在我们要管理的所有经销商当中，有一类经销商有时是最让人闹心的了。这类经销商往往处于“中不溜”地带，比如，规模不大也不小，忠诚度不低也不高，销量不少也不多，对于企业来讲，既榨不出更多的利润，但也不是没有利润，既想对其进行培养提升，可他们有时却更多的又是扶不起的阿斗。类似以上种种现象的，往往就是我们所指的“鸡肋”客户—食之无味，弃之可惜。那么，对于厂家以及营销人员来讲，如何来面对这种“鸡肋”客户呢？
　　
　　“鸡肋”客户存在是必然。
　　
　　按照80/20法则，80%的销量和利润是由20%的客户完成的。那么，这其实也就是意味着，80%的客户是中小客户。这其实也就是企业经销商的构成与定位：大客户担负销量与利润的重任，而大部分中小经销商仅仅扮演着“规模分摊成本”的一个角色，或者说，就像一台戏，有的客户扮演“主角”，而大部分客户，包括这些“鸡肋”经销商，则扮演着“配角”，这也就是为什么企业都要根据销量对客户进行A、B、C分类，以聚焦资源，重点客户进行重点扶持和操作。因此，“鸡肋”客户是企业存在的必然，但也是企业需要重点改造和提升的对象。当然，对于那种妄想拖死企业的“鸡肋”客户，需要另当别论。
　　


　　
　　认识形成“鸡肋”的原因。
　　
　　我们了解了经销商的构成，知道了“鸡肋”客户是存在必然，那么，我们要想更好地面对“鸡肋”客户，还需要追根溯源，充分地认识“鸡肋”客户形成的原因，在我们管理经销商的实践当中，总结出来，原因不外乎以下几个：
　　1.企业原因形成的。此类原因一般主要是由于企业自身出现问题而造成的，比如，营销人员更换频繁，造成市场操作难以有效衔接，市场运作不温不火，由于“夹生”，彼此都没有过多的热情，从而形成“鸡肋”局面；同时，由于营销人员更换频繁，造成该给客户兑现的政策等不能及时兑现，以致客户怨声载道，销售产品难以起劲，丢掉吧，毕竟付出过，不丢掉吧，自己该得的利益没有得到，心理不平衡。怎么办，那就“当一天和尚撞一天钟”，得过且过，同时还有可能“骑着马找马”，一旦时机成熟，便奋起“倒戈”。还有一类情况，是企业资源投入极端偏颇造成的，比如，由于企业资源的有限性，过多地把政策、费用等投入到了一些所谓的战略市场、根据地市场等，造成一些“角落”被“遗忘”，这些“被人遗忘的”经销商，由于得不到阳光、雨露，而成了长不大的“侏儒”。
　　2.市场原因形成的。“鸡肋”经销商的形成，市场原因也是一个主要方面。这里的市场原因，主要是指由于市场竞争的“白热化”，比如，竞争对手自杀式营销，打价格战，促销战、广告战等，造成企业投入与产出不成正比，因此，企业投入得多，但从这个市场经销商身上，却捞不出更多的油水，以致企业大为失望，而经销商也有可能身心疲惫。因此，如果企业减少投入，重视不再，或者经销商缺乏长远眼光，没有耐心与恒心，看不到未来市场前景，便有可能“破罐子破摔”，从而让自己成为“鸡肋”经销商。还有一种市场原因，弄不好也会“催生”“鸡肋”客户，这类情况就是由于地理原因形成的，比如经销商所在市场运距远，物流运输费用大，或者自身地处偏僻，经济条件不发达，或者人口基数小，市场潜量小等，都有可能让企业减少对这部分市场的投入，从而让这些缺乏厂家“关爱”的经销商难以长大，难以发挥更大、更多的光与热，从而成为了“鸡肋”市场、“鸡肋”经销商。
　　3.客户自身的局限。这类原因往往是由于经销商自身素质决定的。哪类客户容易“中招”呢？第一，20世纪80~90年代的坐商起家的经销商容易成为该类经销商。由于他们骨子里存在的计划经济时代的思想，不能跟得上市场形势发展的需要，造成他们抵制企业先进的营销理念，不配合企业的市场规划与操作，造成他们逐渐失去厂家的信任，让自己慢慢退化成“鸡肋”客户。第二，选择了一个不该选择的经销商。由于营销人员经验不足，或者急于求成而选择了一个不合适的经销商，比如，竞品经销商，或者是具有“小家子气”、“小富即安”的经销商；由于动机不同，比如，如果选择了竞品的核心经销商，为了消灭竞争对手，就有可能虚张声势代理你的产品，而实际上是想将你的产品扼杀在摇篮里；同时，后者的极易满足以及不思进取，也会让企业“哀其不幸，怒其不争”，是典型的扶不起的阿斗，从而在为这些市场惋惜的同时，也为有些经销商“宁为五斗米”满足而无可奈何。
　　


　　
　　让“鸡肋”经销商“增肥”。
　　
　　“增肥”经销商，适用长尾效应。长尾理论告诉我们，其实在占据企业大多数的产品当中，通过对部分产品进行挖掘，是可以增大占比，改变布局的。毕竟开发新客户的成本，是维系老客户成本的五倍，与老客户继续维持交易关系，远比开发新客户的成本来得低。因此，面对“鸡肋”客户，需要深入分析，采取灵活对策，从而“增肥”鸡肋经销商，做强做大市场，不断地走向双方共赢。
　　1.对于企业原因造成的“鸡肋”经销商。作为企业首先要分析自身原因，找到解决问题的办法：第一，保持营销人员的相对稳定性，尤其是不论哪任营销人员经手的政策或费用等，只要是企业审批的，都必须及时兑现，保持企业良好的信誉与诚信形象。第二，即使是营销人员自己随口承诺的，作为企业也要根据市场情况，本着求同存异的原则，有策略、分步骤、分阶段地进行解决，从而让经销商坚定信心，始终保持产品销售的激情，不因小失大。第三，在企业资源难以惠顾到的情况下，作为企业可以采用“田忌赛马”战术，虽然对市场不能投入过多的“硬”资源—资金、实物、政策等，但可以投入较强的“软资源”—通过派遣市场操作能力较强的营销人员的方式，从市场上挖掘资源，比如，通过推广新产品，新老产品捆绑、技巧性的涨价等，来帮助经销商运作市场，从而增强经销商的积极性，让市场不断地活起来。
　　2.对于由于市场原因造成的“鸡肋”经销商。这类市场的“鸡肋”经销商，主要是通过市场操作模式的改变，来进行提升。第一，与竞争对手错位经营。在市场竞争日益激烈的情况下，跟随竞争对手有时会让自己徒增烦恼，甚至会让自己“伤痕累累”，因此，要想不让客户成为“鸡肋”，就必须与竞争对手采取差异化经营。比如，通过推广差异化的新产品，采取高价位、高促销的方式，拉大市场操作的空间，从而让经销商获得利润，避免空间不足而挫伤经销商的积极性，让“鸡肋”市场产生。第二，对于偏远地区并且市场容量较小的市场，有时也要以一种战略的眼光来辩证看待。其实，偏远地区的小市场，由于竞争对手一般也较为忽略，因此，往往竞争程度不是那么激烈，这恰恰是企业“乘虚而入”的好机会。因此，如果适当投入，说不定会起到四两拨千斤的效果，让“鸡肋”市场“鸡肋”不再。第三，对于运距较远，运输费用较大而形成的“鸡肋”市场，作为企业及营销人员，可以通过采取调整产品结构，临近区域及市场经销商组合配车运送等，降低物流成本，从而增大运营空间，让市场得到应有的重视，摈弃经销商“自暴自弃”的“鸡肋”思想。
　　


　　3.对于由于客户自身局限造成的“鸡肋”经销商。这种“鸡肋”经销商要区别对待。第一，对于思想较为保守的“老一代”经销商，可以在保留其经销权限的基础上，通过推出新的产品，设置新的经销商，甚至还可以采取深度分销的方式，市场经营中心下沉，扶植下游渠道，让市场“起死回生”“枯木逢春”，弱化“鸡肋”客户，强化“潜力股”客户，从而双管齐下，激活市场，甚至激活“鸡肋”经销商。第二，对于“误入歧途”，一头撞上了竞品经销商的情况，作为厂家一定要有策略地处理，既不能“杀气必现”“暴露马脚”，也不能“忍气吞声”“任人宰割”，可以通过掌握其下游渠道的方式，“润物细无声”地收集其三批信息，建立核心下游渠道的数据库，一待时机成熟，立即“釜底抽薪”，扭转格局。第三，对于不思进取的“鸡肋”经销商，可以采取胡萝卜加大棒的方式，一方面，对其不断地进行鞭策，甚至“最后通牒”，加压驱动，刺激其“奋起直追”；另一方面，还要不断地予以鼓励，跟其分析未来行业趋势，让其明白面临的市场危机，通过对其培训、提升等改变其操作模式，让“丑小鸭”变成“白天鹅”。
　　总之，面对食之无味、弃之可惜的“鸡肋”经销商，作为厂家及营销人员一定认真对待，深入分析，找出“鸡肋”经销商产生的原因，“望闻问切”，进行诊断式处理。其实，只要厂家及营销人员用心对待，作为“鸡肋”经销商也是可以改变和提升的，关键是我们是积极对待，还是消极对待，只要我们以积极的心态来对待，我们就一定能够改变“鸡肋”经销商，从而在改变“鸡肋”经销商的同时，提升市场、提升业绩，也提升我们自己。