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摘 要：员工是一个企业重要的资源。员工素质的高低不仅决定着企业价值、推动着企业管理，更深刻的影响着企业的文化。但我国相当一部分民营企业员工素质相对较低，存在队伍稳定性差、流失率高、责任心较低、人才配置不合理等问题，对企业的长远发展造成了一定影响。山西振东健康产业集团作为山西知名民营企业，在企业员工素质培养方面做了大量富有成效的工作，通过提炼“商学院”“当家炼才”“差异化组合”“内部职称制”等模式，有效地提高了员工素质，成为推动企业良性发展的重要因素。
关键词：民营企业 员工 素质 培养
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2021）04-258-03
改革开放40多年来，我国的民营企业获得了长足的进步，成为国民经济中不可或缺的一环。2018年，习近平总书记在民营企业座谈会上指出：我国民营经济已经成为推动我国发展不可或缺的力量，成为创业就业的主要领域、技术创新的重要主体、国家税收的重要来源，为我国社会主义市场经济发展、政府职能转变、农村富余劳动力转移、国际市场开拓等发挥了重要作用。随着经济的发展和改革的不断推进，我国民营企业数量和规模方面都有了长足的进步。随着民企员工队伍不断扩大，素质参差不齐的问题逐渐显现，如何打造一支高素质的员工队伍是摆在每个民营企业面前的重要问题。
一、员工素质对民营企业的意义
在企业中，企业员工是重要的生产要素之一。员工素质的高低不仅决定其个人的价值，更决定着一个企业的价值。作为一名企业员工，其个人素质不仅包含文化水平、语言能力、思想认识等基本素养，还包括员工在其工作岗位上所具备的专业知识、专业技能和创新能力。另外，企业员工的个人修养也是其个人素质的重要组成部分。随着时代的发展，企业之间的竞争日趋激烈。作为一个企业的软实力，员工素质很大程度上决定着企业的发展。谁占领了人才高地，谁就能在未来的竞争中占有一席之地。
1.员工的素质决定着企业价值。企业员工作为企业价值体系中最重要的一环，对企业有着重要意义。素质较高的员工在认识新事物、接受新理念、学习新知识等方面较快，可以很好的将理论知识转化为生产技能与营销手段，对提高企业效益有着积极作用，所以拥有一支高素质员工群体的企业在内部管理、生产组织、生产效率方面是一般企业望尘莫及的。同时，高素质员工还能促进企业运营，提高企业吸纳资金、技术及人才的能力，从而形成发展的良性循环。此外，高素质员工的多少还能影响投资者对企业未来经济景气程度的预期，增加企业在资本市场上的市值和变现能力。高素质员工一般拥有广博的理论知识和丰富的实践能力，掌握着核心技术，能够影响企业的生产与经营，决定企业的产品研发、生产效率、营销渠道。在一些技术密集型企业，员工素质的高低决定着整个企业的前途和命运。
2.员工的素质推动着企业管理。企业管理的本质与核心是对人的管理。企业管理的目的就是要通过规章制度、奖惩措施将各层级员工有机整合起来，使其发挥更大的作用。而员工素质的高低与企业管理的效率是息息相关的，二者呈正相关关系。高素质员工能够有效促进企业的经营管理，更好实现企业目标。在企业内，由于其个人能力较强，专业技能过硬，更加有利于企业的生产组织。此外，由于高素质员工职责定位明晰，眼界开阔，对自身工作往往能够从更高角度乃至企业全局考虑，可以准确高效的理解并贯彻上级意图。另外，高素质员工的工作态度更加端正，创新意识更强，执行力更加果断，可显著降低企业运营成本，提高企业管理效率。
3.员工的素质改变着企业文化。企业文化是企业在长期生产经营实践过程中形成的经营理念和企业精神，是一个企业价值观的集中体现，更是这个企业的灵魂。而企业文化的产生和培育离不开企业员工的参与和创造，员工素质的高低对企业文化有着重要影响。一方面，员工素质影响着企业文化的生成。企业是员工进行劳动创造和施展才能的平台，其日常行为举止决定着企业的整体氛围，一支高素质员工队伍思想更加开放积极，行为方式更加有利于企业的整体发展。这种氛围会逐渐扩散至整个企业，形成良好的企业文化。另一方面，员工素质影响着企业文化的传承与传播。员工是企业文化的实践者，企业文化从精神层面转化到员工行为方面必定要经过企业员工的接受和认同，从内化于心到外化于行，而高素质员工更容易达成这种认同，并通过自身工作方式方法、价值观念等表现出来。可以说，员工素质决定着企业文化的发展与传承，同时也影响着员工自身的成长与进步。
二、当前民营企业员工素质管理存在的问题
1.员工队伍稳定性差，人才流失率高。从企业性质角度来看，虽然民营企业数量最多，行业覆盖面最广，吸纳就业能力最强，在我国国民经济中占有主体地位，但从整体上看民营企业规模不大，资金不够充裕，品牌影响力有限，导致其市场竞争力表现一般。与国企与外企相比，民营企业在社会地位、福利待遇、社会保险等方面明显不足，对高素质员工的吸引力不强，员工忠诚度较差，流动性强，人才流失率高。在不少民营企业，员工在一个企业工作的平均时间仅为2～3年。在流失的员工中，有很大一部分是专业技术人员和中层管理人员，他们掌握着企业的核心技术，有独特的技术专长和丰富的管理经验，是企业的骨干，这部分人员一旦离职，部分技术资料和客户关系也会随之流失，对企业正常的生产经营影响很大。所以，在激烈的市场竞争中如何吸引和留住高素质员工是每个企业面临的重要课题，也是在日益激烈的市场竞争中取得优势地位的关键因素。
2.员工责任意识淡薄，工作效率低。主人翁意识是发挥广大职工工作积极性、主动性和创造性的源泉，是企业发展的重要内生动力。这种精神在国企被反复提及和实践，对员工的激励作用也是明显的。不少企业也因此而涌现出大批劳动模范和技术能手，他们在各自岗位上辛勤劳作，刻苦钻研，为企业奉献一生，做出了不可磨灭的贡献。而在民营企业，一方面由于企业性质问题，企业的大小决策全部由企业所有人拍板决定，员工在心理上认为自己与企业是雇佣关系，无法从根本上形成主人翁意识。另一方面，某些民营企业在管理方面仍显不足，不重视与员工关系培养，把员工当做廉价劳动力，導致员工缺乏归属感，也影响到企业员工主人翁意识的形成。其带来的负面影响就是员工责任心不强，扯皮推诿现象时有发生，工作效率不高，学习意愿差等问题。 3.员工人岗相适程度差，人才配置不合理。人才配置不合理是目前造成民营企业人才紧张的一个重要因素。不同的员工有不同的能力与特长，需要放在合适的岗位上才能发挥其特有价值。然而在不少民营企业中，管理思维和手段较为落后，对于企业内人才的配置和使用较为随意，对于高素质员工的选拔使用缺乏科学规划。这一方面是由于企业对于人才选拔任用机制不够完善，企业内人力资源部门识人、察人、用人工作没做到位，对于企业内部岗位职能、岗位要求也不甚了解，不能将合适的人放在合适的岗位上，发挥员工特长，做到人岗相适。另一方面，企业对员工的培训教育还做的不够。时代在不断变化，企业内每个工作岗位的内容也有所变化，对于员工的能力也提出了新的要求。企业应当注重员工的再教育，根据岗位需求和员工个人工作能力进行针对性的培训，因材施教，使之及时学习新知识新理念，提高员工的专业素质和综合能力。而不少企业对员工的再教育不重视，对于不能胜任的员工一裁了之，不愿投入资金和时间对员工进行能力提升，对企业长远发展不利。
三、振东健康产业集团对员工素质的培养实践
振东健康产业集团是山西长治的一家民营企业，创立于1993年，目前聚焦于“中西制药、食品保健、家护用品、文化旅游、农业开发”等领域，是山西首家登上创业板的上市公司，是国家创新型示范企业。作为一个拥有6000多名员工的民营企业，振东集团在员工的素质培养方面做了很多探索，成效显著。
1.以“商学院模式”加强员工文化技能培养。为了适应新的市场要求，使员工提升实操技能、业务能力，再教育再培训已成为企业发展过程中无法绕开的问题。为培养全员“把工作当作学习，把学习当作工作”的学习意识，建立一套持之以恒、行之有效的培训系统，提供师生交流互动的学习平台，振东集团创造出了“商学院模式”。
在振东集团创业初期，员工多为当地人，文化程度较低。为了提高大家的计划总结、逻辑思维能力，公司要求全体职工每天写工作日志，将每天的计划、总结、心得、感悟记录下来，达到理清工作思路，提高基本素质的目的。此外，公司经常组织员工走出去，开阔眼界，增长知识，提升员工的综合素质。员工受益于公司的培训，提升特别快。在此之后，为了使培训正规化、体系化，公司成立了职工学校，之后在其基础上改组成立“商学院”，聘请企业内部经验丰富的管理干部或技术专家担任导师，有潜力的员工做学生，坚持“一对一”辅导和“下沉一级”带培的工作原则，为新员工培训、老员工轮训提供平台，从经营管理、服务技能、沟通技巧、觉悟观念、综合素质等方面对员工进行培训。管理者和员工们以老师和学员相称，导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议，形成了浓郁、融洽的学习氛围。由此，“商学院模式”开始全面大力推行。
通过商学院模式，激发了振东集团全体员工的学习意识，为公司和社会提供了人才培养平台，将公司打造成真正的学习型企业，实现导师和学生共同提升，确保企业与时俱进。
2.以“当家炼才模式”提升员工主人翁意识。在振东集团成立初期，无论是总公司还是各个分公司，各项日常工作都是由一把手负责，各部门经理一般遇事只能向上级报告请示，无法做主担当，更无权拍板决策。因为缺乏出头露面、施展才能的机会，时间久了就产生等靠思想、依赖的习惯，造成中层管理者成长缓慢，严重影响了工作效率。
一次，振东集团举行大会，各公司负责人都出差在外。当天，地方政府部门临时来公司对接洽谈重要事宜，但由于公司负责人在外，新上任的总监对情况了解不透彻，导致对接工作无法推进。随着企业的日益壮大，其管理水平需要不断提升，若公司老总外出，经理接不起担子，公司各项日常工作、大型活动组织、嘉宾客户接待等工作就会出现管理断档。为避免以上情况发生，同时真正做到放手用新人、放权给基层，为中层提供成长的机会和平台，经集团领导研究决定，推出“当家炼才”模式，即在集团总部每周指定一名中层管理人员轮流主持开展本公司工作，工作范围涉及生产类、营销类、科研类、行政类、人事类、物管类、宣传类等内容，总揽全局、协调各方，做到时时有人在、事事有人管，保障公司一切事务的高效有序运行。在每个分公司内，每周指定一名执勤经理，全面主持协调公司一周工作，促进各项工作有序高效开展，避免断档，同时也为锻炼中层管理者的领导能力、管理能力、组织能力提供机会和平台，促进中层管理者由专才向全才转变。
经过广泛的轮岗锻炼，振东集团的中层管理人员都能达到一专多能的效果，成为集团公司可持续发展的不竭动力。
3.以“差异化组合”加强员工团队建设。在传统的企业经营运营中，每个部门及其员工都自成系统，各自对其专职工作负责，缺少整体性、系统性和全局性，相互之间缺乏有效的信息沟通和协同，往往造成部门和人员之间沟通不畅、效率不高、协作不强的问题。
2003年振东集团转型为制药企业后，公司得到飞速发展，先后收购重组了大同泰盛、长治开元、晉中安特、北京康远等药企，产品种类大幅增加，对旧的管理模式提出挑战。由于沟通不畅，产销对接不及时的状况时有发生。销售部门与客户联系紧密，最先得到客户对产品的反馈，但生产部门往往不能随之做出反应，导致客户的诉求得不到及时反馈。这就需要企业打破管理壁垒，实现部门之间“目标共同、信息共享、责任共担、荣誉共有”。振东集团针对以上管理瓶颈，推出“差异化组合”模式，以团队建设应对管理难题，让生产与销售无缝对接。其具体内容为：根据不同岗位性质和工作内容，在各个公司和部门抽调不同系统、不同岗位的人员组成小组，共同研究把握产品性能、质量差异、技术需求和发展趋势，及时调整产品结构，提高产品质量，满足市场的差别化需求，实现企业的灵活、高效和创新能力。针对生产经营中的问题，进行沟通、研究、校正、解决、创新，建立微信群进行感悟交流，每月出具工作报告，推进企业持续、有效、快速发展。
通过这种模式，从公司管理、职能管控等方面着力培养全员工作能力，激发积极性和创造性，推动工作科学、健康、稳定发展。实现了各部门个公司的互动对接，推进工作向更广、更深层次发展，形成了“一加一大于二”的效果。 4.以“内部职称制”激励员工进步。为满足公司的发展需要，鼓励大家学习，快速全面提升个人能力，振东集团设立职称工资：为考取国家相关职业资格证书的人员按照高、中、初的等级每月发放1000元、500元、300元不同额度的津贴。公司很多员工投入学习，积极考取资格证书，享受公司津贴。与此同时，为了激励公司员工主动提升个人岗位技能及综合素质，促进企业技术进步和转型升级，振东集团推出了“内部职称制”，制定了内部评审职称的制度和标准。
在振东集团内部，职称分工作职称和教学职称。在工作职称方面，振东集团将各个岗位分为管理类、营销类、技术类、文员类，职称分为初、中、高级，人力资源部门每年统计公司全部员工当年的民主评议结果、季度考试成绩、外部職称和内部荣誉。每年年底，职称审评小组根据统计结果进行职称评审，职称评定后，人力资源部根据评定结果发放相应的津贴，成为员工收入的一部分。同时，为了让管理人员做好培训工作，振东集团又在企业内部设置了“教学职称”。教学职称分教授和讲师两个大类，每类有分初、中、高三级;每年年底，职称审评小组根据讲师的课件和授课的数量和质量，进行内训师教学职称级别评审，按其对应的教学职称给予相应的培训津贴，以此来鼓励公司管理人员和专业技术人员为员工授课。
通过实施“内部职称制”，充分调动了公司员工学习与工作的积极性和创造性，提升了员工素质，同时也建立起了专业技术人才的培育机制，为员工们提供了职位、岗位、薪酬等晋升渠道。
5.以“月考测评”考核员工素质。随着工作节奏加快，很多企业员工变得越发浮躁，不愿沉下心来学习，学习意识逐渐淡薄。为了全面提升企业员工素质，振东集团创造出了多种管理模式和工作方法，如“早计划晚总结”“工作日志”“每月一文”“轮讲轮训”等。然而由于企业未出台相应的考核机制，期初这些模式和方法并没有起到多大作用。为了更好地贯彻公司各项规章制度，做到“令行禁止”，振东集团制定了“月考测评”的制度，将每月28日定为“月考测评日”，对公司全员进行测评，测评内容以企业文化、公共知识、能力素质和专业技能等为主，将成绩作为考核指标，计入考核。考核结果经公司企管部汇总审核，上报总经理，之后将与每个人的考核结果列入月薪考核，作为提职加薪的重要依据。通过定期的素质考核，有效地提升了公司员工学习的积极性，激励了员工提高个人素质的主动性，从而全面提升了企业的综合竞争力。
振东转型医药行业后，马上要面临企业的GMP认证，这是每一家医药企业必须达标的强制性标准。为了顺利通过认证，提升企业员工素质，公司让这些经验丰富的人员定期给员工进行培训指导，但很多人反映GMP条例太多，记不住，学习积极性不高。为了提升全体员工学习的积极性，公司领导要求每次培训后必须进行考试，并将考试成绩与个人薪酬挂钩，通过这样的手段进行督促大家学习。在此后的培训中，员工们认真听、仔细记、勤复习，形成了浓厚的学习氛围，对GMP的各项规程逐渐熟悉。经过这种方式，员工的素质有了很大改观，在投资当年一次性通过了医药企业的GMP认证。
四、结语
目前，员工素质问题已成为不少民营企业进一步发展的限制性因素。作为山西知名民营企业，振东集团通过发明和运用各种管理模式，在提升员工素质方面做出了很多有益的尝试。不但建立起一整套针对员工的文化技能培养机制，注重激发员工的主人翁意识，还注重加强团队建设，有效地提高了员工素质，做到人尽其才，发挥每一名员工的最大价值，形成了一加一大于二的效果。此外，振东集团还注重运用激励考核机制，有针对性的对企业员工进行素质提升，推动了企业向好发展，也为国内民营企业提供了可复制可操作的管理范本。
参考文献：
[1] 李志华.振东管理方法解析[J].企业管理，2013（10）：18-21.
[2] 罗丹妮.企业员工素质对企业文化建设的影响研究[D].昆明理工大学，2016.
[3] 龙鹏程.民营企业员工培训管理问题分析与相应措施[J].环球市场信息导报，2017（45）：60.
[4] 王攀.企业提升员工综合素质的方法与途径[J].营销界，2019（34）：84-85.
[5] 司战营.民营企业人力资源管理问题与对策[J].中外企业家，2019（12）：86.
（作者单位：山西省社会科学院 山西太原 030000）
[作者简介：王劼（1985—），男，硕士研究生，山西省社会科学院助理研究员。]
（责编：赵毅）
关键词：民营企业 员工 素质 培养
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2021）04-258-03
改革开放40多年来，我国的民营企业获得了长足的进步，成为国民经济中不可或缺的一环。2018年，习近平总书记在民营企业座谈会上指出：我国民营经济已经成为推动我国发展不可或缺的力量，成为创业就业的主要领域、技术创新的重要主体、国家税收的重要来源，为我国社会主义市场经济发展、政府职能转变、农村富余劳动力转移、国际市场开拓等发挥了重要作用。随着经济的发展和改革的不断推进，我国民营企业数量和规模方面都有了长足的进步。随着民企员工队伍不断扩大，素质参差不齐的问题逐渐显现，如何打造一支高素质的员工队伍是摆在每个民营企业面前的重要问题。
一、员工素质对民营企业的意义
在企业中，企业员工是重要的生产要素之一。员工素质的高低不仅决定其个人的价值，更决定着一个企业的价值。作为一名企业员工，其个人素质不仅包含文化水平、语言能力、思想认识等基本素养，还包括员工在其工作岗位上所具备的专业知识、专业技能和创新能力。另外，企业员工的个人修养也是其个人素质的重要组成部分。随着时代的发展，企业之间的竞争日趋激烈。作为一个企业的软实力，员工素质很大程度上决定着企业的发展。谁占领了人才高地，谁就能在未来的竞争中占有一席之地。
1.员工的素质决定着企业价值。企业员工作为企业价值体系中最重要的一环，对企业有着重要意义。素质较高的员工在认识新事物、接受新理念、学习新知识等方面较快，可以很好的将理论知识转化为生产技能与营销手段，对提高企业效益有着积极作用，所以拥有一支高素质员工群体的企业在内部管理、生产组织、生产效率方面是一般企业望尘莫及的。同时，高素质员工还能促进企业运营，提高企业吸纳资金、技术及人才的能力，从而形成发展的良性循环。此外，高素质员工的多少还能影响投资者对企业未来经济景气程度的预期，增加企业在资本市场上的市值和变现能力。高素质员工一般拥有广博的理论知识和丰富的实践能力，掌握着核心技术，能够影响企业的生产与经营，决定企业的产品研发、生产效率、营销渠道。在一些技术密集型企业，员工素质的高低决定着整个企业的前途和命运。
2.员工的素质推动着企业管理。企业管理的本质与核心是对人的管理。企业管理的目的就是要通过规章制度、奖惩措施将各层级员工有机整合起来，使其发挥更大的作用。而员工素质的高低与企业管理的效率是息息相关的，二者呈正相关关系。高素质员工能够有效促进企业的经营管理，更好实现企业目标。在企业内，由于其个人能力较强，专业技能过硬，更加有利于企业的生产组织。此外，由于高素质员工职责定位明晰，眼界开阔，对自身工作往往能够从更高角度乃至企业全局考虑，可以准确高效的理解并贯彻上级意图。另外，高素质员工的工作态度更加端正，创新意识更强，执行力更加果断，可显著降低企业运营成本，提高企业管理效率。
3.员工的素质改变着企业文化。企业文化是企业在长期生产经营实践过程中形成的经营理念和企业精神，是一个企业价值观的集中体现，更是这个企业的灵魂。而企业文化的产生和培育离不开企业员工的参与和创造，员工素质的高低对企业文化有着重要影响。一方面，员工素质影响着企业文化的生成。企业是员工进行劳动创造和施展才能的平台，其日常行为举止决定着企业的整体氛围，一支高素质员工队伍思想更加开放积极，行为方式更加有利于企业的整体发展。这种氛围会逐渐扩散至整个企业，形成良好的企业文化。另一方面，员工素质影响着企业文化的传承与传播。员工是企业文化的实践者，企业文化从精神层面转化到员工行为方面必定要经过企业员工的接受和认同，从内化于心到外化于行，而高素质员工更容易达成这种认同，并通过自身工作方式方法、价值观念等表现出来。可以说，员工素质决定着企业文化的发展与传承，同时也影响着员工自身的成长与进步。
二、当前民营企业员工素质管理存在的问题
1.员工队伍稳定性差，人才流失率高。从企业性质角度来看，虽然民营企业数量最多，行业覆盖面最广，吸纳就业能力最强，在我国国民经济中占有主体地位，但从整体上看民营企业规模不大，资金不够充裕，品牌影响力有限，导致其市场竞争力表现一般。与国企与外企相比，民营企业在社会地位、福利待遇、社会保险等方面明显不足，对高素质员工的吸引力不强，员工忠诚度较差，流动性强，人才流失率高。在不少民营企业，员工在一个企业工作的平均时间仅为2～3年。在流失的员工中，有很大一部分是专业技术人员和中层管理人员，他们掌握着企业的核心技术，有独特的技术专长和丰富的管理经验，是企业的骨干，这部分人员一旦离职，部分技术资料和客户关系也会随之流失，对企业正常的生产经营影响很大。所以，在激烈的市场竞争中如何吸引和留住高素质员工是每个企业面临的重要课题，也是在日益激烈的市场竞争中取得优势地位的关键因素。
2.员工责任意识淡薄，工作效率低。主人翁意识是发挥广大职工工作积极性、主动性和创造性的源泉，是企业发展的重要内生动力。这种精神在国企被反复提及和实践，对员工的激励作用也是明显的。不少企业也因此而涌现出大批劳动模范和技术能手，他们在各自岗位上辛勤劳作，刻苦钻研，为企业奉献一生，做出了不可磨灭的贡献。而在民营企业，一方面由于企业性质问题，企业的大小决策全部由企业所有人拍板决定，员工在心理上认为自己与企业是雇佣关系，无法从根本上形成主人翁意识。另一方面，某些民营企业在管理方面仍显不足，不重视与员工关系培养，把员工当做廉价劳动力，導致员工缺乏归属感，也影响到企业员工主人翁意识的形成。其带来的负面影响就是员工责任心不强，扯皮推诿现象时有发生，工作效率不高，学习意愿差等问题。 3.员工人岗相适程度差，人才配置不合理。人才配置不合理是目前造成民营企业人才紧张的一个重要因素。不同的员工有不同的能力与特长，需要放在合适的岗位上才能发挥其特有价值。然而在不少民营企业中，管理思维和手段较为落后，对于企业内人才的配置和使用较为随意，对于高素质员工的选拔使用缺乏科学规划。这一方面是由于企业对于人才选拔任用机制不够完善，企业内人力资源部门识人、察人、用人工作没做到位，对于企业内部岗位职能、岗位要求也不甚了解，不能将合适的人放在合适的岗位上，发挥员工特长，做到人岗相适。另一方面，企业对员工的培训教育还做的不够。时代在不断变化，企业内每个工作岗位的内容也有所变化，对于员工的能力也提出了新的要求。企业应当注重员工的再教育，根据岗位需求和员工个人工作能力进行针对性的培训，因材施教，使之及时学习新知识新理念，提高员工的专业素质和综合能力。而不少企业对员工的再教育不重视，对于不能胜任的员工一裁了之，不愿投入资金和时间对员工进行能力提升，对企业长远发展不利。
三、振东健康产业集团对员工素质的培养实践
振东健康产业集团是山西长治的一家民营企业，创立于1993年，目前聚焦于“中西制药、食品保健、家护用品、文化旅游、农业开发”等领域，是山西首家登上创业板的上市公司，是国家创新型示范企业。作为一个拥有6000多名员工的民营企业，振东集团在员工的素质培养方面做了很多探索，成效显著。
1.以“商学院模式”加强员工文化技能培养。为了适应新的市场要求，使员工提升实操技能、业务能力，再教育再培训已成为企业发展过程中无法绕开的问题。为培养全员“把工作当作学习，把学习当作工作”的学习意识，建立一套持之以恒、行之有效的培训系统，提供师生交流互动的学习平台，振东集团创造出了“商学院模式”。
在振东集团创业初期，员工多为当地人，文化程度较低。为了提高大家的计划总结、逻辑思维能力，公司要求全体职工每天写工作日志，将每天的计划、总结、心得、感悟记录下来，达到理清工作思路，提高基本素质的目的。此外，公司经常组织员工走出去，开阔眼界，增长知识，提升员工的综合素质。员工受益于公司的培训，提升特别快。在此之后，为了使培训正规化、体系化，公司成立了职工学校，之后在其基础上改组成立“商学院”，聘请企业内部经验丰富的管理干部或技术专家担任导师，有潜力的员工做学生，坚持“一对一”辅导和“下沉一级”带培的工作原则，为新员工培训、老员工轮训提供平台，从经营管理、服务技能、沟通技巧、觉悟观念、综合素质等方面对员工进行培训。管理者和员工们以老师和学员相称，导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议，形成了浓郁、融洽的学习氛围。由此，“商学院模式”开始全面大力推行。
通过商学院模式，激发了振东集团全体员工的学习意识，为公司和社会提供了人才培养平台，将公司打造成真正的学习型企业，实现导师和学生共同提升，确保企业与时俱进。
2.以“当家炼才模式”提升员工主人翁意识。在振东集团成立初期，无论是总公司还是各个分公司，各项日常工作都是由一把手负责，各部门经理一般遇事只能向上级报告请示，无法做主担当，更无权拍板决策。因为缺乏出头露面、施展才能的机会，时间久了就产生等靠思想、依赖的习惯，造成中层管理者成长缓慢，严重影响了工作效率。
一次，振东集团举行大会，各公司负责人都出差在外。当天，地方政府部门临时来公司对接洽谈重要事宜，但由于公司负责人在外，新上任的总监对情况了解不透彻，导致对接工作无法推进。随着企业的日益壮大，其管理水平需要不断提升，若公司老总外出，经理接不起担子，公司各项日常工作、大型活动组织、嘉宾客户接待等工作就会出现管理断档。为避免以上情况发生，同时真正做到放手用新人、放权给基层，为中层提供成长的机会和平台，经集团领导研究决定，推出“当家炼才”模式，即在集团总部每周指定一名中层管理人员轮流主持开展本公司工作，工作范围涉及生产类、营销类、科研类、行政类、人事类、物管类、宣传类等内容，总揽全局、协调各方，做到时时有人在、事事有人管，保障公司一切事务的高效有序运行。在每个分公司内，每周指定一名执勤经理，全面主持协调公司一周工作，促进各项工作有序高效开展，避免断档，同时也为锻炼中层管理者的领导能力、管理能力、组织能力提供机会和平台，促进中层管理者由专才向全才转变。
经过广泛的轮岗锻炼，振东集团的中层管理人员都能达到一专多能的效果，成为集团公司可持续发展的不竭动力。
3.以“差异化组合”加强员工团队建设。在传统的企业经营运营中，每个部门及其员工都自成系统，各自对其专职工作负责，缺少整体性、系统性和全局性，相互之间缺乏有效的信息沟通和协同，往往造成部门和人员之间沟通不畅、效率不高、协作不强的问题。
2003年振东集团转型为制药企业后，公司得到飞速发展，先后收购重组了大同泰盛、长治开元、晉中安特、北京康远等药企，产品种类大幅增加，对旧的管理模式提出挑战。由于沟通不畅，产销对接不及时的状况时有发生。销售部门与客户联系紧密，最先得到客户对产品的反馈，但生产部门往往不能随之做出反应，导致客户的诉求得不到及时反馈。这就需要企业打破管理壁垒，实现部门之间“目标共同、信息共享、责任共担、荣誉共有”。振东集团针对以上管理瓶颈，推出“差异化组合”模式，以团队建设应对管理难题，让生产与销售无缝对接。其具体内容为：根据不同岗位性质和工作内容，在各个公司和部门抽调不同系统、不同岗位的人员组成小组，共同研究把握产品性能、质量差异、技术需求和发展趋势，及时调整产品结构，提高产品质量，满足市场的差别化需求，实现企业的灵活、高效和创新能力。针对生产经营中的问题，进行沟通、研究、校正、解决、创新，建立微信群进行感悟交流，每月出具工作报告，推进企业持续、有效、快速发展。
通过这种模式，从公司管理、职能管控等方面着力培养全员工作能力，激发积极性和创造性，推动工作科学、健康、稳定发展。实现了各部门个公司的互动对接，推进工作向更广、更深层次发展，形成了“一加一大于二”的效果。 4.以“内部职称制”激励员工进步。为满足公司的发展需要，鼓励大家学习，快速全面提升个人能力，振东集团设立职称工资：为考取国家相关职业资格证书的人员按照高、中、初的等级每月发放1000元、500元、300元不同额度的津贴。公司很多员工投入学习，积极考取资格证书，享受公司津贴。与此同时，为了激励公司员工主动提升个人岗位技能及综合素质，促进企业技术进步和转型升级，振东集团推出了“内部职称制”，制定了内部评审职称的制度和标准。
在振东集团内部，职称分工作职称和教学职称。在工作职称方面，振东集团将各个岗位分为管理类、营销类、技术类、文员类，职称分为初、中、高级，人力资源部门每年统计公司全部员工当年的民主评议结果、季度考试成绩、外部職称和内部荣誉。每年年底，职称审评小组根据统计结果进行职称评审，职称评定后，人力资源部根据评定结果发放相应的津贴，成为员工收入的一部分。同时，为了让管理人员做好培训工作，振东集团又在企业内部设置了“教学职称”。教学职称分教授和讲师两个大类，每类有分初、中、高三级;每年年底，职称审评小组根据讲师的课件和授课的数量和质量，进行内训师教学职称级别评审，按其对应的教学职称给予相应的培训津贴，以此来鼓励公司管理人员和专业技术人员为员工授课。
通过实施“内部职称制”，充分调动了公司员工学习与工作的积极性和创造性，提升了员工素质，同时也建立起了专业技术人才的培育机制，为员工们提供了职位、岗位、薪酬等晋升渠道。
5.以“月考测评”考核员工素质。随着工作节奏加快，很多企业员工变得越发浮躁，不愿沉下心来学习，学习意识逐渐淡薄。为了全面提升企业员工素质，振东集团创造出了多种管理模式和工作方法，如“早计划晚总结”“工作日志”“每月一文”“轮讲轮训”等。然而由于企业未出台相应的考核机制，期初这些模式和方法并没有起到多大作用。为了更好地贯彻公司各项规章制度，做到“令行禁止”，振东集团制定了“月考测评”的制度，将每月28日定为“月考测评日”，对公司全员进行测评，测评内容以企业文化、公共知识、能力素质和专业技能等为主，将成绩作为考核指标，计入考核。考核结果经公司企管部汇总审核，上报总经理，之后将与每个人的考核结果列入月薪考核，作为提职加薪的重要依据。通过定期的素质考核，有效地提升了公司员工学习的积极性，激励了员工提高个人素质的主动性，从而全面提升了企业的综合竞争力。
振东转型医药行业后，马上要面临企业的GMP认证，这是每一家医药企业必须达标的强制性标准。为了顺利通过认证，提升企业员工素质，公司让这些经验丰富的人员定期给员工进行培训指导，但很多人反映GMP条例太多，记不住，学习积极性不高。为了提升全体员工学习的积极性，公司领导要求每次培训后必须进行考试，并将考试成绩与个人薪酬挂钩，通过这样的手段进行督促大家学习。在此后的培训中，员工们认真听、仔细记、勤复习，形成了浓厚的学习氛围，对GMP的各项规程逐渐熟悉。经过这种方式，员工的素质有了很大改观，在投资当年一次性通过了医药企业的GMP认证。
四、结语
目前，员工素质问题已成为不少民营企业进一步发展的限制性因素。作为山西知名民营企业，振东集团通过发明和运用各种管理模式，在提升员工素质方面做出了很多有益的尝试。不但建立起一整套针对员工的文化技能培养机制，注重激发员工的主人翁意识，还注重加强团队建设，有效地提高了员工素质，做到人尽其才，发挥每一名员工的最大价值，形成了一加一大于二的效果。此外，振东集团还注重运用激励考核机制，有针对性的对企业员工进行素质提升，推动了企业向好发展，也为国内民营企业提供了可复制可操作的管理范本。
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[5] 司战营.民营企业人力资源管理问题与对策[J].中外企业家，2019（12）：86.
（作者单位：山西省社会科学院 山西太原 030000）
[作者简介：王劼（1985—），男，硕士研究生，山西省社会科学院助理研究员。]
（责编：赵毅）