什么是职业化?就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低。管理优化本身就是你死我活的市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。
　　
　　“深淘滩，低作堰”是李冰父子二千多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂早已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么?
　　李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。
　　华为若想长存，这些准则也适用于我们。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额福利多付一分钱，决不会无故送你馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。
　　低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争是产业链与产业链的竞争，整个产业链的整体强健，是华为生存之本。物竞天择，适者生存。
　　
　　中国企业的大差距：不能完全职业化
　　
　　我们从一个小公司脱胎而来，还残留着小公司的习气，思维与操作上还不能完全职业化。这是我们管理优化的阻力。
　　什么是职业化?就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低。管理优化本身就是你死我活的市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。我们与思科的创新能力，爱立信的内部管理能力都还有巨大的差距，不持续改良我们的管理，不缩短差距，客户就会抛弃我们。
　　金融危机使我们的管理改进更具迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性，决不能因短期救急或受益而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。
　　管理改革要继续坚持从实用目的出发，达到适用的原则。
　　在管理改革中，要继续坚持遵循“七反对”的原则：即“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对使用没有充分论证的流程。”
　　我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本端到端服务的东西。
　　公司粗放的运作虽然这些年有了较大的进步，但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
　　“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。这些都是我们深淘滩、低作堰的主战场。
　　
　　“灰色管理”是我们的生命之树
　　
　　西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，这样做最有效率。
　　穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行?我们二十年来有自己成功的东西，我们要总结出为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。
　　西方先进的管理搬到中国，包括他们的中国公司，成功的并不多。凡不成功者，都是因为简单照搬了西方的管理，结果造成水土不服。
　　一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。
　　我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化进行管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定如何搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。
　　工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗?一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。
　　我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩，低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。
　　我们要继续发扬艰苦朴素的工作作风，英勇奋斗的牺牲精神，敢于自我批评，勇于改正自己的不足，天将降大任于斯人也。