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摘 要：伴随着经济的发展，平衡计分卡的应用随着企业经济体制的改革而倍受认可。其最突出的优点是结合了企业的业绩评价、发展战略和前景，成为了众多企业引用的管理工具。文章以可口可乐公司为例，将平衡计分卡在可口可乐公司的成功应用，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度进行了研究。
关键词：平衡计分卡；业绩评估；应用
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）33-0026-03
1 平衡计分卡的含义及核心要素
1.1 平衡计分卡含义
平衡计分卡（BSC），以下简称BSC，它是由卡普兰和诺顿所提出的，并于1992年在哈佛商业评论中将此概念加以介绍于众。是一种绩效评价体系，找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充平衡。BSC的核心初衷是以解决过往业绩考核偏财务方面，将财务指标作为衡量企业业绩的工具，实施绩效评估。
1.2 平衡计分卡核心要素
①财务因素。财务因素是最常见、使用最广泛的企业进行业绩评估的因素，同时也是其他三个方面的出发点和归宿点。财务指标通常包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。其因素最能反映发展趋势的变化的通常为数据的变化。但是，这一战略目标的实现是缓慢的，不是所有所产生的较为短期的财务效益都可以是迅速完成的。企业的财务因素诸如为销售额、流动性、获利能力及市值等。
②客户因素。客户自然是企业之本源，所以对客户的关注，以及对客户各项指作以系统的 统计和关注都是十分重要的。客户方面体现了公司对外界变化的放映，它是BSC的平衡点。
③内部业务流程因素。内部业务流程是连接两大指标，即连接财务指标和顾客指标，实现顾客和股东价值的关键性因素。内部运营绩效考核应以甄选出两个“最大”业务为核心。即客户对企业满意度最大和实现财务目标影响最大。
④学习和成长因素。学习和成长因素可以根据企业不同的产品种类和程序等水平及指标等进行，它是BSC的基点。在竞争日益激烈的今天，学习与成长因素是不可或缺的，不仅是完善和发展前三大因素的思路和动因，更是关系到企业未来发展的前景的最根本的因素。
2 BSC在可口可乐公司业绩评估中的运用
2.1 可口可乐公司发展背景
可口可乐在19世纪80年代雏形是一剂为病人止痛的药物，由一叫交古柯碱的物质配制而成，当时此药水为深绿色取名“古柯柯拉”。后来，在1886年经美国亚特兰大州药剂师约翰彭伯顿博士经三个月的调试，变为了清凉可口，风靡世界的深红色饮料“Coca-Colar”由此可口可乐的辉煌时代正式开启了。可口可乐公司如今已成为有500家全国顶尖的跨国公司之一，经历了百年的的发展，成为了全世界无可撼动的最大的饮料公司。旗下产品也由可口可乐变到如今的汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡等各种饮品样样俱全。
2.2 可口可乐公司BSC四大层面的关键成功因素
①财务层面的关键成功因素。财务层面的关键成功因素中与财务层面的业绩评估息息相关，其中销售额、流动性、获利能力、市值是财务层面中较为关键的四个成功因素。可口可乐公司的成功还结合着，其有着最低廉的成本，最高的生产效率，平民化的价格让其迅速在市场推广，这大大增加了资产的利用和投资战略的提升。
②客户层面的关键成功因素。因此，提高消费者的品牌忠诚度、满意度和接受度是可口可乐一切长期发展的根本。在实际的销售渠道中，可口可乐唯一渠道的标准是消费者行为及其特征，其这一特征，先是在各个地方展开调查问卷，通过调查问卷将客户分为四个群体，还对其进行了不同领域的划分，通过层层调查锁定销售最主要的群体为年轻人。以2013年可口可乐公司在中国的销售为例，其结果见表1。
在其中可看出销售量较多的华东、西南、华北和华南地区，总量达到73.76%，通过此数据的客观反映，分析出，华东、华南、西南、及华北为客户主要占有地。
③内部业务流程层面关键成功因素。内部业务流程，如图1所示，将成功因素加以确定，其为生产率、质量、安全性等。在大量的调研中，可口可乐公司确认了客户的多元化需求，发现了现有的饮料已无法满足当今崇尚健康的饮食习惯。通过内部业务的变革，可口可乐公司出台了果蔬型饮料，乳制品饮料，茶饮等多种形式的饮品，丰富了其自身的结构，也打开了更大的市场，又一次引领了潮流，满足了客户多元化的需求。
④学习和成长层面关键成功因素。注重市场的需求，注重对员工的培养，提高员工的知识与素质，激励员工团结有组织性，在激烈的竞争中发现不足，填补缺点，可口可乐公司凭借傲人的学习和成长能力，百余年为世人作出榜样
2.3 可口可乐公司部门人员在四大层面具体评估标准的 确定
可口可乐公司四大层面的业绩评估标准，见表2。
可口可乐公司按照三类人员、四大层次，主要定量和定性指标将业绩进行了评估，计算净收入增长率、销售量、利润率、盈亏平衡点等数据分析作为财务指标。同时，从市场、客户、员工角度分析出公司业绩评估的非财务指标。
2.4 以XX地区可口可乐公司为例，各类人员的考核
可口可乐公司将绩效考核分为两大类即年度和月度，其中销售人员按年度和月度进行考核，其他员工只进行年度考核。销售人员月度及年度销量、铺货率、生动化考核表，见表3。
计划月销售量是根据上期的实际销售额为基数，同时将竞争者的价格、销售方式等因素作为参考量，以此制定出本月的计划销售量。然后根据本月的实际销量按上表的折算方法，计算得出员工本月的业绩状况。同时还要考虑的因素，见表4。
3 可口可乐公司BSC业绩评估中遇到的主要难题 3.1 公司组织体系庞大，BSC指标的制定及实施难度大
①可口可乐组织体系庞大。作为可口可乐公司业绩评估体系，BSC在运行管理和制定中实施难度极大。可口可乐公司作为一家在二百多个国家拥有跨国公司的庞大体系组织。BSC是需要层层分解，落实到职员个人的。其公司拥有大量的员工，即高层管理者和中低层员工。公司内部组织结构大致为：董事长；总经理；质量总监、行政总监、技术总监、生产总监、营销总监、财务总监；工装部、质量部、人力资源部、综合部、研发部、供应部、生产部、销售部、客服部、财务部；各部门基层员工。庞大的组织体系之间上下任务的传达和行动都是较为困难的。
②指标制定困难。BSC的指标虽总体从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面来设定，但具体的指标量却是很大的。因果关系链是设定指标的前提，通过一系列的结果指标和业绩驱动因素结合起来来阐述业务单位的全貌。财务指标通过简单的计算比较分析即可较容易的制定，非财务指标的制定指标相对而言难度有所增加，需将客户、企业自身内部发展以及将来的可持续发展纳入考虑。考核收集指标在实践中不仅工作量巨大，一些指标较大的变化性，也为其工作增添了难度。
3.2 BSC业绩评估的效益增长周期长
①BSC的运用过程具有复杂性。全球无论哪家可口可乐公司，对于BSC的制定都需要花去高级管理层的大量时间。要根据公司的现具体情况和未来的发展战略，短期即中长期的目标和一些指标，从多个角度去制定。
②BSC耗时耗资，效益增长缓慢。BSC的耗时长，大约需要半年的时间才能被推广并逐渐成熟，当外部因素发生变化时应及时作出具体的调整。所以BSC自然是耗时耗资，效益增长比较缓慢。
3.3 高层管理人员与底层员工缺乏沟通
①员工意见传达受阻。可口可乐公司上下级见存在一定的沟通障碍，致使信息资源等无法共享。使得企业内部的资源无法充分的利用起来。
②意见采纳量较小。即使可口可乐公司是一个注重意见的企业，但被采纳的意见还是甚少的。高层管理人员与直接工作人员接触机会较少，传输有一定的困难。导致员工意见无法上传，高层又无法了解底层业务的具体情况，从而出现了“双亏”的现象。
3.4 人力资源管理水平有待提高
①“被动管理”模式。很多BSC推出之后，达不到理想的效果。其原因是员工处于一种被动的管理状态，无法真正理解业绩考核的本身。
所以要达到员工积极参与，人力资源最大化并与企业发展战略相结合这一目标存在较大的困难。
②缺乏完善的员工管理体系。尽管作为全球五百强公司之一，可口可乐公司形成一套完善的、科学、在实际中运用恰当自如的员工管理体系至今还是存在难度的。
严重缺乏BSC的专业管理人才的局面，即使改制后，也未解决目前的人员管理问题。
4 可口可乐公司改进和完善业绩评估的系列措施
4.1 适时调整指标，考评者参与培训
在之前提出指标制定中指明，指标制定的合理性需要适时而变。只有定期或不定期的作出调整才能做到客观、公平、公正。才能激励员工前进，更高效才实现公司的发展战略。
4.2 完善和加强交流渠道
加强员工的沟通时促进信息交流和完善的首要渠道。可以增加建议信箱，匿名调查表，匿名群对话等方式，使公司内部信息传递的多元化。将BSC推广到基层员工，实现员工与公司战略目标的一致性。宣传BSC原理，增强员工培训活动，增强其理论知识。
4.3 建立标杆管理理论
可口可乐公司可以根据寻找一些同行业最好的时间活动，以此作为标杆，建立标杆理论，从中找到人力资源绩效管理的好方案，提升企业业绩。同时也可从竞争者的信息上获取资料，实施竞争性标杆管理。例如：汇源、百事可乐、康师傅、农夫等竞争对手。同时，可以促进公司的策略分析和市场定位。
非竞争性标杆管理也是值得学习和借鉴的理论。可口可乐公司可以寻找同行业非直接竞争对手，了解其业绩管理经验，从其管理中获取适合自身发展的契机。
4.4 提高人力资源管理水平，激励员工参与
员工的支持与企业的发展史息息相关。可口可乐公司对员工进行多方面的激励，一方面进行金钱的激励措施。例如：增加津贴、全面提供各种保险、提供机会等。其次语言激励也是激励员工的精神方式，能够提高员工工作的自信和积极性提高。内部提升和部门之间的联谊和竞争也是激励的措施。每一位员工对企业战略的了解，与个人、部门甚至企业的发展都密切相关。
参考文献：
[1] 高小康，钱俊明.平衡计分卡研究现状和未来展望[J].经营管理者，2013，（28）.
[2] 秦杨勇.基于平衡计分卡的公司战略规划[M].北京：电子工业出版社，2012.
[3] 李菲菲.平衡计分卡在我国企业绩效管理中的应用研究[D].长春：吉林 财经大学，2014.
关键词：平衡计分卡；业绩评估；应用
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）33-0026-03
1 平衡计分卡的含义及核心要素
1.1 平衡计分卡含义
平衡计分卡（BSC），以下简称BSC，它是由卡普兰和诺顿所提出的，并于1992年在哈佛商业评论中将此概念加以介绍于众。是一种绩效评价体系，找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充平衡。BSC的核心初衷是以解决过往业绩考核偏财务方面，将财务指标作为衡量企业业绩的工具，实施绩效评估。
1.2 平衡计分卡核心要素
①财务因素。财务因素是最常见、使用最广泛的企业进行业绩评估的因素，同时也是其他三个方面的出发点和归宿点。财务指标通常包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。其因素最能反映发展趋势的变化的通常为数据的变化。但是，这一战略目标的实现是缓慢的，不是所有所产生的较为短期的财务效益都可以是迅速完成的。企业的财务因素诸如为销售额、流动性、获利能力及市值等。
②客户因素。客户自然是企业之本源，所以对客户的关注，以及对客户各项指作以系统的 统计和关注都是十分重要的。客户方面体现了公司对外界变化的放映，它是BSC的平衡点。
③内部业务流程因素。内部业务流程是连接两大指标，即连接财务指标和顾客指标，实现顾客和股东价值的关键性因素。内部运营绩效考核应以甄选出两个“最大”业务为核心。即客户对企业满意度最大和实现财务目标影响最大。
④学习和成长因素。学习和成长因素可以根据企业不同的产品种类和程序等水平及指标等进行，它是BSC的基点。在竞争日益激烈的今天，学习与成长因素是不可或缺的，不仅是完善和发展前三大因素的思路和动因，更是关系到企业未来发展的前景的最根本的因素。
2 BSC在可口可乐公司业绩评估中的运用
2.1 可口可乐公司发展背景
可口可乐在19世纪80年代雏形是一剂为病人止痛的药物，由一叫交古柯碱的物质配制而成，当时此药水为深绿色取名“古柯柯拉”。后来，在1886年经美国亚特兰大州药剂师约翰彭伯顿博士经三个月的调试，变为了清凉可口，风靡世界的深红色饮料“Coca-Colar”由此可口可乐的辉煌时代正式开启了。可口可乐公司如今已成为有500家全国顶尖的跨国公司之一，经历了百年的的发展，成为了全世界无可撼动的最大的饮料公司。旗下产品也由可口可乐变到如今的汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡等各种饮品样样俱全。
2.2 可口可乐公司BSC四大层面的关键成功因素
①财务层面的关键成功因素。财务层面的关键成功因素中与财务层面的业绩评估息息相关，其中销售额、流动性、获利能力、市值是财务层面中较为关键的四个成功因素。可口可乐公司的成功还结合着，其有着最低廉的成本，最高的生产效率，平民化的价格让其迅速在市场推广，这大大增加了资产的利用和投资战略的提升。
②客户层面的关键成功因素。因此，提高消费者的品牌忠诚度、满意度和接受度是可口可乐一切长期发展的根本。在实际的销售渠道中，可口可乐唯一渠道的标准是消费者行为及其特征，其这一特征，先是在各个地方展开调查问卷，通过调查问卷将客户分为四个群体，还对其进行了不同领域的划分，通过层层调查锁定销售最主要的群体为年轻人。以2013年可口可乐公司在中国的销售为例，其结果见表1。
在其中可看出销售量较多的华东、西南、华北和华南地区，总量达到73.76%，通过此数据的客观反映，分析出，华东、华南、西南、及华北为客户主要占有地。
③内部业务流程层面关键成功因素。内部业务流程，如图1所示，将成功因素加以确定，其为生产率、质量、安全性等。在大量的调研中，可口可乐公司确认了客户的多元化需求，发现了现有的饮料已无法满足当今崇尚健康的饮食习惯。通过内部业务的变革，可口可乐公司出台了果蔬型饮料，乳制品饮料，茶饮等多种形式的饮品，丰富了其自身的结构，也打开了更大的市场，又一次引领了潮流，满足了客户多元化的需求。
④学习和成长层面关键成功因素。注重市场的需求，注重对员工的培养，提高员工的知识与素质，激励员工团结有组织性，在激烈的竞争中发现不足，填补缺点，可口可乐公司凭借傲人的学习和成长能力，百余年为世人作出榜样
2.3 可口可乐公司部门人员在四大层面具体评估标准的 确定
可口可乐公司四大层面的业绩评估标准，见表2。
可口可乐公司按照三类人员、四大层次，主要定量和定性指标将业绩进行了评估，计算净收入增长率、销售量、利润率、盈亏平衡点等数据分析作为财务指标。同时，从市场、客户、员工角度分析出公司业绩评估的非财务指标。
2.4 以XX地区可口可乐公司为例，各类人员的考核
可口可乐公司将绩效考核分为两大类即年度和月度，其中销售人员按年度和月度进行考核，其他员工只进行年度考核。销售人员月度及年度销量、铺货率、生动化考核表，见表3。
计划月销售量是根据上期的实际销售额为基数，同时将竞争者的价格、销售方式等因素作为参考量，以此制定出本月的计划销售量。然后根据本月的实际销量按上表的折算方法，计算得出员工本月的业绩状况。同时还要考虑的因素，见表4。
3 可口可乐公司BSC业绩评估中遇到的主要难题 3.1 公司组织体系庞大，BSC指标的制定及实施难度大
①可口可乐组织体系庞大。作为可口可乐公司业绩评估体系，BSC在运行管理和制定中实施难度极大。可口可乐公司作为一家在二百多个国家拥有跨国公司的庞大体系组织。BSC是需要层层分解，落实到职员个人的。其公司拥有大量的员工，即高层管理者和中低层员工。公司内部组织结构大致为：董事长；总经理；质量总监、行政总监、技术总监、生产总监、营销总监、财务总监；工装部、质量部、人力资源部、综合部、研发部、供应部、生产部、销售部、客服部、财务部；各部门基层员工。庞大的组织体系之间上下任务的传达和行动都是较为困难的。
②指标制定困难。BSC的指标虽总体从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面来设定，但具体的指标量却是很大的。因果关系链是设定指标的前提，通过一系列的结果指标和业绩驱动因素结合起来来阐述业务单位的全貌。财务指标通过简单的计算比较分析即可较容易的制定，非财务指标的制定指标相对而言难度有所增加，需将客户、企业自身内部发展以及将来的可持续发展纳入考虑。考核收集指标在实践中不仅工作量巨大，一些指标较大的变化性，也为其工作增添了难度。
3.2 BSC业绩评估的效益增长周期长
①BSC的运用过程具有复杂性。全球无论哪家可口可乐公司，对于BSC的制定都需要花去高级管理层的大量时间。要根据公司的现具体情况和未来的发展战略，短期即中长期的目标和一些指标，从多个角度去制定。
②BSC耗时耗资，效益增长缓慢。BSC的耗时长，大约需要半年的时间才能被推广并逐渐成熟，当外部因素发生变化时应及时作出具体的调整。所以BSC自然是耗时耗资，效益增长比较缓慢。
3.3 高层管理人员与底层员工缺乏沟通
①员工意见传达受阻。可口可乐公司上下级见存在一定的沟通障碍，致使信息资源等无法共享。使得企业内部的资源无法充分的利用起来。
②意见采纳量较小。即使可口可乐公司是一个注重意见的企业，但被采纳的意见还是甚少的。高层管理人员与直接工作人员接触机会较少，传输有一定的困难。导致员工意见无法上传，高层又无法了解底层业务的具体情况，从而出现了“双亏”的现象。
3.4 人力资源管理水平有待提高
①“被动管理”模式。很多BSC推出之后，达不到理想的效果。其原因是员工处于一种被动的管理状态，无法真正理解业绩考核的本身。
所以要达到员工积极参与，人力资源最大化并与企业发展战略相结合这一目标存在较大的困难。
②缺乏完善的员工管理体系。尽管作为全球五百强公司之一，可口可乐公司形成一套完善的、科学、在实际中运用恰当自如的员工管理体系至今还是存在难度的。
严重缺乏BSC的专业管理人才的局面，即使改制后，也未解决目前的人员管理问题。
4 可口可乐公司改进和完善业绩评估的系列措施
4.1 适时调整指标，考评者参与培训
在之前提出指标制定中指明，指标制定的合理性需要适时而变。只有定期或不定期的作出调整才能做到客观、公平、公正。才能激励员工前进，更高效才实现公司的发展战略。
4.2 完善和加强交流渠道
加强员工的沟通时促进信息交流和完善的首要渠道。可以增加建议信箱，匿名调查表，匿名群对话等方式，使公司内部信息传递的多元化。将BSC推广到基层员工，实现员工与公司战略目标的一致性。宣传BSC原理，增强员工培训活动，增强其理论知识。
4.3 建立标杆管理理论
可口可乐公司可以根据寻找一些同行业最好的时间活动，以此作为标杆，建立标杆理论，从中找到人力资源绩效管理的好方案，提升企业业绩。同时也可从竞争者的信息上获取资料，实施竞争性标杆管理。例如：汇源、百事可乐、康师傅、农夫等竞争对手。同时，可以促进公司的策略分析和市场定位。
非竞争性标杆管理也是值得学习和借鉴的理论。可口可乐公司可以寻找同行业非直接竞争对手，了解其业绩管理经验，从其管理中获取适合自身发展的契机。
4.4 提高人力资源管理水平，激励员工参与
员工的支持与企业的发展史息息相关。可口可乐公司对员工进行多方面的激励，一方面进行金钱的激励措施。例如：增加津贴、全面提供各种保险、提供机会等。其次语言激励也是激励员工的精神方式，能够提高员工工作的自信和积极性提高。内部提升和部门之间的联谊和竞争也是激励的措施。每一位员工对企业战略的了解，与个人、部门甚至企业的发展都密切相关。
参考文献：
[1] 高小康，钱俊明.平衡计分卡研究现状和未来展望[J].经营管理者，2013，（28）.
[2] 秦杨勇.基于平衡计分卡的公司战略规划[M].北京：电子工业出版社，2012.
[3] 李菲菲.平衡计分卡在我国企业绩效管理中的应用研究[D].长春：吉林 财经大学，2014.