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摘要：本文结合笔者在某核电项目设计过程中对设计改进项和优化项进行策划和管理的实践，归纳了设计改进项的定义，来源，设计工作流程，并对设计改进项实施过程中遇到的问题进行探讨和总结。对于如何管好设计改进项进行有益的探讨，为其他核电工程设计项目设计改进项的策划与管理提供了借鉴。
关键词：设计改进项策划管理
0 引言
中国核电工业正处在快速发展的阶段，随着国家和民众对核电厂安全问题越来越关注，对核安全的要求也日益提高，因此与核安全相关的设计改进被不断的加入到已有的核电技术方案中去；同时为了提高核电厂的经济性和可用率，在各个项目上也提出了大量的设计优化项目。这些项目有部分对整个工程影响很大，甚至会对关键路径构成影响，因此各核电工程中改进项目和优化项目的策划与管理就成了一个需项目层面关注的重大问题。
本文结合某核电项目设计改进项管理的实践，就设计改进项的策划与管理问题进行一些探讨。
1 核电设计改进项的定义
设计改进项：特指在工程设计中某一项目对比参考技术方案所提出的核安全相关的设计差异项目。设计改进项与核与辐射安全有关。
设计优化项：在工程设计中对比参考技术方案的设计所提出的核安全无关的设计差异项目。设计优化项与核与辐射安全无关。
设计优化与设计改进的差别仅在于是否涉及核与辐射安全，但我国核工业界有时仍沿袭过去习惯，均称为设计改进。
2 设计改进项来源
设计改进项的来源途径：
（1）核安全法规和导则的要求；
（2）科技进步；
（3）工程项目综合文件及执照申请文件审批意见；
（4）国内外同类型核电机组的经验反馈；
（5）工程及运行经验反馈产生的改进要求；
（6）概率安全分析（PSA）提出的薄弱环节改进要求；
（7）满足用户要求；
3设计改进项的设计工作流程
设计改进项工作流程与设计项目的阶段相似，也分为可研阶段，初设阶段，施工图阶段。对应于各阶段的任务如下：
可研阶段：
提出项目的改进建议或要求，确定拟改进项管理责任，完成方案设计，提出投资估算。
初设阶段：
开展相关设计改进项论证、编制论证报告、进行设计评审、设计验证、提出初设概算。
施工图阶段：
根据业主及监管当局的审查意见，进一步细化论证报告，进行相应的施工图设计。
设计改进项的确定：
设计改进项的确定并不是完全由设计方来决定，在一般的工程项目中，业主和监管部门主导着设计改进项的确定过程。
核电项目设计改进项的管理实践
由于本项目设计改进项众多，且有大量新研发项目的情况，项目管理者在设计改进项的组织、策划和设计管理上做了很多尝试。
4.1 改进项专项组
为了顺利推进改进项的设计实施，成立了技术改进专项组，组长由设计项目经理担任，组员包括：项目工程师、改进项负责人。
4.2 设计组织管理措施
全新的改进项，因不同翻版设计，专业配合要求高、技术难度大，日常管理采用“子项”负责制，子项负责人由牵头专业设计人员担任；
编制各改进项专项设计进度，专业严格按照工程设计进度推进；
编制各改进项专项的技术组织措施，做好设计改进项的策划工作。
各改进项定期出版“进展汇报”，主要汇报进展以及需关注的困难和问题；项目管理者定期组织召开改进项会议，协调专业配合存在的问题及检查进展；
对改进项实施“分级管理、重点跟踪”，不定期召开专题会，邀请相应的专家给予指导；
对专业配合要求高、技术难度大的改进项施工图技措进行了集中评审，从策划的源头抓起，开展设计过程控制；
组织各改进项专项小组梳理确定了各改进项关键进度节点、关键提资、阶段成果的评审计划，重点跟踪管理。
设计改进项策划和管理需关注的问题的探讨
为了后续项目更好的对设计改进项进行管理，根据实际项目的切身体会，笔者对设计改进项的策划和管理做如下的研究和分析：
设计改进项的筛选和可研阶段要做实
设计改进项的筛选和可研是设计改进项策划的关键工作，这决定了设计改进项的盘子有多大，内容有多复杂，对项目的影响有多少。一个确实可行的改进项清单对工程项目和工程设计的有序开展是非常重要的。否则到最后发现人也投入了，钱也花了，最终没有任何人认可。项目管理者要在这个过程中起到把关的作用，对于每个拟改进项都应该与工程方、业主做好充分的沟通，要确认其工程方案可行、业主有意愿接受。
设计改进项初步设计必须达到足够的深度
设计改进项在初步设计阶段需落实总体技术方案，完成总平面布置；完成主要工艺系统设计和厂房布置；提出设备技术规格书或技术条件，编制设备和主要材料清单；编制工程概算；编制设计改进项专项进度计划；
对于新研发的技术，没有成熟的设计方案可供参考，时间紧迫，很难按时到达初步设计深度，是否可以根据进度要求先行验收呢？个人认为不能为了进度而进度，还是需要尊重设计规律，没有达到初步设计深度就不能让他们通过初步设计验收。这样也有利于管理者和设计人员更好的明白该项工作所处的状态，可以更好的去推动工作开展。
设计改进项需建立有效的运作组织并编制技措
设计改进项，特别是重大的设计改进项，由于涉及多个专业，对工程影响较大，应该由项目经理出面建立改进项设计管理的组织，来负责对改进项进行管理，同时对重大改进项，应编制技术组织措施，对改进项的目标、任务、分工、进度、设计控制等方面进行了详细的要求。
需强调的是，由于重大改进项涉及多专业，很多改进项负责人（“子项负责人”）还是停留在本专业的范围管理，对外专业的工作很少过问，对改進项的顺利开展和进度带来了不少负面影响。从工程设计的实践来看，改进项负责人真正起到全面管理的作用的，该改进项的开展就很顺利，反正，则总是磕磕碰碰，需要项目办来不断介入调整方向。
设计改进项应该建立有效技术控制和风险控制体系
设计改进项在设计过程中可能存在一定技术风险，需通过技术控制体系和风险控制体系来对这些风险进行控制。
一般来说技术控制，都是依托设计方既有的技术控制体系，在改进项的组织策划，设计评审，日常重大技术问题的跟踪和决策等方面进行管控。
风险控制的目的是避免改进项的引入对整个工程构成不可控的影响。技术问题可通过技术控制体系来解决。工程风险不完全是设计方一方来判断的，需由设计方提出，并由项目部结合工程项目的实施进度来落实。
5）设计改进项要重视日常的管理和督促
项目管理者对设计改进项要重视日常的管理和督促，需建立日常的进展汇报机制，和进度控制体系，使得设计项目经理能实时有效的了解各重大改进项的进展和困难。
6）要重视技经在设计改进项开发设计中的作用
设计改进项对原设计方案进行调整，必然涉及工程费用的变化，因此需技经在设计阶段，参与技术专业技术方案比选，协助技术专业开展不同设计方案的经济比较；结合设计深度，提出投资估算和初设概算，对设计变更的费用进行核算，为设计改进项的工程费用谈判提供技术支持。
7）需关注设计改进项与下游单位的影响。
设计改进项对原设计进行调整，对下游的采购、施工、调试、运行、维修等单位都会有一定的影响。因此，向下游进行交底，让所有人了解变化的内容及对他们的影响，让各方都参与改进，是改进项管理者的一项重要工作。
8）需思考设计改进项的验证。
设计改进项有很多都不是成熟的技术方案，在完成这些项目的设计后，无论是监管当局、业主、还是我们自己的设计人员，都这些设计方案是否能真正起到作用是存在疑问的，因此需对设计改进项进行验证。
结论和建议
前文结合笔者在某核电项目设计过程中对设计改进项和优化项进行策划和管理的实践，归纳了设计改进项的定义，来源，设计工作流程，并对设计改进项实施过程中遇到的问题进行探讨，对如何做好改进项的管理进行了归纳总结为其他核电工程设计项目设计改进项的策划与管理提供了有益的借鉴。
关键词：设计改进项策划管理
0 引言
中国核电工业正处在快速发展的阶段，随着国家和民众对核电厂安全问题越来越关注，对核安全的要求也日益提高，因此与核安全相关的设计改进被不断的加入到已有的核电技术方案中去；同时为了提高核电厂的经济性和可用率，在各个项目上也提出了大量的设计优化项目。这些项目有部分对整个工程影响很大，甚至会对关键路径构成影响，因此各核电工程中改进项目和优化项目的策划与管理就成了一个需项目层面关注的重大问题。
本文结合某核电项目设计改进项管理的实践，就设计改进项的策划与管理问题进行一些探讨。
1 核电设计改进项的定义
设计改进项：特指在工程设计中某一项目对比参考技术方案所提出的核安全相关的设计差异项目。设计改进项与核与辐射安全有关。
设计优化项：在工程设计中对比参考技术方案的设计所提出的核安全无关的设计差异项目。设计优化项与核与辐射安全无关。
设计优化与设计改进的差别仅在于是否涉及核与辐射安全，但我国核工业界有时仍沿袭过去习惯，均称为设计改进。
2 设计改进项来源
设计改进项的来源途径：
（1）核安全法规和导则的要求；
（2）科技进步；
（3）工程项目综合文件及执照申请文件审批意见；
（4）国内外同类型核电机组的经验反馈；
（5）工程及运行经验反馈产生的改进要求；
（6）概率安全分析（PSA）提出的薄弱环节改进要求；
（7）满足用户要求；
3设计改进项的设计工作流程
设计改进项工作流程与设计项目的阶段相似，也分为可研阶段，初设阶段，施工图阶段。对应于各阶段的任务如下：
可研阶段：
提出项目的改进建议或要求，确定拟改进项管理责任，完成方案设计，提出投资估算。
初设阶段：
开展相关设计改进项论证、编制论证报告、进行设计评审、设计验证、提出初设概算。
施工图阶段：
根据业主及监管当局的审查意见，进一步细化论证报告，进行相应的施工图设计。
设计改进项的确定：
设计改进项的确定并不是完全由设计方来决定，在一般的工程项目中，业主和监管部门主导着设计改进项的确定过程。
核电项目设计改进项的管理实践
由于本项目设计改进项众多，且有大量新研发项目的情况，项目管理者在设计改进项的组织、策划和设计管理上做了很多尝试。
4.1 改进项专项组
为了顺利推进改进项的设计实施，成立了技术改进专项组，组长由设计项目经理担任，组员包括：项目工程师、改进项负责人。
4.2 设计组织管理措施
全新的改进项，因不同翻版设计，专业配合要求高、技术难度大，日常管理采用“子项”负责制，子项负责人由牵头专业设计人员担任；
编制各改进项专项设计进度，专业严格按照工程设计进度推进；
编制各改进项专项的技术组织措施，做好设计改进项的策划工作。
各改进项定期出版“进展汇报”，主要汇报进展以及需关注的困难和问题；项目管理者定期组织召开改进项会议，协调专业配合存在的问题及检查进展；
对改进项实施“分级管理、重点跟踪”，不定期召开专题会，邀请相应的专家给予指导；
对专业配合要求高、技术难度大的改进项施工图技措进行了集中评审，从策划的源头抓起，开展设计过程控制；
组织各改进项专项小组梳理确定了各改进项关键进度节点、关键提资、阶段成果的评审计划，重点跟踪管理。
设计改进项策划和管理需关注的问题的探讨
为了后续项目更好的对设计改进项进行管理，根据实际项目的切身体会，笔者对设计改进项的策划和管理做如下的研究和分析：
设计改进项的筛选和可研阶段要做实
设计改进项的筛选和可研是设计改进项策划的关键工作，这决定了设计改进项的盘子有多大，内容有多复杂，对项目的影响有多少。一个确实可行的改进项清单对工程项目和工程设计的有序开展是非常重要的。否则到最后发现人也投入了，钱也花了，最终没有任何人认可。项目管理者要在这个过程中起到把关的作用，对于每个拟改进项都应该与工程方、业主做好充分的沟通，要确认其工程方案可行、业主有意愿接受。
设计改进项初步设计必须达到足够的深度
设计改进项在初步设计阶段需落实总体技术方案，完成总平面布置；完成主要工艺系统设计和厂房布置；提出设备技术规格书或技术条件，编制设备和主要材料清单；编制工程概算；编制设计改进项专项进度计划；
对于新研发的技术，没有成熟的设计方案可供参考，时间紧迫，很难按时到达初步设计深度，是否可以根据进度要求先行验收呢？个人认为不能为了进度而进度，还是需要尊重设计规律，没有达到初步设计深度就不能让他们通过初步设计验收。这样也有利于管理者和设计人员更好的明白该项工作所处的状态，可以更好的去推动工作开展。
设计改进项需建立有效的运作组织并编制技措
设计改进项，特别是重大的设计改进项，由于涉及多个专业，对工程影响较大，应该由项目经理出面建立改进项设计管理的组织，来负责对改进项进行管理，同时对重大改进项，应编制技术组织措施，对改进项的目标、任务、分工、进度、设计控制等方面进行了详细的要求。
需强调的是，由于重大改进项涉及多专业，很多改进项负责人（“子项负责人”）还是停留在本专业的范围管理，对外专业的工作很少过问，对改進项的顺利开展和进度带来了不少负面影响。从工程设计的实践来看，改进项负责人真正起到全面管理的作用的，该改进项的开展就很顺利，反正，则总是磕磕碰碰，需要项目办来不断介入调整方向。
设计改进项应该建立有效技术控制和风险控制体系
设计改进项在设计过程中可能存在一定技术风险，需通过技术控制体系和风险控制体系来对这些风险进行控制。
一般来说技术控制，都是依托设计方既有的技术控制体系，在改进项的组织策划，设计评审，日常重大技术问题的跟踪和决策等方面进行管控。
风险控制的目的是避免改进项的引入对整个工程构成不可控的影响。技术问题可通过技术控制体系来解决。工程风险不完全是设计方一方来判断的，需由设计方提出，并由项目部结合工程项目的实施进度来落实。
5）设计改进项要重视日常的管理和督促
项目管理者对设计改进项要重视日常的管理和督促，需建立日常的进展汇报机制，和进度控制体系，使得设计项目经理能实时有效的了解各重大改进项的进展和困难。
6）要重视技经在设计改进项开发设计中的作用
设计改进项对原设计方案进行调整，必然涉及工程费用的变化，因此需技经在设计阶段，参与技术专业技术方案比选，协助技术专业开展不同设计方案的经济比较；结合设计深度，提出投资估算和初设概算，对设计变更的费用进行核算，为设计改进项的工程费用谈判提供技术支持。
7）需关注设计改进项与下游单位的影响。
设计改进项对原设计进行调整，对下游的采购、施工、调试、运行、维修等单位都会有一定的影响。因此，向下游进行交底，让所有人了解变化的内容及对他们的影响，让各方都参与改进，是改进项管理者的一项重要工作。
8）需思考设计改进项的验证。
设计改进项有很多都不是成熟的技术方案，在完成这些项目的设计后，无论是监管当局、业主、还是我们自己的设计人员，都这些设计方案是否能真正起到作用是存在疑问的，因此需对设计改进项进行验证。
结论和建议
前文结合笔者在某核电项目设计过程中对设计改进项和优化项进行策划和管理的实践，归纳了设计改进项的定义，来源，设计工作流程，并对设计改进项实施过程中遇到的问题进行探讨，对如何做好改进项的管理进行了归纳总结为其他核电工程设计项目设计改进项的策划与管理提供了有益的借鉴。