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[摘要]最近几年，我国自主研发的核电品牌逐渐走向世界.海外市场也日益壮大。核电管理方法严格而又严谨，但是从当前的核电项目管理来看，依然存在很多不足方面，这些不足之处制约着核电项目的快速发展与推广。
[关键词]核电工程建设；项目管理；方法
1、项目管理标准化概述
1.1标准化定义及意义
“标准化是指在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。”活动主要指为标准的编制、发布和实施过程。整个活动是一个不断循环往复的过程，遵循PDCA模式。
1.2项目管理标准化
标准化目标是通过形成最佳的生产经营秩序以增加经济效益，项目管理目标是为企业追求效益的最大化。通过把标准化引入项目管理，以总结项目管理的成功经验和做法为基础，对实践中反复出现的问题及潜在风险进行梳理，编制通用的条款，使项目管理相同或相近模块可以共同使用，复制推广。
1.3項目管理标准化原则
精简原理。精简即为化繁为简，在企业发展目标下，统一规定项目管理的方法、体系及管理流程。去除冗余的、低效的管理方法，最终形成最优方案。统一原理。统一即为提炼归纳，在多种管理方法和目标中，着眼于本质上的共性，总结合并，指定可以应用于全过程管理中共同遵守的准则，消除多样性。如工作程序的制定。协调原理。只有当项目管理目标与标准化体系协调一致时，才能最大限度的发挥优势，达到效能。优化原理。标准化的项目管理体系可以通过计划、实施、检查、评价，遵循PDCA模式，不断优化费用管理、进度管理、建安管理，最终形成理想方法。
1.4项目管理标准化意义
增加项目管理经验储备，形成可继承的文件。项目管理经验的累积是个长期艰巨的工作，需要不断投入大量的人力、物力、财力。将累积的经验记录在案，形成通用固定的做法，使其变为转化为可继承的文件，是标准化的重要组成部分。这有助于累积实践过的先进的经验和技术，形成一个高水平的资料库，在需要的时候，可以直接使用帮助提高管理水平。最后形成一个不断发展的技术储备文件库。增加项目管理效率，形成有效组织管理秩序。工程建设活动在标准化文件的指导下，可以避免盲目达到公司管理的系统化，优化了生产和管理的经济效益。降低项目管理风险，预防风险事件的发生。项目管理标准化的过程，也是剔除不合规方法使用的过程。会将导致管理者不愿发生情形的事件标记，并将修改相应的预防条款，防止二次发生。
1.5项目管理标准化的成果
标准化的成果可以包含：标准文件、工作手册、制度、工作流程、管理办法、指导手册等规范性文件。成果表现形式多样，不同层次、不同模块相互补充，但本质上是一致的，互不矛盾，重复。标准化后的文件体系既是一套符合建设项目实际需要，又可以在工作中运行实践的系统。
2、核电工程项目管理潜在的问题
2.1质量管理不完善
核电工程对项目有严格要求，但是从当前的质量管理方法来看，还需要进一步完善。一方面完善质量管理监督人才队伍；另一方面项目质量方法有待优化。经验主义或者惯性思维，都可能影响核电工程质量，最终影响项目发展。
2.2缺乏监管力度
从现行的核电项目监管来看，工程、质量、安全三大部门独立存在，相互制约。无论哪个部门执行力度缺乏，都将造成核电项目的施工隐患，所以必须要让三大部门各司其责。
3、做好核电工程项目管理的方法
3.1重视核电工程质量管理
质量管理作为核电工程的重要内容，对项目实施有很大影响，一旦核电工程质量管理措施与方法不当，势必会影响质量管理水准。
3.2提高控制管理、促进核电技术发展
受核电项目特点影响，供货、管理、进度等很多因素都可能影响工程，同时也加剧了成本控制难度。在核电项目建设的最初阶段，选用有效的管理模式，把项目规划、实践与控制等贯彻到管理中，整合资金、技术与人力，以保障项目配置。核电设备监造技术有很高的起点，它是在引进、吸收核电工程监造经验与技术体系的基础上，形成的管理体系。
3.3做好人员培训
核电工程是一项敏感度极高的公众事业，在施工中要求全员参与，以保障工作质量、安全，必须对核电建设和运行人员进行日常宣贯以及经验反馈。
3.4借鉴国外管理经验
我国核电工程正处于项目发展的关键时期，核电行业蓬勃发展。但我国核电行业发展历程相对国外时间较短，管理方法有所欠缺，所以核电工程的项目管理人员可以结合国外项目管理经验或聘任国外核电专家，在优化工程实施的同时，从根本上确保工程质量，推动国内核电工程建设与发展。
3.5项目管理标准化体系的建立
进行机构调整。为了实现项目管理体系专业化、扁平化、信息化，满足标准化管理模式的要求，需要对相关处室进行调整。制定针对标准化管理实施情况的相关办法，在现有评价机制的基础上，加强对实施力度的监督。项目WBS元素标准化。通用语言的建立为企业公司项目管理的沟通，成本管理等等都带来了便利。通过对项目流程，包括做事的程序、计划、应用的工作量以及需要配备的资源，进行梳理，形成WBS标准化结构使得项目管理定量化。需要通过统一、规范的建模方式，表述流程环节、工作内容、职责划分等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量，由此生成工作程序，为标准体系的构建奠定基础。
结论：
核电工程对可靠性与安全性有很大要求，所以质量管理相对严格。因此，在核电工程建设中，必须按照工作原则与标准，严格遵循相关法规，将责任落到实处，在凡事有人监管的情况下，借鉴国外优秀管理经验，做好风险管控，推进核电项目发展。
[关键词]核电工程建设；项目管理；方法
1、项目管理标准化概述
1.1标准化定义及意义
“标准化是指在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。”活动主要指为标准的编制、发布和实施过程。整个活动是一个不断循环往复的过程，遵循PDCA模式。
1.2项目管理标准化
标准化目标是通过形成最佳的生产经营秩序以增加经济效益，项目管理目标是为企业追求效益的最大化。通过把标准化引入项目管理，以总结项目管理的成功经验和做法为基础，对实践中反复出现的问题及潜在风险进行梳理，编制通用的条款，使项目管理相同或相近模块可以共同使用，复制推广。
1.3項目管理标准化原则
精简原理。精简即为化繁为简，在企业发展目标下，统一规定项目管理的方法、体系及管理流程。去除冗余的、低效的管理方法，最终形成最优方案。统一原理。统一即为提炼归纳，在多种管理方法和目标中，着眼于本质上的共性，总结合并，指定可以应用于全过程管理中共同遵守的准则，消除多样性。如工作程序的制定。协调原理。只有当项目管理目标与标准化体系协调一致时，才能最大限度的发挥优势，达到效能。优化原理。标准化的项目管理体系可以通过计划、实施、检查、评价，遵循PDCA模式，不断优化费用管理、进度管理、建安管理，最终形成理想方法。
1.4项目管理标准化意义
增加项目管理经验储备，形成可继承的文件。项目管理经验的累积是个长期艰巨的工作，需要不断投入大量的人力、物力、财力。将累积的经验记录在案，形成通用固定的做法，使其变为转化为可继承的文件，是标准化的重要组成部分。这有助于累积实践过的先进的经验和技术，形成一个高水平的资料库，在需要的时候，可以直接使用帮助提高管理水平。最后形成一个不断发展的技术储备文件库。增加项目管理效率，形成有效组织管理秩序。工程建设活动在标准化文件的指导下，可以避免盲目达到公司管理的系统化，优化了生产和管理的经济效益。降低项目管理风险，预防风险事件的发生。项目管理标准化的过程，也是剔除不合规方法使用的过程。会将导致管理者不愿发生情形的事件标记，并将修改相应的预防条款，防止二次发生。
1.5项目管理标准化的成果
标准化的成果可以包含：标准文件、工作手册、制度、工作流程、管理办法、指导手册等规范性文件。成果表现形式多样，不同层次、不同模块相互补充，但本质上是一致的，互不矛盾，重复。标准化后的文件体系既是一套符合建设项目实际需要，又可以在工作中运行实践的系统。
2、核电工程项目管理潜在的问题
2.1质量管理不完善
核电工程对项目有严格要求，但是从当前的质量管理方法来看，还需要进一步完善。一方面完善质量管理监督人才队伍；另一方面项目质量方法有待优化。经验主义或者惯性思维，都可能影响核电工程质量，最终影响项目发展。
2.2缺乏监管力度
从现行的核电项目监管来看，工程、质量、安全三大部门独立存在，相互制约。无论哪个部门执行力度缺乏，都将造成核电项目的施工隐患，所以必须要让三大部门各司其责。
3、做好核电工程项目管理的方法
3.1重视核电工程质量管理
质量管理作为核电工程的重要内容，对项目实施有很大影响，一旦核电工程质量管理措施与方法不当，势必会影响质量管理水准。
3.2提高控制管理、促进核电技术发展
受核电项目特点影响，供货、管理、进度等很多因素都可能影响工程，同时也加剧了成本控制难度。在核电项目建设的最初阶段，选用有效的管理模式，把项目规划、实践与控制等贯彻到管理中，整合资金、技术与人力，以保障项目配置。核电设备监造技术有很高的起点，它是在引进、吸收核电工程监造经验与技术体系的基础上，形成的管理体系。
3.3做好人员培训
核电工程是一项敏感度极高的公众事业，在施工中要求全员参与，以保障工作质量、安全，必须对核电建设和运行人员进行日常宣贯以及经验反馈。
3.4借鉴国外管理经验
我国核电工程正处于项目发展的关键时期，核电行业蓬勃发展。但我国核电行业发展历程相对国外时间较短，管理方法有所欠缺，所以核电工程的项目管理人员可以结合国外项目管理经验或聘任国外核电专家，在优化工程实施的同时，从根本上确保工程质量，推动国内核电工程建设与发展。
3.5项目管理标准化体系的建立
进行机构调整。为了实现项目管理体系专业化、扁平化、信息化，满足标准化管理模式的要求，需要对相关处室进行调整。制定针对标准化管理实施情况的相关办法，在现有评价机制的基础上，加强对实施力度的监督。项目WBS元素标准化。通用语言的建立为企业公司项目管理的沟通，成本管理等等都带来了便利。通过对项目流程，包括做事的程序、计划、应用的工作量以及需要配备的资源，进行梳理，形成WBS标准化结构使得项目管理定量化。需要通过统一、规范的建模方式，表述流程环节、工作内容、职责划分等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量，由此生成工作程序，为标准体系的构建奠定基础。
结论：
核电工程对可靠性与安全性有很大要求，所以质量管理相对严格。因此，在核电工程建设中，必须按照工作原则与标准，严格遵循相关法规，将责任落到实处，在凡事有人监管的情况下，借鉴国外优秀管理经验，做好风险管控，推进核电项目发展。