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摘 要：成本和进度是项目建设过程中的关键控制问题，处理好它们的关系历来都是各项目参与单位建设工作的重点。对于二者的相互制约影响关系，通过对建设单位各级管理人员的工作进行研究，能通过分析从建设单位的角度控制好工程建设中这两大问题。
关键词：建设单位;成本;进度
成本和进度是工程项目在施工建设过程中建设项目管理的两个重点目标，即花了多少钱用多长时间修完了一个工程。这两者是对立的制约和影响关系，即提高某一项，另一项必然会显著减低。考虑到项目有不同的参与者，所关心的这两个问题的重点和结果也是不一样的，甚至完全相反。比如施工单位，对成本非常看重，因为成本直接影响着项目带来的利润。又比如项目建设单位，虽然完成项目从筹建到开工建设已经耗费了不少时间，但仅有项目进入施工阶段，看到工程实体逐步形成，对进度才会有几天又修了一层等直观感受。作为成本与进度这两个关键要素，建设单位一般认为成本不是应该关心的问题，因为在招投标和合同签订时，已经形成了合同价，只要保证没有大的变更即可。所以进度成为了建设单位的施工管理核心目标，因为项目的施工属于项目实施阶段，进度在施工中是最明显的表象，最能体现施工和项目管理的成果。再加上可能前期各种工作的拖延，进度很可能滞后，于是各种赶工措施涌现不断。那作为建设单位应该如何处理好成本与进度的关系呢？
作为建设单位，对于项目的成本和建设进度，二者应该是尽量平衡的关系，过分强调某一方面都会带来更大问题。过分降低成本，压低合同价格，会使施工无心完成项目的建设，降低工作积极性，甚至出现偷工减料，除了影响工程质量，进度更是无法保证，项目工期严重拖延甚至烂尾。过分加快进度，施工方疲于应付，会给质量和安全都埋下巨大隐患，同时赶工成本会急剧增加，得不偿失。所以对于建设单位而言，无论是高层领导，还是作为基建部门领导，直至做现场代表的基建部门人员，都应该清楚在项目施工过程中，控制进度的确是一个关键问题，它决定了项目是否能早日建成投入使用并产生效益。所以，平衡成本和进度的關系是建设单位的项目管理重点。
1.首先，作为建设单位的高层领导，要明确项目建设的核心管理问题。高层领导因为站的立场不同也就关心的问题不同，通常目的或者要求比较简单，在保质保量的基础上，一定要按工期进度完成工程建设。作为高层领导，对进度的管理控制往往在工程施工的关键节点上，通过的关键节点形象工程的进度掌控，可以知道项目建设是否滞后，滞后的原因是什么，建设单位自身有无过错等。特别是如果是因为工程款延迟支付，相关签证文件延迟签发等建设单位原因影响了工程进度，既造成工程延误又会招致施工方的索赔，损失很大。同时，单位高层对于成本也应该多加关注。现在的施工合同，会通过清单确定好合同价，在工程没有较大的设计变更等影响下，最终结算价与合同价相差不大。但现在的工程多是通过招投标确定的施工单位，施工方为了中标会大幅压低投标价格，甚至出现低于成本的情况发生。于是在工程进入施工阶段后，施工方往往会施工多报签证，工程索赔等手段提高工程款。此时，建设单位高层特别要注意工程索赔问题，做好自身的项目管理工作，特别是不要出现甲方原因造成的工程延误和成本增加。比如该及时签发的文件要及时签发，出现不可抗力因素时要及时与施工和监理沟通，采取手段避免或减少不可抗力因素对工程的影响，降低各项额外的工程款支出，这样既可以减少工期损失又能减少成本增加。这些都应该是建设单位领导层做好成本和进度控制的关键。
2.其次，对于建设单位下属的建设主管部门而言，作为具体项目管理工作的实施部门，既要对上级单位领导层负责，又要带领本部门员工完成好现场管理工作。基建部门首先应该做好进度控制工作，一般是在监理审核施工单位的进度计划的基础上进行管控。特别是对进度计划中的关键工作和关键线路，以及各个形象时间节点，要做到心中有数，作为控制施工进度的关键点。工程施工中总会出现这样那样的问题，特别是施工单位自身原因以及建设单位管理能力和不可抗力因素等，这些是造成施工进度偏差和成本增加的主要原因。施工单位原因出现时，要会同监理部门对施工方进行督促，及时整改问题，提高施工方的进度意识，避免工程出现大面积延误。同时也要向自己单位的高层领导及时沟通，特别是要及时签发工程文件，避免出现己方责任的工程延期问题和带来的对方索赔引起的工程款增加。至于不可抗力因素，虽然无法预见以及无法避免，但因为不可抗力对各方都会产生影响。所以基建部门至少应该做到及时沟通协商，分析不可抗力对工程以及各参与方带来的影响，调整进度计划，制定赶工措施，避免损失的扩大，尽量减少工程延期和款项超支的数额。
3.最后，作为建设单位的基建部门员工，又是项目建设的现场参与者，直接和其他单位打交道，要为建设单位把好项目进度成本的第一道关。现场管理人员要将进度与成本联系在一起，监督好施工方对进度计划的执行，同时又要避免施工方的虚报签证和恶意变更申请。对于进度计划的执行，管理人员要清楚了解施工方每周完成的工程量，这既是保证进度的基础原因，又是支付工程款的基本依据。当工程量没有按计划完成时，要及时知晓原因，明确责任的划分。特别是己方原因时，要及时上报部门领导及单位高层，避免延误和损失的扩大。若是施工方原因时，要及时会同监理要求施工方的整改，既要看到整改措施又要监督措施的执行到位情况和执行效果，该改计划的要改计划，该赶工的要赶工。同时兼顾成本要求，非合同约定的建设单位原因和不可抗力因素的，一律不增加工程款项。确保施工单位完成进度控制又不提高工程成本。
综上，成本和进度是一对无法分离的管理对象。当然它们也不是孤立于其他工程管理工作的，比如所有的施工管理都要在保质保量保安全的前提下进行，否则就会出现巨大问题和损失。建设单位对进度和成本的重视也要以质量这个核心要素为基础。随着市场的发展，建设制度的变化，作为建设单位的各级项目管理人员只有不断提高和学习，不断理论联系实际，达到更高的建设单位工程管理水平，才能以最优成本及时获得一个完整的工程。
参考文献
[1]丛培经.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2006.
[2]丛培经.实用工程项目管理手册[M].北京：中国建筑工业出版社，2005
[3]刘晓军.工程质量、进度、成本的全过程动态管理[J].建材与装饰.2019（25）
[4]黄泽民.工程项目质量、成本、进度控制的管理方法[J].住宅与房地产.2018（21）
关键词：建设单位;成本;进度
成本和进度是工程项目在施工建设过程中建设项目管理的两个重点目标，即花了多少钱用多长时间修完了一个工程。这两者是对立的制约和影响关系，即提高某一项，另一项必然会显著减低。考虑到项目有不同的参与者，所关心的这两个问题的重点和结果也是不一样的，甚至完全相反。比如施工单位，对成本非常看重，因为成本直接影响着项目带来的利润。又比如项目建设单位，虽然完成项目从筹建到开工建设已经耗费了不少时间，但仅有项目进入施工阶段，看到工程实体逐步形成，对进度才会有几天又修了一层等直观感受。作为成本与进度这两个关键要素，建设单位一般认为成本不是应该关心的问题，因为在招投标和合同签订时，已经形成了合同价，只要保证没有大的变更即可。所以进度成为了建设单位的施工管理核心目标，因为项目的施工属于项目实施阶段，进度在施工中是最明显的表象，最能体现施工和项目管理的成果。再加上可能前期各种工作的拖延，进度很可能滞后，于是各种赶工措施涌现不断。那作为建设单位应该如何处理好成本与进度的关系呢？
作为建设单位，对于项目的成本和建设进度，二者应该是尽量平衡的关系，过分强调某一方面都会带来更大问题。过分降低成本，压低合同价格，会使施工无心完成项目的建设，降低工作积极性，甚至出现偷工减料，除了影响工程质量，进度更是无法保证，项目工期严重拖延甚至烂尾。过分加快进度，施工方疲于应付，会给质量和安全都埋下巨大隐患，同时赶工成本会急剧增加，得不偿失。所以对于建设单位而言，无论是高层领导，还是作为基建部门领导，直至做现场代表的基建部门人员，都应该清楚在项目施工过程中，控制进度的确是一个关键问题，它决定了项目是否能早日建成投入使用并产生效益。所以，平衡成本和进度的關系是建设单位的项目管理重点。
1.首先，作为建设单位的高层领导，要明确项目建设的核心管理问题。高层领导因为站的立场不同也就关心的问题不同，通常目的或者要求比较简单，在保质保量的基础上，一定要按工期进度完成工程建设。作为高层领导，对进度的管理控制往往在工程施工的关键节点上，通过的关键节点形象工程的进度掌控，可以知道项目建设是否滞后，滞后的原因是什么，建设单位自身有无过错等。特别是如果是因为工程款延迟支付，相关签证文件延迟签发等建设单位原因影响了工程进度，既造成工程延误又会招致施工方的索赔，损失很大。同时，单位高层对于成本也应该多加关注。现在的施工合同，会通过清单确定好合同价，在工程没有较大的设计变更等影响下，最终结算价与合同价相差不大。但现在的工程多是通过招投标确定的施工单位，施工方为了中标会大幅压低投标价格，甚至出现低于成本的情况发生。于是在工程进入施工阶段后，施工方往往会施工多报签证，工程索赔等手段提高工程款。此时，建设单位高层特别要注意工程索赔问题，做好自身的项目管理工作，特别是不要出现甲方原因造成的工程延误和成本增加。比如该及时签发的文件要及时签发，出现不可抗力因素时要及时与施工和监理沟通，采取手段避免或减少不可抗力因素对工程的影响，降低各项额外的工程款支出，这样既可以减少工期损失又能减少成本增加。这些都应该是建设单位领导层做好成本和进度控制的关键。
2.其次，对于建设单位下属的建设主管部门而言，作为具体项目管理工作的实施部门，既要对上级单位领导层负责，又要带领本部门员工完成好现场管理工作。基建部门首先应该做好进度控制工作，一般是在监理审核施工单位的进度计划的基础上进行管控。特别是对进度计划中的关键工作和关键线路，以及各个形象时间节点，要做到心中有数，作为控制施工进度的关键点。工程施工中总会出现这样那样的问题，特别是施工单位自身原因以及建设单位管理能力和不可抗力因素等，这些是造成施工进度偏差和成本增加的主要原因。施工单位原因出现时，要会同监理部门对施工方进行督促，及时整改问题，提高施工方的进度意识，避免工程出现大面积延误。同时也要向自己单位的高层领导及时沟通，特别是要及时签发工程文件，避免出现己方责任的工程延期问题和带来的对方索赔引起的工程款增加。至于不可抗力因素，虽然无法预见以及无法避免，但因为不可抗力对各方都会产生影响。所以基建部门至少应该做到及时沟通协商，分析不可抗力对工程以及各参与方带来的影响，调整进度计划，制定赶工措施，避免损失的扩大，尽量减少工程延期和款项超支的数额。
3.最后，作为建设单位的基建部门员工，又是项目建设的现场参与者，直接和其他单位打交道，要为建设单位把好项目进度成本的第一道关。现场管理人员要将进度与成本联系在一起，监督好施工方对进度计划的执行，同时又要避免施工方的虚报签证和恶意变更申请。对于进度计划的执行，管理人员要清楚了解施工方每周完成的工程量，这既是保证进度的基础原因，又是支付工程款的基本依据。当工程量没有按计划完成时，要及时知晓原因，明确责任的划分。特别是己方原因时，要及时上报部门领导及单位高层，避免延误和损失的扩大。若是施工方原因时，要及时会同监理要求施工方的整改，既要看到整改措施又要监督措施的执行到位情况和执行效果，该改计划的要改计划，该赶工的要赶工。同时兼顾成本要求，非合同约定的建设单位原因和不可抗力因素的，一律不增加工程款项。确保施工单位完成进度控制又不提高工程成本。
综上，成本和进度是一对无法分离的管理对象。当然它们也不是孤立于其他工程管理工作的，比如所有的施工管理都要在保质保量保安全的前提下进行，否则就会出现巨大问题和损失。建设单位对进度和成本的重视也要以质量这个核心要素为基础。随着市场的发展，建设制度的变化，作为建设单位的各级项目管理人员只有不断提高和学习，不断理论联系实际，达到更高的建设单位工程管理水平，才能以最优成本及时获得一个完整的工程。
参考文献
[1]丛培经.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2006.
[2]丛培经.实用工程项目管理手册[M].北京：中国建筑工业出版社，2005
[3]刘晓军.工程质量、进度、成本的全过程动态管理[J].建材与装饰.2019（25）
[4]黄泽民.工程项目质量、成本、进度控制的管理方法[J].住宅与房地产.2018（21）