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年终总结和盘点是年会必不可少的组成部分，然而会解决实际问题的人力资源工作者（以下简称“HR”）并不一定擅长撰写年终总结和年度计划，因为这两项工作背后所要求的技能并不相同。常见的事项罗列和工作列表记录阐释并不能达到写好年终总结的目的。因此，HR在动笔之前，需要关注：年终总结写给谁看，即年终总结的视角;年终总结如何与未来承接，即年终总结的未来考量;如何运用专业表达，即用金字塔原理搭建报告架构。
年终总结的视角
撰写年终总结有两类主要目的：一类是提升个人成长，即通过总结盘点一年的收获和不足，总结过去一年的个人得失，以期下一年改进;另一类是工作所需，即部门或业务负责人提交工作回顾和具有工作导向性的设想。撰写总结的过程中不仅能总结个人得失，更重要的是可以站在工作角度上，思考本部门或自己负责的业务领域年度工作开展情况，回顾初始计划构想，回望期间经历的波折。此类年终总结需要思考如何为下一年工作规划做好准备。在工作中，HR最常犯的错误是把工作总结写成个人总结，即年终总结视角不明确。因此，笔者本篇重点讨论第二类年终总结的写法。
年终总结的读者并非员工本人，而是企业经营者。大多数HR只是从自身角度回顾自己做了哪些工作，在展现形式上甚花心思，却不关心企业经营者到底关注什么。因此，撰写年终总结先要站在企业经营者的角度思考。显然，企业经营者通常想从年终总结中看到员工这一年为公司创造了多少价值。在他们眼里，价值阐释比形式美观更有必要。价值的衡量和界定可以有多种标准，从价值创造角度来看，可以重点从以下三种价值角度思考：
业务价值。包括年度的业绩成果、重点工作完成情况等。对于直接参与业务的部门来说，应特别体现增利或降本的成果。具体来讲，分析年度经营计划落实到本部门的要求是什么，需要围绕哪几条主线展开，需要落实的重点工作是什么，其结果如何。业务部门的定量价值创造比较容易衡量和描述，而定性的重点工作开展情况，衡量起来相对困难，可以提供材料予以说明。
服务价值。对于后台职能部门来说，其本身并不创造业务价值，它的价值来源于为公司业务的开展提供有效支持。对于集团总部来说，则应考虑其是否为下属子公司提供了必要的支持服务。后台职能部门及总部职能部门可以围绕可度量的支持展开，比如核心人才的招聘、合格候选人的培养结果等。
改进价值。2014年度重点解决了哪些核心问题？是否通过改善管理模式带来公司运作效率的提升？除了业务价值，一个公司的经营者最看重的莫过于改进价值，改进价值决定了企业在未来能否成长而不只是原地踏步。改进价值意味的不是每年重复而模糊的改进预期，而是具体落地的可预见的改进项目。也就是说，公司的经营者更希望能够从HR的年终总结中看到各部门的工作是在不断推进的，而不是每年都徘徊在
没有结果的议题上。
年终总结的未来考量
虽然“年终总结”名义上是对过去一年的回顾，实际上其更重要的作用是与未来对接。因此，可以参照职能战略的制定方法，思考本年度总结的“输出”如何转化为下一年度规划的“输入”，两者的一体化思考将会提高下一年度计划的制订效率（如图1）。
笔者以制定职能战略为例。制定一个公司职能战略（3-5年）分为三个步骤：
（1）明需求：根据公司战略规划明确本专业领域战略需求。
（2）找差距：分析本专业领域优劣势。
（3）订计划：即确定本专业领域总体目标和阶段性规划。
职能战略和年度计划（1年）都离不开差距分析，差距既来自外部符合对标条件的标杆对标，也来自对公司现状问题的分析。如果在做年终总结时能够充分考虑来年的计划，那么在制订下年度计划时将达到事半功倍的效果。
用金字塔原理搭建报告架构
有了方向和目标，接下来就可以组织内容了。让之前所积累的素材形成报告也有一些讲究。很多撰写者事无巨细、洋洋洒洒地写一大篇，写成一篇优秀的记叙文，却并不意味着其就是一份好报告。经营者的时间是宝贵的，他没有耐心阅读密密麻麻的大段文字，而需要提纲挈领式的阐述，以便快速看到需求点。因此，即使HR将做过的全部工作罗列起来，看似有条理，实则为缺乏归纳的零碎信息，经营者读完后只记得你做了很多零碎的工作，但这些工作的成效在哪里，与公司业务的关联度如何，依然令人不知所云。
结构清晰、一目了然的总结才能第一时间抓住经营者的眼球。如此看来。金字塔原理不失为好的方法。金字塔原理由麦肯锡第一位女性咨询顾问巴巴拉·明托于1973年提出，是一种结构化的思维方法，因其展现的框架结构酷似埃及金字塔而得名。金字塔原理思维结构不仅成为咨询行业的准则，还被广泛地运用到各个行业，成为帮助人们清晰思考、写作、表达的重要工具。
在写作中，金字塔原理要求文章严格遵守四个特征、三种结构（如图2）：
特征一：一篇文章的结构必定只支持一个思想，这个思想将概括所有级组的思想。对于年终总结来说，这也是要求整篇总结应由一个中心思想概括，所有的内容都应围绕这个主题。凡是不支持本主题的素材一律不提。比如，2014年度同时发生了其他
重要事项，但这些事项和年度总结无关，则需要单列，而非纳入年终报告这份文件。
特征二：任何一个层次上的思想都必须是其下一层次思想的概括。中心思想又可分解成几个分论点，每个分论点又应分解成多个论据素材。这要求论据必须支持分论点，分论点必须能够支持中心思想。比如，对于一份人力资源部的总结报告来说，假设其中某一部分表述的是招聘管理的成效，就不要在此部分阐释培训管理的内容。
特征三：每组中的思想必须属于同一个范畴。每个分论点下的论据必须属于同一逻辑范畴内。这是因为观点是有层次的，因此，需要把同层次的思想内容放在相同的层级里，才不至于出现混乱。
特征四：每组的思想都必须按照逻辑顺序组织。逻辑顺序可以是时间顺序、重要性顺序等。按照逻辑顺序排序，方便检查分类是否已经穷尽所有可能性。
金字塔原理通过横向和纵向关系将主题串起来，序言的使用可以帮助撰写者阐释报告的背景，有利于阅读者理解后续主体内容，因此，金字塔原理的三种结构特别适用于撰写文章（如图3）。
自上而下的年终总结撰写方法
了解金字塔的特征后，HR还要学会构建金字塔。构建金字塔有两种方法：自下而上和自上而下。自下而上是在不了解整体架构情况时依靠摸索建立的。自上而下的方法则是在对问题和成果有了总体认知，只需把清晰的结构表达出来时使用的方法。每个人在写年终总结前，都收集了一些碎片化的信息，包括业绩、采取的行动、个人主要问题、下年展望等等，经过思考后，总结人也已经确定了年终总结的主题思想，此时就可以采用自上而下的撰写方法（如图4）。
自上而下搭建金字塔，具体分为三个部分：
第一步，列出中心思想。根据价值创造维度的分析，列出全文的中心思想，从这个中心层层分解下去。
第二步，列出问题的分解框架。围绕年终总结主题，一般分解为三个模块：完成的成绩、遇到的问题和未来的计划。这三者之间应该是层层递进的逻辑关系。每个模块都可以继续往下分解。“成绩”可以分解为“完成的业绩”和“已经采取的行动”。“遇到的问题”可以分解为“不足”和“启示”。“未来的计划”可以分解为“主要目标”、“具体措施”和“下年的展望”。其中，“业绩”可以继续下分为“分管工作部分”与“重点工作部分”。“不足”可以继续分解为“业务上的问题”和“个人问题”。至此，金字塔的框架已大致成型。
第三步，放入素材。把碎片化的素材信息整理到框架相应的位置中，一个年终总结的金字塔就完成了（如图5）。通过金字塔框架的构建，年终总结将变得思路清晰、层次分明、逻辑严密。
年终总结的视角
撰写年终总结有两类主要目的：一类是提升个人成长，即通过总结盘点一年的收获和不足，总结过去一年的个人得失，以期下一年改进;另一类是工作所需，即部门或业务负责人提交工作回顾和具有工作导向性的设想。撰写总结的过程中不仅能总结个人得失，更重要的是可以站在工作角度上，思考本部门或自己负责的业务领域年度工作开展情况，回顾初始计划构想，回望期间经历的波折。此类年终总结需要思考如何为下一年工作规划做好准备。在工作中，HR最常犯的错误是把工作总结写成个人总结，即年终总结视角不明确。因此，笔者本篇重点讨论第二类年终总结的写法。
年终总结的读者并非员工本人，而是企业经营者。大多数HR只是从自身角度回顾自己做了哪些工作，在展现形式上甚花心思，却不关心企业经营者到底关注什么。因此，撰写年终总结先要站在企业经营者的角度思考。显然，企业经营者通常想从年终总结中看到员工这一年为公司创造了多少价值。在他们眼里，价值阐释比形式美观更有必要。价值的衡量和界定可以有多种标准，从价值创造角度来看，可以重点从以下三种价值角度思考：
业务价值。包括年度的业绩成果、重点工作完成情况等。对于直接参与业务的部门来说，应特别体现增利或降本的成果。具体来讲，分析年度经营计划落实到本部门的要求是什么，需要围绕哪几条主线展开，需要落实的重点工作是什么，其结果如何。业务部门的定量价值创造比较容易衡量和描述，而定性的重点工作开展情况，衡量起来相对困难，可以提供材料予以说明。
服务价值。对于后台职能部门来说，其本身并不创造业务价值，它的价值来源于为公司业务的开展提供有效支持。对于集团总部来说，则应考虑其是否为下属子公司提供了必要的支持服务。后台职能部门及总部职能部门可以围绕可度量的支持展开，比如核心人才的招聘、合格候选人的培养结果等。
改进价值。2014年度重点解决了哪些核心问题？是否通过改善管理模式带来公司运作效率的提升？除了业务价值，一个公司的经营者最看重的莫过于改进价值，改进价值决定了企业在未来能否成长而不只是原地踏步。改进价值意味的不是每年重复而模糊的改进预期，而是具体落地的可预见的改进项目。也就是说，公司的经营者更希望能够从HR的年终总结中看到各部门的工作是在不断推进的，而不是每年都徘徊在
没有结果的议题上。
年终总结的未来考量
虽然“年终总结”名义上是对过去一年的回顾，实际上其更重要的作用是与未来对接。因此，可以参照职能战略的制定方法，思考本年度总结的“输出”如何转化为下一年度规划的“输入”，两者的一体化思考将会提高下一年度计划的制订效率（如图1）。
笔者以制定职能战略为例。制定一个公司职能战略（3-5年）分为三个步骤：
（1）明需求：根据公司战略规划明确本专业领域战略需求。
（2）找差距：分析本专业领域优劣势。
（3）订计划：即确定本专业领域总体目标和阶段性规划。
职能战略和年度计划（1年）都离不开差距分析，差距既来自外部符合对标条件的标杆对标，也来自对公司现状问题的分析。如果在做年终总结时能够充分考虑来年的计划，那么在制订下年度计划时将达到事半功倍的效果。
用金字塔原理搭建报告架构
有了方向和目标，接下来就可以组织内容了。让之前所积累的素材形成报告也有一些讲究。很多撰写者事无巨细、洋洋洒洒地写一大篇，写成一篇优秀的记叙文，却并不意味着其就是一份好报告。经营者的时间是宝贵的，他没有耐心阅读密密麻麻的大段文字，而需要提纲挈领式的阐述，以便快速看到需求点。因此，即使HR将做过的全部工作罗列起来，看似有条理，实则为缺乏归纳的零碎信息，经营者读完后只记得你做了很多零碎的工作，但这些工作的成效在哪里，与公司业务的关联度如何，依然令人不知所云。
结构清晰、一目了然的总结才能第一时间抓住经营者的眼球。如此看来。金字塔原理不失为好的方法。金字塔原理由麦肯锡第一位女性咨询顾问巴巴拉·明托于1973年提出，是一种结构化的思维方法，因其展现的框架结构酷似埃及金字塔而得名。金字塔原理思维结构不仅成为咨询行业的准则，还被广泛地运用到各个行业，成为帮助人们清晰思考、写作、表达的重要工具。
在写作中，金字塔原理要求文章严格遵守四个特征、三种结构（如图2）：
特征一：一篇文章的结构必定只支持一个思想，这个思想将概括所有级组的思想。对于年终总结来说，这也是要求整篇总结应由一个中心思想概括，所有的内容都应围绕这个主题。凡是不支持本主题的素材一律不提。比如，2014年度同时发生了其他
重要事项，但这些事项和年度总结无关，则需要单列，而非纳入年终报告这份文件。
特征二：任何一个层次上的思想都必须是其下一层次思想的概括。中心思想又可分解成几个分论点，每个分论点又应分解成多个论据素材。这要求论据必须支持分论点，分论点必须能够支持中心思想。比如，对于一份人力资源部的总结报告来说，假设其中某一部分表述的是招聘管理的成效，就不要在此部分阐释培训管理的内容。
特征三：每组中的思想必须属于同一个范畴。每个分论点下的论据必须属于同一逻辑范畴内。这是因为观点是有层次的，因此，需要把同层次的思想内容放在相同的层级里，才不至于出现混乱。
特征四：每组的思想都必须按照逻辑顺序组织。逻辑顺序可以是时间顺序、重要性顺序等。按照逻辑顺序排序，方便检查分类是否已经穷尽所有可能性。
金字塔原理通过横向和纵向关系将主题串起来，序言的使用可以帮助撰写者阐释报告的背景，有利于阅读者理解后续主体内容，因此，金字塔原理的三种结构特别适用于撰写文章（如图3）。
自上而下的年终总结撰写方法
了解金字塔的特征后，HR还要学会构建金字塔。构建金字塔有两种方法：自下而上和自上而下。自下而上是在不了解整体架构情况时依靠摸索建立的。自上而下的方法则是在对问题和成果有了总体认知，只需把清晰的结构表达出来时使用的方法。每个人在写年终总结前，都收集了一些碎片化的信息，包括业绩、采取的行动、个人主要问题、下年展望等等，经过思考后，总结人也已经确定了年终总结的主题思想，此时就可以采用自上而下的撰写方法（如图4）。
自上而下搭建金字塔，具体分为三个部分：
第一步，列出中心思想。根据价值创造维度的分析，列出全文的中心思想，从这个中心层层分解下去。
第二步，列出问题的分解框架。围绕年终总结主题，一般分解为三个模块：完成的成绩、遇到的问题和未来的计划。这三者之间应该是层层递进的逻辑关系。每个模块都可以继续往下分解。“成绩”可以分解为“完成的业绩”和“已经采取的行动”。“遇到的问题”可以分解为“不足”和“启示”。“未来的计划”可以分解为“主要目标”、“具体措施”和“下年的展望”。其中，“业绩”可以继续下分为“分管工作部分”与“重点工作部分”。“不足”可以继续分解为“业务上的问题”和“个人问题”。至此，金字塔的框架已大致成型。
第三步，放入素材。把碎片化的素材信息整理到框架相应的位置中，一个年终总结的金字塔就完成了（如图5）。通过金字塔框架的构建，年终总结将变得思路清晰、层次分明、逻辑严密。