩效不够理想的原因，进而进行有针对性的绩效指导，帮助其逐步提升业绩，实现在绩效上的提升和发展；低胜任力低绩效的员工（第三象限），可以考虑结合员工的胜任力特点，将其更换到与其胜任力水平匹配的岗位上去，使之在更适合的岗位上发挥作用，让合适的人作合适的事，也是一种激励的方式；而对于高绩效低胜任力的员工（第四象限）而言，我们可以分析，他在哪些胜任力条目上胜任力水平薄弱，导致了其胜任力评估水平较低，从而可以挑选那些通过培训可以提升的胜任力，有针对性的指导员工参加相应培训和锻炼，来尽快的提升特定的专业胜任力，帮助他们实现在专业胜任力方面的提升，从而逐步实现职业发展。
（2）基于胜任力评估结果的员工培训需求确定
可以分析销售序列的员工，针对胜任力模型，具体在那些胜任力项目上得分低，没有达到标准的要求，这些可以通过各个胜任力条目的分项得分一一确定。由于一方面，胜任力模型的制定是在一定程度上反映了企业战略对销售人员队伍提出的胜任力要求，而另一方面，我们可以得到实际的销售序列的员工都在哪项胜任力项目上有欠缺，这样，我们就可以实现从战略要求的角度，更加具体的收集到员工在哪方面需要得到培训。
结论
本文重点阐述的整个构建方法从对企业的战略分析入手，首先研究战略对企业销售人员队伍提出的整体胜任力素质要求；其次，统筹规划了研究的各种资源，确定了具体的研究方法，即访谈、发放问卷、专家组论证和行为事件访谈相结合的研究方法；第三，进行了基于销售序列的岗位说明书的分析，以及针对管理者和专业人员的访谈，澄清、梳理、类集了销售序列的典型岗位，提取了其核心职责，更进一步的得到了具体工作职责对销售序列员工提出的胜任力的具体要求；第四，向销售序列实际工作的员工发放“胜任力问卷”，收集并分析员工自身是如何认识销售序列的岗位所需要的胜任力及其水平的，形成了胜任力词典的基本范围；第五，基于访谈和问卷分析的结果，召开由序列内符合一定条件的专家参加的专家组论证，通过既定的程序，组织专家研究讨论得到了销售序列的胜任力词典、胜任力层级划分、 层级胜任力标准要求的定义以及任职资格要求；第六，将形成的整套胜任力模型通过实际使用和广泛征求意见进行了验证和修订。
整套胜任力模型的构建过程和方法，是基于结合国有企业特点、节约成本、合理使用资源前提下的相对科学的研究过程，不仅为销售序列胜任力模型的构建摸索了一整套构建的程序和方法，同时也为其他序列专业胜任力模型的构建提供了具有借鉴意义的详细的研究方法。
在通过比较科学的方法，实践研究得到了通信企业销售序列胜任力模型的基础上，我们结合工作过程中对于胜任力模型的使用方法的一些想法进行了简单的总结。在本文中，我们阐述了使用胜任力模型进行评估的方法，胜任力模型的使用在员工薪酬确定中可以起到的决定作用，胜任力评估结果与绩效考核结果共同应用作用于员工的职业发展的管理思路，以及胜任力评估结果在员工培训需求的确定时可以起到的积极作用。
由于胜任力模型的构建和使用在国有企业均属起步阶段，并没有很多实践经验可以借鉴和学习，同时，对于集团型的大型国有企业而言，在应用中势必也会遇到更多需要在实践中解决的问题，这就对企业人力资源工作者就胜任力模型理论和实践操作水平提出了更高的要求，目前还没能掌握胜任力模型运用所要求的知识和技能的人力资源工作者，需要在短时间内进行强化培训，加强理解和认识的同时提升理论水平和实际操作的能力，这样才能保证胜任力模型的切实使用和完善。
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（作者单位：中国联合网络通信集团有限公司）