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知识经济时代人力资源管理的重要性愈加突出。然而，当前国有企业在人才方面却呈萎缩状态，问题何在?
在人才上面临的问题
吸引和保留 据统计，国企大中专以上文化程度的职工占总体比例不足10％，员工对国企的用人机制、中高层和基层管理水平的评价均低于民企，更落后于三资企业。对比研究发现，国企员工的流动率并不比合资企业低。究其原因：①社会所能提供的高素质经营管理人才在数量上远远满足不了需求，②合资企业、跨国公司依靠高薪及福利与国企争夺人才。资料显示，外商独资企业经营者的平均收入是国企经营者的5.35倍，实际差距恐怕还要大得多。③随着住房、医疗制度的改革，国企员工“跳槽”的经济成本大大降低；同时，人员流动的制度障碍也随着劳动人事制度的改革而逐步破除。二十世纪八十年代国企职工年平均流动率为2.8％，九十年代已上升为3.3％。
行为政府化 国企在潜意识中政治气氛浓厚，重“名”而不重“实”，大多数经营者由行政任命，强调政治表现，但有些业务骨干却因不善拉关系而受到冷遇，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益，而人力资源管理的重心则是中长期规划。大多数国企尚未成立真正意义上的人力资源部门，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的措施、理念被动接受，行动迟缓。不少国企领导较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标也不能保证它在下一任内的延续性，更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。
企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，凝聚力微弱 多数企业对企业文化的理解肤浅，没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造就了僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外的优秀人才。人力资源在国企尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进较普遍地模仿照搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族性、文化传统、行业特征及企业具体情况的结合。
改革人力资源管理的措施
不少成功的国企改革已证明，只要有改进工作的动机，切实从企业的实际出发，充分利用现有的优势，人力资源工作可以在循序渐进的变革中取得较大进展。
人力资源投资观念的确立与人力资源开发投资的增加 人力资源管理绝不是照搬一些先进单位的经验就可以解决的。作为一种经济性资源，人力资源具有资本属性，它是社会和个人投资的产物，人力资源的质量完全取决于投资程度。一个人的能力固然与先天因素有关，但能力获取的后天性是最主要的。一个人后天获取能力的过程，便是接受培训教育的过程，教育培训就是一种投资，而不是一种消费，人力资源投资是人力资本形成的基本条件。
当今世界，“投资于人力资源并使之优先发展”已成为大多数国家的战略共识。在发达国家，培训费用在过去10年间一直是政府支出项目中增加最快的一项。许多国家尽管受财政的压力，但仍试图不断加大人力资源投资的强度。在发达国家用于人力资源的投资占国民生产总值的比例平均为6.5％左右，发展中国家平均为4％，世界平均水平为5.7％，“投资于培训”已成为许多企业和公司的投资重点。美国伦纳德公司每年用于每位员工的培训费用达1000美元，日产汽车公司在美国田纳西州开始经营时，工厂开工前，它花了6300万美元培训约2000名工人，每个人培训费多达3万美元。
完善人才激励机制与约束机制。在激励方面，实行人才持股制、制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以有效地吸引人才、培养人才和留住人才。首先是激活，国企不是没有人才而是用不好人才。张瑞敏著名的“休克鱼”理论讲的就是要用优秀的企业文化施加巨大的力量，把“休克”的人才“打醒”，实在不醒的坚决淘汰。其次，大刀阔斧地改革过时的工资制度，真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系，使激活了的员工既有压力又有外部推动力，不断改进和提高绩效。再次，从物质、精神两个方面入手，对员工形成牵引力。物质即合理的管理和报酬体系，精神即企业文化建设，以远景目标吸引员工，以核心价值观培养员工的认同感。最后是内激励，从根本上尊重、信任员工，使企业变成一个学习型组织，以此达到对员工内在驱动和持续激活的目的。在约束机制方面，主要是完善法律约束、舆论约束和道德约束体系。
加强人才的培训教育 人力资本的多少取决于人才对知识与经验的积累和知识的更新速度。政府和企业要投入更多的资金，建立与完善有效的培训教育机制，创造良好的再学习环境，在企业确立终身学习制。当今世界，知识、技能发展变化的速度越来越快，学习已不是人生某个阶段的事情。在处于不断变化的新信息社会中，不能期望受到一次教育就一劳永逸，没有一种知识或技能可终身受用。教育与培训第一次真正成为以这种或那种方式贯穿于人的一生过程的重要内容，其目的和形式必须适应人在不同发展阶段上的需求。正如约翰·奈斯比特所言“当今，大学越来越像企业，而公司越来越像大学。”
创建良好的人才工作与发展环境，加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化氛围，加强人与人之间轻松愉快的沟通和交流，让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的机会，做到人尽其才，才尽其用。
现在，很多企业都在强调通过创新活动来建立自己的竞争优势，但事实上企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿。只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的，所以说，杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。企业要想和竞争对手拉开差距，保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。
在人才上面临的问题
吸引和保留 据统计，国企大中专以上文化程度的职工占总体比例不足10％，员工对国企的用人机制、中高层和基层管理水平的评价均低于民企，更落后于三资企业。对比研究发现，国企员工的流动率并不比合资企业低。究其原因：①社会所能提供的高素质经营管理人才在数量上远远满足不了需求，②合资企业、跨国公司依靠高薪及福利与国企争夺人才。资料显示，外商独资企业经营者的平均收入是国企经营者的5.35倍，实际差距恐怕还要大得多。③随着住房、医疗制度的改革，国企员工“跳槽”的经济成本大大降低；同时，人员流动的制度障碍也随着劳动人事制度的改革而逐步破除。二十世纪八十年代国企职工年平均流动率为2.8％，九十年代已上升为3.3％。
行为政府化 国企在潜意识中政治气氛浓厚，重“名”而不重“实”，大多数经营者由行政任命，强调政治表现，但有些业务骨干却因不善拉关系而受到冷遇，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益，而人力资源管理的重心则是中长期规划。大多数国企尚未成立真正意义上的人力资源部门，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的措施、理念被动接受，行动迟缓。不少国企领导较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标也不能保证它在下一任内的延续性，更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。
企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，凝聚力微弱 多数企业对企业文化的理解肤浅，没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造就了僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外的优秀人才。人力资源在国企尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进较普遍地模仿照搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族性、文化传统、行业特征及企业具体情况的结合。
改革人力资源管理的措施
不少成功的国企改革已证明，只要有改进工作的动机，切实从企业的实际出发，充分利用现有的优势，人力资源工作可以在循序渐进的变革中取得较大进展。
人力资源投资观念的确立与人力资源开发投资的增加 人力资源管理绝不是照搬一些先进单位的经验就可以解决的。作为一种经济性资源，人力资源具有资本属性，它是社会和个人投资的产物，人力资源的质量完全取决于投资程度。一个人的能力固然与先天因素有关，但能力获取的后天性是最主要的。一个人后天获取能力的过程，便是接受培训教育的过程，教育培训就是一种投资，而不是一种消费，人力资源投资是人力资本形成的基本条件。
当今世界，“投资于人力资源并使之优先发展”已成为大多数国家的战略共识。在发达国家，培训费用在过去10年间一直是政府支出项目中增加最快的一项。许多国家尽管受财政的压力，但仍试图不断加大人力资源投资的强度。在发达国家用于人力资源的投资占国民生产总值的比例平均为6.5％左右，发展中国家平均为4％，世界平均水平为5.7％，“投资于培训”已成为许多企业和公司的投资重点。美国伦纳德公司每年用于每位员工的培训费用达1000美元，日产汽车公司在美国田纳西州开始经营时，工厂开工前，它花了6300万美元培训约2000名工人，每个人培训费多达3万美元。
完善人才激励机制与约束机制。在激励方面，实行人才持股制、制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以有效地吸引人才、培养人才和留住人才。首先是激活，国企不是没有人才而是用不好人才。张瑞敏著名的“休克鱼”理论讲的就是要用优秀的企业文化施加巨大的力量，把“休克”的人才“打醒”，实在不醒的坚决淘汰。其次，大刀阔斧地改革过时的工资制度，真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系，使激活了的员工既有压力又有外部推动力，不断改进和提高绩效。再次，从物质、精神两个方面入手，对员工形成牵引力。物质即合理的管理和报酬体系，精神即企业文化建设，以远景目标吸引员工，以核心价值观培养员工的认同感。最后是内激励，从根本上尊重、信任员工，使企业变成一个学习型组织，以此达到对员工内在驱动和持续激活的目的。在约束机制方面，主要是完善法律约束、舆论约束和道德约束体系。
加强人才的培训教育 人力资本的多少取决于人才对知识与经验的积累和知识的更新速度。政府和企业要投入更多的资金，建立与完善有效的培训教育机制，创造良好的再学习环境，在企业确立终身学习制。当今世界，知识、技能发展变化的速度越来越快，学习已不是人生某个阶段的事情。在处于不断变化的新信息社会中，不能期望受到一次教育就一劳永逸，没有一种知识或技能可终身受用。教育与培训第一次真正成为以这种或那种方式贯穿于人的一生过程的重要内容，其目的和形式必须适应人在不同发展阶段上的需求。正如约翰·奈斯比特所言“当今，大学越来越像企业，而公司越来越像大学。”
创建良好的人才工作与发展环境，加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化氛围，加强人与人之间轻松愉快的沟通和交流，让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的机会，做到人尽其才，才尽其用。
现在，很多企业都在强调通过创新活动来建立自己的竞争优势，但事实上企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿。只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的，所以说，杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。企业要想和竞争对手拉开差距，保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。