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近年来，我国的农村信用社正朝着股份化、商业化、规模化及市场化的方向发展。随着金融业的快速发展以及生产力水平的不断提高，我国的农村信用社为适应其发展，应改革其制度，将合作制演变为股份制，构建农村商业银行。创造利于公平竞争的政策环境是农村信用社发展商业化的基础，其实质在于减免税收，增加财政的补贴。
费县农商银行牢固树立“领导为员工服务、机关为基层服务、全员为客户服务”的服务理念，坚持以市场为导向，勇于破除阻碍发展的各种体制性、机制性障碍，推动改制转型，实现了改革发展新跨越。
一、推动农信社改制的原因和优势
（一）少数农村信用社的入股管理不当
在我国农村信用社的改革过程中，其自身的发展与国家资金密切联系，其改革目标与政府的资金扶持相结合，政府激励农村信用社通过各种途径，以减少其贷款，增加资本。但由于我国农村信用社的不足，如资产质量不高、亏损挂账多及资本的补充率低等，这些均使我国的农村信用社难以适应农村经济的发展需求，难以实现资本充足的目的。基于这种因素的影响，少数农村信用社通过人为的方式，在短期内加大资本的充足，提高其资产的质量。也就是将准备到期或期限已到但无法实时收回的账款，采用展期或借新还旧的方法，将这些贷款转变为正常贷款，以减少不良的贷款。再者，有些农村信用社在实施入股管理时，操作过于简单，并且在发放贷款时通常将入股作为基本条件，甚至某些信用社为获取政府的政策支持，收集很多名为股金，但实为存款的假股金。
（二）农村信用社的产权归属不明确
农村信用社顺利发展的基本条件在于制定归属清晰的产权制度，目的是为了在合作金融中的所有成员间构建一项密切联系的产权制度。然而，我国农村合作金融的产权制度至今尚未得到正确落实，造成我国的农村信用社还存在很多问题。自1996年起，我国的农信社脱离于农业银行，恢复合作金融组织的地位，农民可通过入股的形式成为社员，拥有其产权，信用社的产权关系本应明确。然而我国多数的农信社并非新建，而是由多次变化的原有信用社发展而成，其所有者的权益归属不清晰。加上多数地区的农村信用社在实际操作时，规定社员入股的金额一致，享有保息分红并可随时退股等，这些与原本的存款差距不大，造成社员未能形成单独的产权，难以和农村信用社建立固定的利益约束制度。
（三）农村商业银行的优势
首先，农商行的资金来源广于农信社。基于我国农商行的制度为股份制，因此，随着股份制的改革，其为我国的金融产业提供良好机遇，我国农商行的资金来源将更加广泛，不再仅限于农信社的成员资金。若农信社的发展迅速，符合上市的要求，我国的农商行将申请上市，以收集更多的资金，扩大资金来源，利于资本结构的优化，降低风险，从而满足“三农”的需要。
其次，我国农商行的服务质量高于农信社。由于我国的农村商业银行实施当代企业的管理方式，要求提高员工的素质，改善服务质量。重视客户服务，为客户提供更多的创新产品，以满足客户的需求。如，北京农商行为满足客户购买国债的需要，销售一定数量的国债，为农民提供良好的投资渠道。组建银行机构，能有效增加县域资金的供应；通过扩充资本金，单户贷款的额度将随之大幅提高，可为中小企业提供额度更大、品种更多、效率更高的金融服务。
再次，改制有利于增强经营活力。当前，困扰农信社业务发展的主要障碍是历史包袱和法人治理结构不完善，借组建商业银行的良机，通过市场化手段，可有效化解历史包袱；引进战略投资者，培育一批有较强经济实力的大股东，可帮助农信社完善法人治理结构；引导现有股东积极增资扩股，适当提高资本集中度，可增强股民对农信社改制的关注和支持。
二、推动农信社改制的有效措施
（一）转换用人机制
一是实施全员持证上岗。制定《岗位资格认证管理办法》，按照经营管理、会计、业务、监察保卫、综合五个专业，通过严格考试取得岗位资格证，持证越多，从事岗位范围越广，等级越高，晋升机会越大，引导员工多考证、多持证，成为复合型人才，适应新形势下日趋激烈的业务竞争需要。
二是实施岗位竞聘。建立公推式的干部晋升通道，对部室、支行公开竞聘定“帅”，下放人事权，由“帅”自主点“将”选“兵”，实行双向选择，竞聘事先做到公布岗位条件、工作标的，事中公开透明，结果公平公正，把守法规、会管理、善经营的人员推到管理岗位。2009年以来3次竞聘共有66名优秀员工走上了管理岗位，有21名中层干部落聘，真正让员工感受到了想干事的给机会、会干事的给岗位、干成事的给职位。
三是实行不经信贷岗位锻炼的员工不予提拔制度，建立“优秀柜员→客户经理→信贷副行长→中层正职”的晋升通道，同时提高客户经理待遇，实行激励机制，促使内勤向外勤、柜员向信贷岗位合理流动，全行客户经理由66名增加到127名，其中：35岁以下客户经理由4名增加到50名，专科以上学历人员由18名增加到85名。
四是建立城乡员工有序流动机制。为解决城乡岗位差异，制定了《城乡员工有序流动管理办法》，在福利、培训、晋升等方面给予激励，从而引导员工结合自身实际主动申请有序流动，目前已有86名员工自愿申请到偏远乡镇工作，同时顺利解决了36名孕期、哺乳期员工和长期在偏远地区工作员工的实际困难，实现了人力资源管理与业务发展的良性循环。
五是建立后备人才库，实行全员职业生涯规划，选拔60名优秀员工纳入后备人才库进行重点培养，现已有19人走上了管理岗位，为员工搭建了成长进步的平台。
（二）创新等级管理
自2009年以来，按照责权利对等的原则，实行等级部室、等级网点、等级岗位管理。对营业柜员和客户经理实行五级动态管理，与薪酬奖励和绩效考核挂钩。
一是实行部室等级管理。按照贡献度分A、B两级，每年制定职能部室考核办法，按常规工作和重点工作下达工作标的，同时实行部室包点制度，绩效工资50%挂靠包点单位。 二是实行网点等级管理。按照规模与效益原则，将支行分A、B、C三级，支行行长绩效工资系数按等级分别确定为2.2、2.0、1.8倍，实行定量和定性考核相结合的办法，定量指标主要考核业务指标，定性指标主要考核工作质量，由各职能部室按业务条线分别考核确定，总部与各支行签订目标责任状，与绩效考核挂钩，连续三个月完不成任务的支行行长引咎辞职。2012年支行行长最高收入与最低收入比为1.62：1。
三是实行客户经理等级管理。实行客户经理五级管理，提高客户经理薪酬待遇。除基本岗位薪资外，根据存款业务、管理贷款笔数、贷款余额、评级授信户数、贷款利息收入、不良贷款占比等项目计提绩效工资，客户经理最高收入与最低收入比为3.44：1。在均衡不同辖区客户经理收入水平基础上，整体提高计提系数，使客户经理的平均工资保持在柜员平均工资1.5倍以上。对低等级客户经理的经办业务种类进行限制，在高等级高收入的机制下，客户经理队伍素质不断提高，结构不断优化。
四是实行柜员等级管理。将营业柜员分为五级管理，实行比例控制，按季动态管理，绩效工资系数分别为：1.2倍、1.0倍、0.9倍、0.8倍、0.6倍。柜员等级依据基本业务知识、业务技能、工作经验、业务量、合规操作、优质文明服务六个方面进行评定，营业柜员最高年收入与最低年收入比为2：1。通过有效绩效考核，建立了内部竞争机制，实现了“要我干”到“我要干”的巨大转变，真正让“慢牛”动起来、“快牛”跑起来，形成了“以效益为中心，以业绩论英雄，以质量求发展”的良性互动发展模式。
（三）强化领导考核
从解决日常管理中“人情”高于规章、“关系”超越制度的问题入手，积极推行“法规制度前推、权力影响渐退”的理念，使总部班子成员真正成为制度的执行者、员工利益的维护者。建立总部领导班子考核制度，制定《农商银行总部领导班子成员年度考核办法》，分常规工作、重点工作，下达年度工作标的，实行百分制考核，按季考核工作质量和业绩、按季兑现，真正实现了全员考核，考核全覆盖、无盲区，改变了“只考核员工，不考核领导”的现象。同时实行重点工作立项推动责任制，进一步加大考核力度，在项目推进中比速度、比质量、比成效，从而比出能力、比出作风、比出业绩，拉开总部班子成员的薪酬收入档次。制定《规范员工行为八项规定，十条禁令》，班子成员带头执行，全行令行禁止；制定《限时办结制度》，班子成员带头提高工作效率；制定《“不作为、慢作为、乱作为”行为责任追究办法》，班子成员带头作为，全行形成了领导带头、求真务实、务求实效、争创一流”的浓厚氛围。
（四）革新信贷管理
一是建立内部竞争机制。将公司业务部一分为二，与营业部、城区网点不划定营销区域，形成内部竞争机制，抢占城区市场业务，至2013年4月末，城区存款市场占有率较2009年初提高6.1个百分点。
二是改革贷审委运行机制。随机抽调3-5名专管员与相关业务负责人组成贷审委，变过去行政审批为专业审批，保证贷款审查的科学性、权威性、安全性。
三是改革信贷管理机制。实施贷款流程再造，将24名信贷专管员精减为8名，实行总部委派制，强化责任，加大考核力度，每名信贷专管员负责3个支行的贷款审查和风险监控。对信贷专管员按季考核，不能正确履职或履职不到位的，实施末位淘汰。
四是建立贷款责任追究机制。为有效解决贷款管理中责任不清、不追不究和追究不严等严重影响信贷质量的问题，在对全部贷款进行了责任认定、公示并摸底调研的基础上，制定实施了《贷款责任人管理和责任追究办法》，实施划段管理，合理确定贷款责任人的贷款损失率，通过进行责任认定，对超核损积数的贷款责任人进行了责任追究，对低于核损积数的免于问责，在一定程度上实现了尽职免责制度管理方式的突破，有效解决了惧贷、惜贷问题。
五是完善客户经理A、B岗制度。赋予A、B岗不同职责，实施贷款调查、发放、管理主、副责和主办、复核制度，并在分配上体现责、利对等，调动了A、B岗协同作战的积极性，改变了单人贷款调查主观性、片面性、随意性，实现了贷款管理的阳光操作，有效提升了信贷资产质量。目前，全辖无非应计贷款、无不良贷款的“双无”支行达到7家，占全辖机构的29.2%。
2009年以来，该行实现了从农联社到农合行再到农商行的“三级跳”，2012年监管评级达到2C，被临沂银监分局树为全市“标杆银行”，至2013年5月末，各项存款余额79.06亿元，各项贷款余额52.15亿元。
三、国家应加大政策扶持力度，持续推进改制步伐
随着近几年来，农村信用社改革试点工作取得了明显的成效：管理体制初步建立、产权制度改革取得阶段性成果、服务“三农”方向进一步明确、资产质量和经营状况得到好转，但是农信社的改制道路并不是一帆风顺，国家应加大政策扶持力度，使农村信用社在社会主义新农村建设中发挥更加积极的作用。
一是比照国家对国有商业银行财政注资和不良贷款剥离的方式，降低专项央行票据兑付“门槛”。同时，2002年底实际资不抵债额应以权威中介机构在清产核资后的确认数为准，而不以农村信用社报表数为准，以体现政策公允性原则。
二是对贫困地区农村信用社发放的农业贷款给予一定比例的财政专项补贴。
三是对贫困地区农村信用社的税收减免扶持政策再延长10-15年。
四是取消对农村信用社的经营限制政策，帮助拓展优良客户市场。
五是妥善解决行政机关、公职人员向农村信用社承贷、担保及私贷公用形成的不良贷款等问题，化解历史包袱。
六是切实解决接受农村合作基金会的遗留问题和对已关闭城市信用社的债权问题，保全农村信用社资产。
七是地方政府要切实改善信用环境，出台保护农村信用社合法权益、降低农村信用社维权成本的相关办法，以增强农村信用社支持“三农”和县域经济发展的积极性。
（作者单位：费县农商行）
费县农商银行牢固树立“领导为员工服务、机关为基层服务、全员为客户服务”的服务理念，坚持以市场为导向，勇于破除阻碍发展的各种体制性、机制性障碍，推动改制转型，实现了改革发展新跨越。
一、推动农信社改制的原因和优势
（一）少数农村信用社的入股管理不当
在我国农村信用社的改革过程中，其自身的发展与国家资金密切联系，其改革目标与政府的资金扶持相结合，政府激励农村信用社通过各种途径，以减少其贷款，增加资本。但由于我国农村信用社的不足，如资产质量不高、亏损挂账多及资本的补充率低等，这些均使我国的农村信用社难以适应农村经济的发展需求，难以实现资本充足的目的。基于这种因素的影响，少数农村信用社通过人为的方式，在短期内加大资本的充足，提高其资产的质量。也就是将准备到期或期限已到但无法实时收回的账款，采用展期或借新还旧的方法，将这些贷款转变为正常贷款，以减少不良的贷款。再者，有些农村信用社在实施入股管理时，操作过于简单，并且在发放贷款时通常将入股作为基本条件，甚至某些信用社为获取政府的政策支持，收集很多名为股金，但实为存款的假股金。
（二）农村信用社的产权归属不明确
农村信用社顺利发展的基本条件在于制定归属清晰的产权制度，目的是为了在合作金融中的所有成员间构建一项密切联系的产权制度。然而，我国农村合作金融的产权制度至今尚未得到正确落实，造成我国的农村信用社还存在很多问题。自1996年起，我国的农信社脱离于农业银行，恢复合作金融组织的地位，农民可通过入股的形式成为社员，拥有其产权，信用社的产权关系本应明确。然而我国多数的农信社并非新建，而是由多次变化的原有信用社发展而成，其所有者的权益归属不清晰。加上多数地区的农村信用社在实际操作时，规定社员入股的金额一致，享有保息分红并可随时退股等，这些与原本的存款差距不大，造成社员未能形成单独的产权，难以和农村信用社建立固定的利益约束制度。
（三）农村商业银行的优势
首先，农商行的资金来源广于农信社。基于我国农商行的制度为股份制，因此，随着股份制的改革，其为我国的金融产业提供良好机遇，我国农商行的资金来源将更加广泛，不再仅限于农信社的成员资金。若农信社的发展迅速，符合上市的要求，我国的农商行将申请上市，以收集更多的资金，扩大资金来源，利于资本结构的优化，降低风险，从而满足“三农”的需要。
其次，我国农商行的服务质量高于农信社。由于我国的农村商业银行实施当代企业的管理方式，要求提高员工的素质，改善服务质量。重视客户服务，为客户提供更多的创新产品，以满足客户的需求。如，北京农商行为满足客户购买国债的需要，销售一定数量的国债，为农民提供良好的投资渠道。组建银行机构，能有效增加县域资金的供应；通过扩充资本金，单户贷款的额度将随之大幅提高，可为中小企业提供额度更大、品种更多、效率更高的金融服务。
再次，改制有利于增强经营活力。当前，困扰农信社业务发展的主要障碍是历史包袱和法人治理结构不完善，借组建商业银行的良机，通过市场化手段，可有效化解历史包袱；引进战略投资者，培育一批有较强经济实力的大股东，可帮助农信社完善法人治理结构；引导现有股东积极增资扩股，适当提高资本集中度，可增强股民对农信社改制的关注和支持。
二、推动农信社改制的有效措施
（一）转换用人机制
一是实施全员持证上岗。制定《岗位资格认证管理办法》，按照经营管理、会计、业务、监察保卫、综合五个专业，通过严格考试取得岗位资格证，持证越多，从事岗位范围越广，等级越高，晋升机会越大，引导员工多考证、多持证，成为复合型人才，适应新形势下日趋激烈的业务竞争需要。
二是实施岗位竞聘。建立公推式的干部晋升通道，对部室、支行公开竞聘定“帅”，下放人事权，由“帅”自主点“将”选“兵”，实行双向选择，竞聘事先做到公布岗位条件、工作标的，事中公开透明，结果公平公正，把守法规、会管理、善经营的人员推到管理岗位。2009年以来3次竞聘共有66名优秀员工走上了管理岗位，有21名中层干部落聘，真正让员工感受到了想干事的给机会、会干事的给岗位、干成事的给职位。
三是实行不经信贷岗位锻炼的员工不予提拔制度，建立“优秀柜员→客户经理→信贷副行长→中层正职”的晋升通道，同时提高客户经理待遇，实行激励机制，促使内勤向外勤、柜员向信贷岗位合理流动，全行客户经理由66名增加到127名，其中：35岁以下客户经理由4名增加到50名，专科以上学历人员由18名增加到85名。
四是建立城乡员工有序流动机制。为解决城乡岗位差异，制定了《城乡员工有序流动管理办法》，在福利、培训、晋升等方面给予激励，从而引导员工结合自身实际主动申请有序流动，目前已有86名员工自愿申请到偏远乡镇工作，同时顺利解决了36名孕期、哺乳期员工和长期在偏远地区工作员工的实际困难，实现了人力资源管理与业务发展的良性循环。
五是建立后备人才库，实行全员职业生涯规划，选拔60名优秀员工纳入后备人才库进行重点培养，现已有19人走上了管理岗位，为员工搭建了成长进步的平台。
（二）创新等级管理
自2009年以来，按照责权利对等的原则，实行等级部室、等级网点、等级岗位管理。对营业柜员和客户经理实行五级动态管理，与薪酬奖励和绩效考核挂钩。
一是实行部室等级管理。按照贡献度分A、B两级，每年制定职能部室考核办法，按常规工作和重点工作下达工作标的，同时实行部室包点制度，绩效工资50%挂靠包点单位。 二是实行网点等级管理。按照规模与效益原则，将支行分A、B、C三级，支行行长绩效工资系数按等级分别确定为2.2、2.0、1.8倍，实行定量和定性考核相结合的办法，定量指标主要考核业务指标，定性指标主要考核工作质量，由各职能部室按业务条线分别考核确定，总部与各支行签订目标责任状，与绩效考核挂钩，连续三个月完不成任务的支行行长引咎辞职。2012年支行行长最高收入与最低收入比为1.62：1。
三是实行客户经理等级管理。实行客户经理五级管理，提高客户经理薪酬待遇。除基本岗位薪资外，根据存款业务、管理贷款笔数、贷款余额、评级授信户数、贷款利息收入、不良贷款占比等项目计提绩效工资，客户经理最高收入与最低收入比为3.44：1。在均衡不同辖区客户经理收入水平基础上，整体提高计提系数，使客户经理的平均工资保持在柜员平均工资1.5倍以上。对低等级客户经理的经办业务种类进行限制，在高等级高收入的机制下，客户经理队伍素质不断提高，结构不断优化。
四是实行柜员等级管理。将营业柜员分为五级管理，实行比例控制，按季动态管理，绩效工资系数分别为：1.2倍、1.0倍、0.9倍、0.8倍、0.6倍。柜员等级依据基本业务知识、业务技能、工作经验、业务量、合规操作、优质文明服务六个方面进行评定，营业柜员最高年收入与最低年收入比为2：1。通过有效绩效考核，建立了内部竞争机制，实现了“要我干”到“我要干”的巨大转变，真正让“慢牛”动起来、“快牛”跑起来，形成了“以效益为中心，以业绩论英雄，以质量求发展”的良性互动发展模式。
（三）强化领导考核
从解决日常管理中“人情”高于规章、“关系”超越制度的问题入手，积极推行“法规制度前推、权力影响渐退”的理念，使总部班子成员真正成为制度的执行者、员工利益的维护者。建立总部领导班子考核制度，制定《农商银行总部领导班子成员年度考核办法》，分常规工作、重点工作，下达年度工作标的，实行百分制考核，按季考核工作质量和业绩、按季兑现，真正实现了全员考核，考核全覆盖、无盲区，改变了“只考核员工，不考核领导”的现象。同时实行重点工作立项推动责任制，进一步加大考核力度，在项目推进中比速度、比质量、比成效，从而比出能力、比出作风、比出业绩，拉开总部班子成员的薪酬收入档次。制定《规范员工行为八项规定，十条禁令》，班子成员带头执行，全行令行禁止；制定《限时办结制度》，班子成员带头提高工作效率；制定《“不作为、慢作为、乱作为”行为责任追究办法》，班子成员带头作为，全行形成了领导带头、求真务实、务求实效、争创一流”的浓厚氛围。
（四）革新信贷管理
一是建立内部竞争机制。将公司业务部一分为二，与营业部、城区网点不划定营销区域，形成内部竞争机制，抢占城区市场业务，至2013年4月末，城区存款市场占有率较2009年初提高6.1个百分点。
二是改革贷审委运行机制。随机抽调3-5名专管员与相关业务负责人组成贷审委，变过去行政审批为专业审批，保证贷款审查的科学性、权威性、安全性。
三是改革信贷管理机制。实施贷款流程再造，将24名信贷专管员精减为8名，实行总部委派制，强化责任，加大考核力度，每名信贷专管员负责3个支行的贷款审查和风险监控。对信贷专管员按季考核，不能正确履职或履职不到位的，实施末位淘汰。
四是建立贷款责任追究机制。为有效解决贷款管理中责任不清、不追不究和追究不严等严重影响信贷质量的问题，在对全部贷款进行了责任认定、公示并摸底调研的基础上，制定实施了《贷款责任人管理和责任追究办法》，实施划段管理，合理确定贷款责任人的贷款损失率，通过进行责任认定，对超核损积数的贷款责任人进行了责任追究，对低于核损积数的免于问责，在一定程度上实现了尽职免责制度管理方式的突破，有效解决了惧贷、惜贷问题。
五是完善客户经理A、B岗制度。赋予A、B岗不同职责，实施贷款调查、发放、管理主、副责和主办、复核制度，并在分配上体现责、利对等，调动了A、B岗协同作战的积极性，改变了单人贷款调查主观性、片面性、随意性，实现了贷款管理的阳光操作，有效提升了信贷资产质量。目前，全辖无非应计贷款、无不良贷款的“双无”支行达到7家，占全辖机构的29.2%。
2009年以来，该行实现了从农联社到农合行再到农商行的“三级跳”，2012年监管评级达到2C，被临沂银监分局树为全市“标杆银行”，至2013年5月末，各项存款余额79.06亿元，各项贷款余额52.15亿元。
三、国家应加大政策扶持力度，持续推进改制步伐
随着近几年来，农村信用社改革试点工作取得了明显的成效：管理体制初步建立、产权制度改革取得阶段性成果、服务“三农”方向进一步明确、资产质量和经营状况得到好转，但是农信社的改制道路并不是一帆风顺，国家应加大政策扶持力度，使农村信用社在社会主义新农村建设中发挥更加积极的作用。
一是比照国家对国有商业银行财政注资和不良贷款剥离的方式，降低专项央行票据兑付“门槛”。同时，2002年底实际资不抵债额应以权威中介机构在清产核资后的确认数为准，而不以农村信用社报表数为准，以体现政策公允性原则。
二是对贫困地区农村信用社发放的农业贷款给予一定比例的财政专项补贴。
三是对贫困地区农村信用社的税收减免扶持政策再延长10-15年。
四是取消对农村信用社的经营限制政策，帮助拓展优良客户市场。
五是妥善解决行政机关、公职人员向农村信用社承贷、担保及私贷公用形成的不良贷款等问题，化解历史包袱。
六是切实解决接受农村合作基金会的遗留问题和对已关闭城市信用社的债权问题，保全农村信用社资产。
七是地方政府要切实改善信用环境，出台保护农村信用社合法权益、降低农村信用社维权成本的相关办法，以增强农村信用社支持“三农”和县域经济发展的积极性。
（作者单位：费县农商行）