第一，“分”的理念是需要“分”的技术来支撑的；第二，很多人放不下自己的企业，其实根子上的问题是不相信制度可以战胜人欲：第三，一生要做一个好企业的目标，只是一句公众口号，因为并非每一个人都可以做到。
　　事实上，何享健交班方洪波并不算引发媒体持续关注。我们致电美的集团所获知的信息也只有一条：集团上下都在按部就班工作，几年来何老板一直在给方洪波铺路，交班没有波澜。
　　没有波澜。中国白电老大，千亿级公司，民企。数百名职业经理人，七旬左右的创始人兼大股东何享健能够全身而退，其交接班模式的确给国内4000多万家民营企业上了一课。
　　交班难这个问题老生常谈却从未有过一个接地气的答案，三十多年来真正实现了顺利交班的公众企业实在不多。企业不同，交班约束条件不同，甚至子女的素质心态不同，这些都有可能成为决定交班成败的变量。
　　广东民企在市场上素以生猛著称，而同样因为起势凌厉略显后劲不足，昙花一现的明星民企实在太多。科龙、乐百氏、爱多……数不胜数。原因何在?爱多的胡志标就不止一次对笔者说，中国的民营企业家就是扛着棺材上路，做得越大天花板越多。修为好一点的如乐百氏何伯权，在巅峰时期把企业卖掉，继而从容一生；差一点就像自己，大起大落遭遇宿命。
　　的确，对于平均寿命只有三年、活过七年就属凤毛麟角的中国民企，能够有交班的资格，本身就算一种奢侈。因此，走完交班最后一棒的美的，至少有三个地方值得学习：第一，通过制度去平衡人欲，用分权的企业核心文化解决了职业经理人外来户口的历史性忧虑；第二，建立了一个相对独立并贯穿上下的财务系统，“现金不见面，收支两条线”；第三，给予职业经理人试错的空间，有承担试错成本的准备，并拥有在关键时刻为了公众化的目的而挥刀斩断人情的狠劲。
　　关于制度。作为一家千亿级、拥有数万名员工的公司，美的治理结构分为三层，分别是股东大会、董事会和高级管理层。为了保证三层治理结构相互制约，其制订了数道“防火墙”。比如，股东大会是美的的最高权力机构，直接决定公司的经营和投资计划，并拥有选举和更换公司董事、监事的权力。这种权力当然包括对董事长人选的选择和任免。
　　又如，美的公司还规定，董事长的权力范围是“决定金额在公司最近审计净资产10％以下的投资、担保、资产处理等事项，决定金额在公司最近审计净资产0.5％以下的关联交易事项”。也就是说，作为职业经理人身份的董事长的权力极限，对于美的集团整体的风险是完全可控的，至少不会因为其个人的错误决策而招致毁灭性交难。
　　当然，何享健也是大方的。目前进入美的董事会的7个职业经理人，除了绩效分红以及年薪以外，其合计持有美的集团约16％的股权。此外，对于接班人的培养，何享健同样不含糊，2008年美的收购小天鹅一共耗资16.8亿元。事实上，在收购后期，收购金额发生变动，美的不得不多支付8000万元来安排员工问题。突如其来的问题让彼时的操刀人方洪波压力更重。方给何打电话。何只说了，方总，你自己决定，你觉得值就行。
　　据说何享健年轻时被称呼为“大健”，“大健”在当地方言中有胆子大敢担当的意思。如今45岁的方洪波的办公室搬到了美的大楼的29楼，而此前这里一度是何享健的办公场所。至此，美的的交接班宣告结束，那么，这次交接班，对于其他当量更小、数量却更多的中国民营企业有何参考价值，或者说这篇文章，究竟想要告诉民企老板们什么?有三点。
　　——第一，“分”的理念是需要“分”的技术来支撑的；第二，很多人放不下自己的企业，其实根子上的问题是不相信制度可以战胜人欲：第三，一生要做一个好企业的目标，只是一句公众口号，因为并非每一个人都可以做到。
　　编辑　胡茜