如果没有创新,一个公司无法在市场生存和成长。竞争者将复制或替代你现有的优势。通过减少成本,只能给改进生产力带来较小的提升,真正大的提升是通过更伟大的市场分享一创新性的改良和新产品来实现。创新是一种能力,它不仅适用于消费品和服务,也适用于商业模式。
　　在过去的十年内,大量的创新蜂拥而至。其中大部分并不是全新的事物,而是旧竞争性市场需求在规模和范围上适应新商业组织和消费者需求的产物。由于商业规模扩大和消费市场变得越来越复杂,公司需要新的流程以保障跨市场、跨部门之间的高效创新。我们提出了一个新的创新流程,帮助公司在目前条件下的创新向前推进。
　　
　　创新的战略问题
　　
　　每家企业必须决定它们搜索并且创新的焦点在哪里,是在企业内部搜索,还是外部?创新思想是自上而下,还是自下而上?源自企业内部或者外部的创新成果如何实现?企业内部的创新责任由哪里负责?创新是否该脱离核心业务,或者在核心业务内部整合?正式或者非正式的创新管理过程如何?
　　我在中国的经验使我在过去的十年里,关注过某些这样的问题。中国企业倾向于或着眼于外部进行创新。规模较小的企业认为补贴内部创新所付出的代价非自己所能够承担。国有企业太官僚,以至于无法进行内部发明,或者没有足够的资源能力来获得外部创新。当然,最大的问题在于中国企业忙于复制和“山寨”国内外其他企业的创新产品,以实现自己的创新力。这种现象从根本上归咎于对短期现金流和利润的财务要求,以及中国知识产权保护制度不够完善。政府为了能使中国企业通过创新来提高利润率,正在努力纠正这些缺陷,包括建立长期金融目标和加强知识产权保护。
　　在中国,创新与其他大部分商业决策一样,都是自上而下的。中国仍然是个等级森严的社会,它的商业、市场和技术创新都将被限制而遵循这种自上而下的商业文化。新的企业正在努力变得更加以团队为导向,但是这与美国商业文化动员和鼓励自下而上的创新相去甚远。
　　至于创新的地点和机制,我基本上看不到中国企业在企业内部有过正式组织的迹象。它们更多地表现出对核心业务的关注,而基本上不专门花精力研究方法论。这将对中国企业变得强大和全球化提出挑战。
　　
　　消费创新是一个阶段性连续的过程
　　
　　创新过程可以分成很多阶段,其中每一个阶段都会是通往最终商业化新想法的必经之路。你必须经过每一个阶段才能顺利到达下一个阶段。
　　
　　灵感的萌发
　　1　趋势发掘是一种为企业创新寻找新的灵感的方法。中国的社会正在飞速地改变,制造能力也在飞速地改变。企业必须敏感地掌握消费者因社会行为的快速变化而产生的最新的需求。它们需要通过集思广益和其他共同挖掘的方法来辨别这些变化。
　　2　锚定:许多受过教育的中国人都在努力寻找精神支柱。在物质需求之外,他们更愿意追寻能够丰富其精神生活的体验。而这对旅游、教育、媒体和文化、艺术和设计、服装设计和建筑都有着形式各异的影响。
　　3　活得更好、更健康:人们通过更好的营养品和更多的健身活动让自己活得更健康和有活力。有机食品、食品加工、体育运动和器材、药品和饮食都被这种态度所影响。
　　4　亲和力:更小的家庭规模增加了儿童和青年的社会网络。Facehook、土豆、酷6、优酷以及新浪中国都是为了满足此类社会交往需求而产生的创新。还有很多其他的趋势为交往和网络方面的创新提供更多的机会。
　　5　修正分析:现在有很多种方法去修改一种现有产品以添加新的价值进去。电视制造商已经把卡拉OK添进电视机里以带给人们一种额外形式的娱乐;果汁饮料里也已经加入了维生素;消费类电子设备已经变得越来越小,更容易操作;而牛仔裤在为保持高价和时尚寻找无穷无尽的新饰品和设计特点。
　　6　特性清单:真的是修正的显微镜。每一个产品的组成部分和功能都可以细分以认真研究和改进进而提升其整体性能。每一个汽车制造商都在寻求改善其车辆的每一个属性以赢得更多消费者的认可。
　　7　强迫关系:竞争迫使企业通过新的战略伙伴关系向客户扩展其价值主张,以寻找新的利润途径。在金融界、IT和软件界尤其如此。IBM引领了此次扩展,其业务从设备制造、维修和保养等业务拓展到解决方案软件并最终延伸到客户的业务管理。在此过程中,IBM与许多合作伙伴建立了战略联盟。思科、甲骨文和惠普等巨头正在通过并购整合以往空白领域的方式,企图建立全方位服务的商务解决方案和管理公司。
　　8　形态分析:用全新的角度去看待产品的形式与结构,并想办法重组为客户和社会提供更大的价值。当今最好的例子就是中国对电动车发展的关注。电动汽车是汽车形态的一种变化。电池替换了引擎,而汽车的整体形式、结构和驱动汽车的燃料链为了消费者燃料成本的减少和社会环境福利的增加统统都发生了改变。
　　9　细分思维:它是一个审慎研究拥有广泛群众客户的市场以寻找其中针对性群体的思考过程,这个群体具有鲜明独特的需求却尚未被大众市场满足。创新的挑战就在于恰好满足针对人群的特殊需要却可能与大众市场不太相关;尽管在某些情况下,随着特定细分市场的发展,它可能将最终重塑大众市场。
　　细分思维的经典例子就是克莱斯勒总裁李·艾柯卡在1983年秋天推出迷你货车。该款迷你面包车的推出扭转了克莱斯勒的命运并在汽车行业销售榜上领先长达25年。艾柯卡及其团队看到郊区家庭的车辆需要更多的空间给孩子用和装郊区育儿器具,而传统轿车在结构上有效扩展的空间十分有限。这一新的增长细分需要一个新的汽车平台以满足其家庭的运输需求。早前一些介于轿车和货车之间的多用途车的尝试最终宣告失败。但是,没有其他制造商有决心把公司的未来押在这个细分市场上。艾柯卡及其团队齐心协力整合公司内部全部资源完成了设计和产品,并最终抓住了细分市场的诉求。
　　随着市场用增长对迷你货车做出积极回应,其他制造商带着自己的设计进入了细分市场,很快小型货车控制了大众汽车市场。
　　10　水平创新:它将壮大品牌已有的产品类别延伸到一些完全不同的类别。这些不同的类别可能是:(1)在已有类别之中,但品牌可以在其中可以找到一个更好的位置;(2)或者是一个新发展的类别。以迪士尼为例,著名的电影及主题公园的制作人将其娱乐体验迁移到零售产品。迪士尼将其动画形象品牌化为各种玩具和服装,并开设了自己的品牌商店。今天,迪士尼的零售收入占公司收入的主要部90迪士尼还将像庆典城一样的现场娱乐体验迁移到居住社区把娱乐精神带进社区生活。
　　
　　灵感的筛选
　　创造性的灵感没有尽头。产生这些想法充满了创造性和乐趣。问题在于这些想法对于创造它们的公司而言是不是可行的。它们必须符合公司的使命和声誉。它们必须符合公司的资源和关系。最后,它们还必须预测 潜在的投资回报率和相应的风险水平。
　　许多很好的灵感就是不符合公司的使命和声誉。宝马以为追随哈雷·戴维森的横向扩展到服装领域就会成功。该公司在世界各地的机场和商场零售店里推出了摩托车和汽车服装。这种举动到目前为止都没有成功。首先,没有足够的宝马摩托车和汽车车主以支持商店的销售。其次,宝马没有哈雷那样深的引起全球狂热崇拜的生活方式上的声誉。宝马店现在习惯于送出高价服装作为购买其摩托车和汽车的促销激励。这是对公司资源的巨大浪费,而且其对零售的投资并不像迪斯尼商店一样,设有自己独立的投资回报率。
　　
　　概念开发和测试
　　关于概念开发和测试,一个很好的例子就是一家新成立的名为“柔软儿童服装”的小企业,其总裁杰西卡·埃尔萨斯早期致力于患有自闭症儿童的研究,她从其教学经验中总结出这些儿童对自己的衣服多么恼火,粗糙的服装面料让他们十分郁闷。于是她出资成立了这家服装公司,专注于柔软服装这一市场细分。该企业之所以成功主要是因为她开发和测试其概念的方式。
　　埃尔萨斯联系学校、卫生机构等服务自闭症和相关疾病的儿童的支持性组织。由于她的事业背景,她有能力汇集被这类问题困扰的家庭清单。她坚定地打电话给这些为了适合孩子的软布而苦苦搜寻的家长,并与他们交谈。每个家长又会推荐其他家庭。于是,她很快就建立了一个关于买主及其此类孩子需要什么样服装的真实想法的庞大数据库。
　　她认真分析了调查的数据并和设计师分享主要思路。接着,她接洽了软质面料的专业制造商。他们因为可能来自于这家新公司的订单而握手合作。埃尔萨斯以非常低的成本制作了一些样本,并邀请许多家庭参与,把它们分成一个个焦点小组来测试这些样品。他们对一些样本的反应是积极的。然后,她知道该生产什么和不该生产什么。她学会了如何为这一系列产品定价和营销。最后,她在销售数据库里面积累了数以千计的姓名和联系信息。
　　埃尔萨斯在互联网上推出自己的产品品牌。那些身受其害正在寻求解决办法的家庭出于专业需要设法找到了她的网站。“柔软儿童服装”一开始就获得了良好的口碑和非常好的前期销售。该公司正在飞速发展,而她也正在计划将她的品牌推介给主要的零售商。
　　成功的关键在于,它们的产品开发是由战略性创新驱动的。它们找到了一种成功模式开创了具有独特产品定位的品牌。