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【中图分类号】R197.3 【文献标识码】B 【文章编号】1005-0019(2009)6-0348-02
未来企业和社会的竞争是人才的竞争最主要因素,医疗机构也不例外,医学人才越来越成为各单位用以迅速提高医疗质量、扩大社会影响力、赢的社会认可的一个利器。有幸的是,随着医疗体制的改革和人事管理制度的改革,医务人员的流动因为缺少了种种限制而变得更加简洁易行,这使得各医疗机构在培养人才同时,有了培养人才以外的又一种获得医学人才的途径,引进人才成为了一种有效选择。目前,几乎所有医院都在千方百计广纳贤才,希望通过优秀人才的引进来改善和提高自身的社会效益和经济效益[1]。近几年来,我院十分重视人才工作,积极实施科教兴院战略,在积极引进急需人才,特别是在引进高层次人才方面进行了一些尝试,并取得了良好的效果。现就医院人才引进工作中出现的一些问题进行分析,希望能对其他单位有一定的借鉴意义。
1 重引进人才轻内部人才
医院的发展离不开人才已经得到了普遍共识,但在如何对待引进的外来人才和内部培养人才的关系方面,以及是先后引进人才关系方面,很容易出现偏差,常常出现重引进人才轻内部人才的现象。
外部人才不被人们所了解,尤其是缺点,而常常会因为其在某一方面的特长,而受到光环效应的作用被无限放大,成为引进的对象。医院选定的引进目标常常是多家医院的争夺目标,被引进者的期望值也就相应增高,致使医院实际引进成本也不断加大。医院引进人才不仅会承诺并付出大量的直接成本,包括时间、精力和物力,常常还会同时给与一些医院内部人才所不享受的其他政策。这种情况下,如果该引进人才不能比医院现有人才有更大的贡献的话,无疑会造成医院现有人才或先期引进人才的心里不平衡,导致组织不稳定。
组织行为学关于人员引进还是内部选拔的理论指出:内部选拔有利于激发人才的献身精神和鼓舞员工士气,有利于稳定队伍降低人才离职率,有利于熟悉内部情况迅速开展工作,但容易使组织内部人际关系复杂化,出现近亲繁殖和缺乏创新意识等问题。外部引进人才则有利于在更大的范围来选择人才,为组织带来新鲜血液,迅速补充内部原有不足,但容易与原有在组织文化产生冲突,需要适应环境而不能迅速开展工作,更为重要的是会打击组织原有人员的工作热情。
客观地说,医院的发展既离不开外来人才,更离不开内部人才,外来人才和内部人才各有优点和弊端[2,3]。从医院的实际情况来看,医院引进外来人才往往是希望他们能够迅速补充医院在某一学科的不足,使该学科得到迅速提高。内部人才是医院的基础、主流,也是医院文化的缔造者和传承者,对他们的重视是医院挖掘潜力,夯实基础的必然要求。既不能因为不了解而盲目崇拜或排斥引进人才,也不能因为了解而忽视或低估内部人才,医院应制定相关的政策,保证外来人才与现有人员的融合,确保各类人才的均等利益,推动医院的发展。
2 重学历轻能力
单纯考核学历或者职称,既容易出现引进人才人才不强,又容易致使其他学历低但能力强的人员的抵触。以我们医院为例,开始人才引进工作初期,一直偏重于学历和职称,给与了很大的政策倾斜,在短短的两年时间内引进了21名博士。但实践证明,这种重学历、重职称的简单人才评价方法是存在较大问题的。目前真正能在医疗、教学、科研一线占有重要位置的不足三分之一,其他人大多在引进后默默无闻,既不足以改变医院某一学科的实际技术水平,更不能迅速适应医院文化,实现其应有价值。医院原有员工对这些人才的引进怨声载道,矛盾冲突不断。
人才引进是一个复杂的工程,对人才的评估应该结合多种因素,包括实际能力的考核,调动原因的分析,情商情况以及与医院现有文化融合情况等等,应该认真收集待引进人才的各方面信息,包括到其原单位调查等等,只有这样才能基本保证引进人才的实用性。
3 重引进轻留人
医学人才与其他各类人才有着同样的共性,即留住人才更多的需要事业留人,而非简单的待遇、福利。目前,很多医院在人才引进后不注重使用,对医院现有人才的激励和使用也存在同样问题,使人才常常会感到失落,从而人心浮动,形成一种重引进轻留人的局面。人才流失既不利于医院的发展,更造成了人才和医院的双重浪费。
人才能否发挥其应用的作用,除了其自身的素质、水平以外,单位是否为其准备了很好的平台同样重要。一些医院看到其他医院在引进人才,没有认真分析医院对人才的需求和使用问题,也跟着引进人才,而在引进人才后,不能及时为其准备相应的条件,不能搭建很好的平台,致使人才没有用武之地,既造成了人才的浪费,更使医院浪费了大量人才引进的直接成本和人才引进无用的负面影响的间接成本。
医院引进人才应该注重使用,并通过事业留人,只有这样才能真正从人才引进中获得收益,从而为医院创造更大的价值。医院应该根据自身实际,制定短、中、长期的人才规划,将人才引进和人才使用作为一个有机整体来考虑。此外,医院要通过组织和制度创新,建立一套能够让有真才实学的人才破格重用、脱颖而出的用人机制,放弃论资排辈的思想;要对引进人才和原有人才认真设计人才培养方案,帮助他们做好职业规划,让他们在不断提高自身能力和素质的同时,职位和待遇水平不断提高,让人才真正展示人才的作用。
4 重带头人轻梯队建设
目前医院的绩效越来越依赖于人才的团队工作,仅仅依靠一两个人已经不能满足学科的建设的需要,在有高水平学科带头人的同时,必须有良好的梯队,才能使该学科生命力旺盛,竞争力强。目前,许多医院在人才引进的时候,常常是个人而不是团队,或者是同一学科同时引进几个人才,以为这就是学科建设。其实不然,引进个人不足以形成梯队,而简单的最优秀人才组成的团队并不一定就是最优秀的团队。
重带头人轻梯队建设在实际工作中很容易形成对人才个人的过分依赖,一旦人才离职或有其他变故,造成工作无法弥补的损失。这也就会是医院在很多情况下无法正常管理。只有梯队形成,才能在增强学科实力的同时,形成品牌,减少对个人的依赖。
医院在人才引进过程中,为了扭转重个人轻梯队的局面,不仅要考虑人才一的个体特征,而且要考虑如何才一能很好地将不同类型、不同层次的人才整合起来,形成一个高效的工作团队[4]。
未来企业和社会的竞争是人才的竞争最主要因素,医疗机构也不例外,医学人才越来越成为各单位用以迅速提高医疗质量、扩大社会影响力、赢的社会认可的一个利器。有幸的是,随着医疗体制的改革和人事管理制度的改革,医务人员的流动因为缺少了种种限制而变得更加简洁易行,这使得各医疗机构在培养人才同时,有了培养人才以外的又一种获得医学人才的途径,引进人才成为了一种有效选择。目前,几乎所有医院都在千方百计广纳贤才,希望通过优秀人才的引进来改善和提高自身的社会效益和经济效益[1]。近几年来,我院十分重视人才工作,积极实施科教兴院战略,在积极引进急需人才,特别是在引进高层次人才方面进行了一些尝试,并取得了良好的效果。现就医院人才引进工作中出现的一些问题进行分析,希望能对其他单位有一定的借鉴意义。
1 重引进人才轻内部人才
医院的发展离不开人才已经得到了普遍共识,但在如何对待引进的外来人才和内部培养人才的关系方面,以及是先后引进人才关系方面,很容易出现偏差,常常出现重引进人才轻内部人才的现象。
外部人才不被人们所了解,尤其是缺点,而常常会因为其在某一方面的特长,而受到光环效应的作用被无限放大,成为引进的对象。医院选定的引进目标常常是多家医院的争夺目标,被引进者的期望值也就相应增高,致使医院实际引进成本也不断加大。医院引进人才不仅会承诺并付出大量的直接成本,包括时间、精力和物力,常常还会同时给与一些医院内部人才所不享受的其他政策。这种情况下,如果该引进人才不能比医院现有人才有更大的贡献的话,无疑会造成医院现有人才或先期引进人才的心里不平衡,导致组织不稳定。
组织行为学关于人员引进还是内部选拔的理论指出:内部选拔有利于激发人才的献身精神和鼓舞员工士气,有利于稳定队伍降低人才离职率,有利于熟悉内部情况迅速开展工作,但容易使组织内部人际关系复杂化,出现近亲繁殖和缺乏创新意识等问题。外部引进人才则有利于在更大的范围来选择人才,为组织带来新鲜血液,迅速补充内部原有不足,但容易与原有在组织文化产生冲突,需要适应环境而不能迅速开展工作,更为重要的是会打击组织原有人员的工作热情。
客观地说,医院的发展既离不开外来人才,更离不开内部人才,外来人才和内部人才各有优点和弊端[2,3]。从医院的实际情况来看,医院引进外来人才往往是希望他们能够迅速补充医院在某一学科的不足,使该学科得到迅速提高。内部人才是医院的基础、主流,也是医院文化的缔造者和传承者,对他们的重视是医院挖掘潜力,夯实基础的必然要求。既不能因为不了解而盲目崇拜或排斥引进人才,也不能因为了解而忽视或低估内部人才,医院应制定相关的政策,保证外来人才与现有人员的融合,确保各类人才的均等利益,推动医院的发展。
2 重学历轻能力
单纯考核学历或者职称,既容易出现引进人才人才不强,又容易致使其他学历低但能力强的人员的抵触。以我们医院为例,开始人才引进工作初期,一直偏重于学历和职称,给与了很大的政策倾斜,在短短的两年时间内引进了21名博士。但实践证明,这种重学历、重职称的简单人才评价方法是存在较大问题的。目前真正能在医疗、教学、科研一线占有重要位置的不足三分之一,其他人大多在引进后默默无闻,既不足以改变医院某一学科的实际技术水平,更不能迅速适应医院文化,实现其应有价值。医院原有员工对这些人才的引进怨声载道,矛盾冲突不断。
人才引进是一个复杂的工程,对人才的评估应该结合多种因素,包括实际能力的考核,调动原因的分析,情商情况以及与医院现有文化融合情况等等,应该认真收集待引进人才的各方面信息,包括到其原单位调查等等,只有这样才能基本保证引进人才的实用性。
3 重引进轻留人
医学人才与其他各类人才有着同样的共性,即留住人才更多的需要事业留人,而非简单的待遇、福利。目前,很多医院在人才引进后不注重使用,对医院现有人才的激励和使用也存在同样问题,使人才常常会感到失落,从而人心浮动,形成一种重引进轻留人的局面。人才流失既不利于医院的发展,更造成了人才和医院的双重浪费。
人才能否发挥其应用的作用,除了其自身的素质、水平以外,单位是否为其准备了很好的平台同样重要。一些医院看到其他医院在引进人才,没有认真分析医院对人才的需求和使用问题,也跟着引进人才,而在引进人才后,不能及时为其准备相应的条件,不能搭建很好的平台,致使人才没有用武之地,既造成了人才的浪费,更使医院浪费了大量人才引进的直接成本和人才引进无用的负面影响的间接成本。
医院引进人才应该注重使用,并通过事业留人,只有这样才能真正从人才引进中获得收益,从而为医院创造更大的价值。医院应该根据自身实际,制定短、中、长期的人才规划,将人才引进和人才使用作为一个有机整体来考虑。此外,医院要通过组织和制度创新,建立一套能够让有真才实学的人才破格重用、脱颖而出的用人机制,放弃论资排辈的思想;要对引进人才和原有人才认真设计人才培养方案,帮助他们做好职业规划,让他们在不断提高自身能力和素质的同时,职位和待遇水平不断提高,让人才真正展示人才的作用。
4 重带头人轻梯队建设
目前医院的绩效越来越依赖于人才的团队工作,仅仅依靠一两个人已经不能满足学科的建设的需要,在有高水平学科带头人的同时,必须有良好的梯队,才能使该学科生命力旺盛,竞争力强。目前,许多医院在人才引进的时候,常常是个人而不是团队,或者是同一学科同时引进几个人才,以为这就是学科建设。其实不然,引进个人不足以形成梯队,而简单的最优秀人才组成的团队并不一定就是最优秀的团队。
重带头人轻梯队建设在实际工作中很容易形成对人才个人的过分依赖,一旦人才离职或有其他变故,造成工作无法弥补的损失。这也就会是医院在很多情况下无法正常管理。只有梯队形成,才能在增强学科实力的同时,形成品牌,减少对个人的依赖。
医院在人才引进过程中,为了扭转重个人轻梯队的局面,不仅要考虑人才一的个体特征,而且要考虑如何才一能很好地将不同类型、不同层次的人才整合起来,形成一个高效的工作团队[4]。