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编者按：
虽然现在的女性在学识能力、综合素质等方面有着飞跃性的提升，但是很多组织并未对女性的潜能和可以达到的高度具有一个清晰明确的认知。一项针对中国女性群体的调查显示，有接近一半的受访者认为“女性当不好领导”，其中这样认为的人也包括女性自己。
要培养并发展女性领导力，使一个普通的女性管理者成长为优秀管理者，除了需要女性对自己坚定信心，正确认识自己之外，组织应该为女性管理者蜕变为优秀管理者、团队总负责人提供最大限度的帮助和支持。
促进性别多样化不仅仅是一种良好的企业行为，也是企业在竞争日益激烈的市场中生存的关键。正如美国电话电报公司（以下简称“AT&T”）人才管理副总裁朱莉·布加拉所说的那样：“女性在我们的客户群中占大多数，了解她们的需要、习惯和偏好对于我们来说是至关重要的。因此，在整个公司，要做到在顶层决策岗位上有一定比例的女性存在。”
我们想知道大公司在支持女性管理人员方面是如何做的，因而采访了3M公司、好事达保险公司、怡安集团、AT&T公司、德勤公司等十几家具有代表性的企业。
女性管理者所面临的挑战
在确定如何最有效地支持女性管理者之前，首先要了解她们所面临的挑战。作为一名身高只有五英尺一英寸的印度女性，德勤公司的迪帕·普鲁首瑟曼不太符合人们想象中的领导或管理者的样子。当她进入会场即将主持会议时，经常有人会问她：“你是这次会议的速记员吧？”
普鲁首瑟曼仍然清晰地记得她跟一家大型公司的首席技术官进行业务磋商时的情景。那次磋商事关重大，原计划会谈进行一个小时，但当她走进这位技术官的办公室，还没来得及坐下，技术官就看着她说：“假如我要是有个女儿——其实我没有，我只是做个假设——她肯定会比你大！你能有什么观点可与我分享呢？”
“如果当时你能看到我的喉咙的话，”普鲁首瑟曼用手比划了一下说，“肯定会有个这么大的疙瘩。我忍住这一切，努力鼓起勇气，站稳脚跟，铿锵有力地回应了他……而没有用脑子里出现的声音‘哦，天哪，我该说些什么呢？’去回应。”
普鲁首瑟曼努力使自己平静下来，同时回应道：“给我15分钟时间，如果我讲不出有用的东西，我就会把剩余的45分钟时间还给您。”
那一刻，普鲁首瑟曼意识到，她可能出乎了这位首席技术官的意料，她不是他想象中的一位长者或具有多年经验的人。他预计，这个看上去应该比他女儿还年轻的女性不具备他所期待的工程或技术领域的深度。但是，普鲁首瑟曼的确有能力讲出他以前闻所未闻的东西。
普鲁首瑟曼说，“我猜测，由于他所处的位置，很多人都不敢当面跟他实话实说。因此，我采取直截了当、开门见山的方式，让他了解到他的公司和员工正在面临的一些挑战。结果，这种谈话方式让他耳目一新，我们的会谈竟然超过了两个小时。最终，他成为我们公司最大的客户之一，在接下来的几年中，他们公司的业务也成为我们最大的项目之一。”
鼓起勇气，在合适的时候说合适的话，这不仅仅是一个人的个性问题，也通常会得到公司的支持。普鲁首瑟曼将此归功于德勤公司的一个计划——每年她都有机会跟公司其他女性管理人员相处五次，每次相处两到三天。对于普鲁首瑟曼来说，最让她吃惊的一件事就是，她正在努力想要解决的一些问题，也正是其他女性管理人员所面临的问题。“这增加了我的信心。我意识到，我太重视自己不知道什么了，而没有把自己确切掌握的东西作为一个转折点。”
在管理岗位上工作一段时间后，普鲁首瑟曼深有感触：“女性管理者应该认识到，自己不能真正地左右人们怎样看待你或怎样评价你，但是当你离开他们视线范围的时候，你仍然可以去影响他们的思维。所以，当你踏进来的时候，不用过于在乎人们是怎么想的，你只要把握你能够控制的因素就好。一定要意识到这一点。然后你还要更多地去关注自己当场所说的话，以便能够起到改变局势的作用。”目前，作为德勤公司女性计划的主管，普鲁首瑟曼已把这些来之不易的经验分享给她的女同事们。
成立员工资源小组
我们采访的每个公司都建起了员工资源小组。例如，国营农场公司拥有“女性工作关系网”。公司人力资源副总裁安妮特·马丁内斯称：“该关系网能够让女性领导人聚在一起谈论职业发展，广泛建立工作关系，通过获取其他女性的支持而创建走向成功的平台。”
通常，这种员工资源小组也负责制订培训计划并主办培训项目。怡安集团全球多元化和包容性主管妮科尔·巴恩斯·马歇尔分享了她的经验：“女性通常会更加注重内涵方面的因素，如学位、经历和综合技能等。这些因素固然重要，但是形象和待人接物也是很重要的。”因此，怡安集團“女性国际网络”举办了一系列深受欢迎的讲习班，专门讲授职场女性如何穿着打扮、如何展示自己，以及如何确立沟通风格、运用肢体语言等。这些培训都是为了帮助女性更好地增强自身价值，展示能力。
萨尔克生物研究所也建立了“科学女性小组”。这个小组的建立主要是为了让女性管理者进一步扩大视野。科学家艾米·隆美尔把小组举办的一系列研讨会描述为“在萨尔克生物研究所科学家与科学界、产业界以及社区的成功女性之间架起的一座桥梁”。该小组为参与者提供机会，使她们能够跟研究所之外的科学家建立联系，能够见到有可能为研究提供资助的企业和政府官员，能够激励年轻女性投身于科学研究中。科学家劳拉·坦补充说，让公众了解女科学家的研究工作，这也是工作的一部分内容，“我们不想被困在象牙塔之中，我们希望成为社区的一员。”
也有很多公司利用内部网站专门向女职员分享知识和培训方法。AT&T的内部网站“世界妇女网”，公司人才管理副总裁朱莉·布加拉称之为“一站式服务平台”，女职员们在自己的职业生涯中可以利用该网站上提供的工具、资源和信息，开展基于问题和机会所进行的对话。这种对话对女性职员产生积极的影响，使她们有勇气挑战困难，并有助于她们培养实践能力。 礼来公司也有自己的内部网站，而且该公司的内部网站还连接着一家公共网站，该公共网站上包罗了这家全球性公司所崇尚的世界女性的故事，其中一些故事甚至涉及在文化传统上并不鼓励女性做企业领导的国家，如日本、韩国和沙特阿拉伯，这些女性的励志故事对在职的女员工和潜在的新员工都起到了激励作用。
寻找称职的导师
另一种培训女性管理者的方法就是正面辅导。不管是通过正式的具有针对性的辅导，还是创建一个鼓励员工寻找有经验的顾问来进行指导的环境，我们所访问的每一个公司都是支持辅导的。
好事达保险公司人才和领导效率总监戴安娜·费拉拉提出了一项新计划，由负责人力资源的副总裁出面，选择五位女性导师。然后，每位女性导师再选择五位其他的导师进行辅导，以此类推。这个计划被称为“五位导师的力量”，是女性管理者的“有效方法”，既能够让女性管理者获得实际帮助，又能够促进计划的推行。
AT&T公司的管理层女性领导经验小组资助了20位具有最大潜力的女性高级经理，帮助她们取得进一步发展，并将她们保留下来，她们很有可能成为关键业务部门的领导和执行总裁。这20位高潜力女性管理者是在一年中分三个时段精心挑选出来的，每个时段的挑选会历经多日。这就像一个研习班，由公司内部的高级管理人员、公司之外的思想领袖和导师为她们授课。这些课程旨在让高潜力女性深入接触行业观点，帮助她们理解行业的方方面面，向她们展示该如何推动公司成功转型，使公司在接下来的五年时间里完成所有重要的优先事项。
礼来公司全球多样性及人力资源通信部主任贾妮丝·查弗斯为公司的课堂计划感到自豪，“该计划为女性管理者提供了工具和技巧，公司可以把团队中的每个人都考虑在内……害羞的女性不爱说话，但是她们可能拥有最好的点子。因此，这一课程计划就是要教给领导如何与这样的人交谈。”
友联银行执行副总裁林恩·沃克非常赞赏这种做法，他认为，这为女性管理者提供了一个始终安全的谈话场所，可以使她們直抒胸臆，从而获得不同的观点和反馈，使她们成为更加优秀、更加坚强的管理者。
顺便说一下，培训工作不必专门针对那些事业处于成长期的女性，对于那些负责挑选候选人的女性管理者也有用，这至少会使顶层管理人员对他们自己的无意识偏见敏感化。
横向流动及工作与生活的平衡
对于女性管理者的支持不应该仅仅是维持现状或促进纵向流动，还必须支持横向流动。靠发明谋求发展的3M公司特别懂得这一点。3M公司的理念是：如果你用围栏把人们圈起来，你得到的是一群绵羊；如果你给予人们所需要的空间，他们就会创新。该公司全球人力资源业务运营副总裁乔恩·拉佩尔指出：“如果一位女性有兴趣在公司内部变换岗位，我们就会让她尝试各种不同的任务型体验，这样她可以涉猎那一领域，以便判断该领域对她来说是否适合。”如果有效果，3M公司会为她布置“延展性任务”，使其得到进一步发展；如果成绩不错，3M公司就会帮助该员工支付内部培训或大学培训的费用，以便充分学习这些新技能。这种理念和做法优化了3M公司在全球的业务。
需要着重指出的是，对于有小孩的女性管理者来说，工作与生活之间的良好平衡同样极为重要。福莱国际传播咨询公司总顾问丽莎·莫棱卡姆是三个孩子的母亲，她对这一点深有感触。她说：“工作的选择、请假、休假，这些都需要我们去考虑。但是，最重要的事情只不过是对待问题的态度——采取一种方法去完成你需要做的事，以最有效的方式去平衡自己的工作与生活。我一直是一边观看足球赛，一边用耳塞收听有关工作的电话会议……在晚上接打电话也不介意，因为如果我需要在白天将精力投注在儿子的学习上，那么我就要具有一定的灵活性去在其他时间完成我的工作。”
说到培训，公司能够确保性别多样化的另一种方式是早日接触女性人才，其中一个范例就是微软公司的“数字女孩计划”。公司全球业务发展副总裁佩吉·约翰逊解释说：“这一计划帮助14岁至18岁的女孩对技术产生兴趣，并使她们保持这种兴趣。该计划不断发展，已经扩展到16个国家。这是我们于2015年前开始培养的人才库，由于‘数字女孩计划’的支持，这些年轻女孩在那段时间里始终在技术方案领域工作，现在我们实际上正在录用这些女孩。”
对于执行这一计划的花费，如果你还在犹豫不定，就考虑一下爱德华-琼斯公司客户战略部主任潘尼·潘宁顿的话：“我们认为培训是一种投资，而不是一种花费。”
有理由相信，对于利用培训来吸引、保留和培养女性管理人员，我们也应该抱有同样的态度。
责编/张晓莉
文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴Leadin Group独家供稿。
虽然现在的女性在学识能力、综合素质等方面有着飞跃性的提升，但是很多组织并未对女性的潜能和可以达到的高度具有一个清晰明确的认知。一项针对中国女性群体的调查显示，有接近一半的受访者认为“女性当不好领导”，其中这样认为的人也包括女性自己。
要培养并发展女性领导力，使一个普通的女性管理者成长为优秀管理者，除了需要女性对自己坚定信心，正确认识自己之外，组织应该为女性管理者蜕变为优秀管理者、团队总负责人提供最大限度的帮助和支持。
促进性别多样化不仅仅是一种良好的企业行为，也是企业在竞争日益激烈的市场中生存的关键。正如美国电话电报公司（以下简称“AT&T”）人才管理副总裁朱莉·布加拉所说的那样：“女性在我们的客户群中占大多数，了解她们的需要、习惯和偏好对于我们来说是至关重要的。因此，在整个公司，要做到在顶层决策岗位上有一定比例的女性存在。”
我们想知道大公司在支持女性管理人员方面是如何做的，因而采访了3M公司、好事达保险公司、怡安集团、AT&T公司、德勤公司等十几家具有代表性的企业。
女性管理者所面临的挑战
在确定如何最有效地支持女性管理者之前，首先要了解她们所面临的挑战。作为一名身高只有五英尺一英寸的印度女性，德勤公司的迪帕·普鲁首瑟曼不太符合人们想象中的领导或管理者的样子。当她进入会场即将主持会议时，经常有人会问她：“你是这次会议的速记员吧？”
普鲁首瑟曼仍然清晰地记得她跟一家大型公司的首席技术官进行业务磋商时的情景。那次磋商事关重大，原计划会谈进行一个小时，但当她走进这位技术官的办公室，还没来得及坐下，技术官就看着她说：“假如我要是有个女儿——其实我没有，我只是做个假设——她肯定会比你大！你能有什么观点可与我分享呢？”
“如果当时你能看到我的喉咙的话，”普鲁首瑟曼用手比划了一下说，“肯定会有个这么大的疙瘩。我忍住这一切，努力鼓起勇气，站稳脚跟，铿锵有力地回应了他……而没有用脑子里出现的声音‘哦，天哪，我该说些什么呢？’去回应。”
普鲁首瑟曼努力使自己平静下来，同时回应道：“给我15分钟时间，如果我讲不出有用的东西，我就会把剩余的45分钟时间还给您。”
那一刻，普鲁首瑟曼意识到，她可能出乎了这位首席技术官的意料，她不是他想象中的一位长者或具有多年经验的人。他预计，这个看上去应该比他女儿还年轻的女性不具备他所期待的工程或技术领域的深度。但是，普鲁首瑟曼的确有能力讲出他以前闻所未闻的东西。
普鲁首瑟曼说，“我猜测，由于他所处的位置，很多人都不敢当面跟他实话实说。因此，我采取直截了当、开门见山的方式，让他了解到他的公司和员工正在面临的一些挑战。结果，这种谈话方式让他耳目一新，我们的会谈竟然超过了两个小时。最终，他成为我们公司最大的客户之一，在接下来的几年中，他们公司的业务也成为我们最大的项目之一。”
鼓起勇气，在合适的时候说合适的话，这不仅仅是一个人的个性问题，也通常会得到公司的支持。普鲁首瑟曼将此归功于德勤公司的一个计划——每年她都有机会跟公司其他女性管理人员相处五次，每次相处两到三天。对于普鲁首瑟曼来说，最让她吃惊的一件事就是，她正在努力想要解决的一些问题，也正是其他女性管理人员所面临的问题。“这增加了我的信心。我意识到，我太重视自己不知道什么了，而没有把自己确切掌握的东西作为一个转折点。”
在管理岗位上工作一段时间后，普鲁首瑟曼深有感触：“女性管理者应该认识到，自己不能真正地左右人们怎样看待你或怎样评价你，但是当你离开他们视线范围的时候，你仍然可以去影响他们的思维。所以，当你踏进来的时候，不用过于在乎人们是怎么想的，你只要把握你能够控制的因素就好。一定要意识到这一点。然后你还要更多地去关注自己当场所说的话，以便能够起到改变局势的作用。”目前，作为德勤公司女性计划的主管，普鲁首瑟曼已把这些来之不易的经验分享给她的女同事们。
成立员工资源小组
我们采访的每个公司都建起了员工资源小组。例如，国营农场公司拥有“女性工作关系网”。公司人力资源副总裁安妮特·马丁内斯称：“该关系网能够让女性领导人聚在一起谈论职业发展，广泛建立工作关系，通过获取其他女性的支持而创建走向成功的平台。”
通常，这种员工资源小组也负责制订培训计划并主办培训项目。怡安集团全球多元化和包容性主管妮科尔·巴恩斯·马歇尔分享了她的经验：“女性通常会更加注重内涵方面的因素，如学位、经历和综合技能等。这些因素固然重要，但是形象和待人接物也是很重要的。”因此，怡安集團“女性国际网络”举办了一系列深受欢迎的讲习班，专门讲授职场女性如何穿着打扮、如何展示自己，以及如何确立沟通风格、运用肢体语言等。这些培训都是为了帮助女性更好地增强自身价值，展示能力。
萨尔克生物研究所也建立了“科学女性小组”。这个小组的建立主要是为了让女性管理者进一步扩大视野。科学家艾米·隆美尔把小组举办的一系列研讨会描述为“在萨尔克生物研究所科学家与科学界、产业界以及社区的成功女性之间架起的一座桥梁”。该小组为参与者提供机会，使她们能够跟研究所之外的科学家建立联系，能够见到有可能为研究提供资助的企业和政府官员，能够激励年轻女性投身于科学研究中。科学家劳拉·坦补充说，让公众了解女科学家的研究工作，这也是工作的一部分内容，“我们不想被困在象牙塔之中，我们希望成为社区的一员。”
也有很多公司利用内部网站专门向女职员分享知识和培训方法。AT&T的内部网站“世界妇女网”，公司人才管理副总裁朱莉·布加拉称之为“一站式服务平台”，女职员们在自己的职业生涯中可以利用该网站上提供的工具、资源和信息，开展基于问题和机会所进行的对话。这种对话对女性职员产生积极的影响，使她们有勇气挑战困难，并有助于她们培养实践能力。 礼来公司也有自己的内部网站，而且该公司的内部网站还连接着一家公共网站，该公共网站上包罗了这家全球性公司所崇尚的世界女性的故事，其中一些故事甚至涉及在文化传统上并不鼓励女性做企业领导的国家，如日本、韩国和沙特阿拉伯，这些女性的励志故事对在职的女员工和潜在的新员工都起到了激励作用。
寻找称职的导师
另一种培训女性管理者的方法就是正面辅导。不管是通过正式的具有针对性的辅导，还是创建一个鼓励员工寻找有经验的顾问来进行指导的环境，我们所访问的每一个公司都是支持辅导的。
好事达保险公司人才和领导效率总监戴安娜·费拉拉提出了一项新计划，由负责人力资源的副总裁出面，选择五位女性导师。然后，每位女性导师再选择五位其他的导师进行辅导，以此类推。这个计划被称为“五位导师的力量”，是女性管理者的“有效方法”，既能够让女性管理者获得实际帮助，又能够促进计划的推行。
AT&T公司的管理层女性领导经验小组资助了20位具有最大潜力的女性高级经理，帮助她们取得进一步发展，并将她们保留下来，她们很有可能成为关键业务部门的领导和执行总裁。这20位高潜力女性管理者是在一年中分三个时段精心挑选出来的，每个时段的挑选会历经多日。这就像一个研习班，由公司内部的高级管理人员、公司之外的思想领袖和导师为她们授课。这些课程旨在让高潜力女性深入接触行业观点，帮助她们理解行业的方方面面，向她们展示该如何推动公司成功转型，使公司在接下来的五年时间里完成所有重要的优先事项。
礼来公司全球多样性及人力资源通信部主任贾妮丝·查弗斯为公司的课堂计划感到自豪，“该计划为女性管理者提供了工具和技巧，公司可以把团队中的每个人都考虑在内……害羞的女性不爱说话，但是她们可能拥有最好的点子。因此，这一课程计划就是要教给领导如何与这样的人交谈。”
友联银行执行副总裁林恩·沃克非常赞赏这种做法，他认为，这为女性管理者提供了一个始终安全的谈话场所，可以使她們直抒胸臆，从而获得不同的观点和反馈，使她们成为更加优秀、更加坚强的管理者。
顺便说一下，培训工作不必专门针对那些事业处于成长期的女性，对于那些负责挑选候选人的女性管理者也有用，这至少会使顶层管理人员对他们自己的无意识偏见敏感化。
横向流动及工作与生活的平衡
对于女性管理者的支持不应该仅仅是维持现状或促进纵向流动，还必须支持横向流动。靠发明谋求发展的3M公司特别懂得这一点。3M公司的理念是：如果你用围栏把人们圈起来，你得到的是一群绵羊；如果你给予人们所需要的空间，他们就会创新。该公司全球人力资源业务运营副总裁乔恩·拉佩尔指出：“如果一位女性有兴趣在公司内部变换岗位，我们就会让她尝试各种不同的任务型体验，这样她可以涉猎那一领域，以便判断该领域对她来说是否适合。”如果有效果，3M公司会为她布置“延展性任务”，使其得到进一步发展；如果成绩不错，3M公司就会帮助该员工支付内部培训或大学培训的费用，以便充分学习这些新技能。这种理念和做法优化了3M公司在全球的业务。
需要着重指出的是，对于有小孩的女性管理者来说，工作与生活之间的良好平衡同样极为重要。福莱国际传播咨询公司总顾问丽莎·莫棱卡姆是三个孩子的母亲，她对这一点深有感触。她说：“工作的选择、请假、休假，这些都需要我们去考虑。但是，最重要的事情只不过是对待问题的态度——采取一种方法去完成你需要做的事，以最有效的方式去平衡自己的工作与生活。我一直是一边观看足球赛，一边用耳塞收听有关工作的电话会议……在晚上接打电话也不介意，因为如果我需要在白天将精力投注在儿子的学习上，那么我就要具有一定的灵活性去在其他时间完成我的工作。”
说到培训，公司能够确保性别多样化的另一种方式是早日接触女性人才，其中一个范例就是微软公司的“数字女孩计划”。公司全球业务发展副总裁佩吉·约翰逊解释说：“这一计划帮助14岁至18岁的女孩对技术产生兴趣，并使她们保持这种兴趣。该计划不断发展，已经扩展到16个国家。这是我们于2015年前开始培养的人才库，由于‘数字女孩计划’的支持，这些年轻女孩在那段时间里始终在技术方案领域工作，现在我们实际上正在录用这些女孩。”
对于执行这一计划的花费，如果你还在犹豫不定，就考虑一下爱德华-琼斯公司客户战略部主任潘尼·潘宁顿的话：“我们认为培训是一种投资，而不是一种花费。”
有理由相信，对于利用培训来吸引、保留和培养女性管理人员，我们也应该抱有同样的态度。
责编/张晓莉
文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴Leadin Group独家供稿。