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让“小本”变成“资本”，就在1995年12月12日，永和大王第一家店在上海开张的时候，总的投资才5万美元。而现在，永和大王在全国已有85家店，年营业收入达到了3亿多元人民币。
锁定市场，突出特色，卖油条年收入不菲
红白相间的门店标示，一个和蔼的老年人头像，这个酷似美国快餐巨头肯德基的门面设计已渐渐为人们熟悉，这便是1995年在上海开出第一家店铺的“永和大王”。
永和大王在上海开张，最初的主打食品就是豆浆和油条。这一惯例也保持到了今天。截至今年2月，永和大王已经在北京、上海、杭州、武汉、深圳等城市开业80家直营分店、5家加盟店，工作人员总数超过3000名，年营业收入3亿元，成为专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。让“小本”变成“资本”，是执行总裁林猷澳改变命运的关键。思考型的林猷澳，每星期打两天高尔夫，脑子里却是永和大王的全中国布局。
大者恒大，是大市场的法则，在中国做生意，一定要有经济规模。7-eleven冲不到500家店前也是亏本的，林猷澳盘算着，永和大王至少要冲到50家，才有经济效益。5万美元显然滚不动大市场。虽然两年内就开了8家店，但是8家店的利润，并不足以支撑永和大王成为中式快餐第一品牌。
林猷澳动人的“中国麦当劳”概念，让李嘉诚的加怡新亚投资管理有限公司基金在1997年找上了门。投资200万美元、持股1／3，有了风险基金的注入，永和大王的开店速度一下子冲到了18家。规模虽然快速扩展，但烧钱的速度更快。赚的钱不断投入，加上拉长战线后的管理支出，永和大王单店的收入由原先的1.2万元人民币骤降至8000元，首度陷入亏损。
当时加怡新亚合约到期，要求退出；股东不谅解为谁辛苦为谁忙。“风险基金进来后，4年中我们没拿一毛钱分红，”李玉膦忍不住抱怨。林猷澳认为，引进风险基金是“小本做大”的惟一可能，两个在牌桌上认识的合伙人，开始首度面对能否共患难的考验。
李玉麟最后选择了信任，因为没有风险基金，永和大王不可能有当时的规模。
虽然两年后加怡退出，林猷澳的梦想却照样吸引霸菱。霸菱以更大的手笔拿出1100万美元投资永和大王。快速扩店，让永和大王连续亏损4年，但是果真如林猷澳预期，一旦冲破50家开店数，“2002年我们终于开始获利，”他说。而到了2003年，开店数达到80多家，营业收入突破3亿元。
掌握连锁店经营窍门
快餐业是一项传统产业，但永和大王的成功引来了风险投资者的青睐。1997年底，永和大王的连锁店发展到了9家。一天，林猷澳回到办公室。秘书告诉他，有位香港的蔡先生找他，留言板上记着：“我是长江集团下属的香港加怡风险基金投资公司的董事，对永和大王有投资意向。双方洽谈的结果是，永和大王接受对方入股，出售1／3的股权。从此，永和大王发生了根本的变化，真正成为了一家公众性公司，企业管理、财务管理、人事管理已步入国际化的轨道。
有了钱，开店的步伐大大加快，1998年底达到18家。但是，遗憾的是基金的介入并未带来盈利的增加，永和单店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入亏损。此时，加怡按合约到期，要退出。
亏损的公司还有人愿意再投资吗?答案是有的，而且是比怡和更大的基金，荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金(baring)独具慧眼接下了。他们对永和管理层十分信任，除一位财务总监之外，并未派更多人干预永和的运作，并做好了中长期投资的准备。该基金继首次注资300万美元之后，至今总投资额达1亿元。林猷澳透露：“截至2001年底，我们的累计亏损已达到5000万元。”连续亏损4年，林猷澳自己也没有想到，李玉麟也怀疑开连锁店是否值得。
其实，在连锁经营的规模效益没有表现出来之前，是必然亏损的。以麦当劳为例，他们在一个城市要开70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店铺。”林猷澳说：“我们至今在广告上的花费几乎为零，我们是不靠广告宣传拉客的，主要还是口碑。”在2002年，永和扭亏转盈，盈利达800万元，永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。打造中国第一快餐品牌。
永和大王正在按照林猷澳的打算顺利发展，而2004年一场收购加快了林猷澳的计划。菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85％的股份，从而成为永和大王新的控股方，收购价格为2250万美元。“霸菱选择这个时候退出是其投资基金的性质决定的，并不是一个好时机，”林猷澳称，“即便如此，霸菱退出时获利甚丰。”
无疑，快乐蜂的入主有足够的理由让林猷澳产生更多的希望，因为要成为中国第一，麦当劳是必须越过的对手。“快乐蜂是全世界唯一可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业，”林猷澳用尽最夸张的词汇向记者介绍这位新东家，“而且快乐蜂的总裁是一位菲籍华人，发展中国市场是他最大的夙愿，对永和大王有文化认同。”林猷澳希望借力的是快乐蜂的快餐管理经验，尤其是击败麦当劳的经历。快乐蜂入主后，永和将经常性的派团队去菲律宾学习和培训。目标是在全中国开到1000家店以上，成为中国第一快餐品牌。
锁定市场，突出特色，卖油条年收入不菲
红白相间的门店标示，一个和蔼的老年人头像，这个酷似美国快餐巨头肯德基的门面设计已渐渐为人们熟悉，这便是1995年在上海开出第一家店铺的“永和大王”。
永和大王在上海开张，最初的主打食品就是豆浆和油条。这一惯例也保持到了今天。截至今年2月，永和大王已经在北京、上海、杭州、武汉、深圳等城市开业80家直营分店、5家加盟店，工作人员总数超过3000名，年营业收入3亿元，成为专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。让“小本”变成“资本”，是执行总裁林猷澳改变命运的关键。思考型的林猷澳，每星期打两天高尔夫，脑子里却是永和大王的全中国布局。
大者恒大，是大市场的法则，在中国做生意，一定要有经济规模。7-eleven冲不到500家店前也是亏本的，林猷澳盘算着，永和大王至少要冲到50家，才有经济效益。5万美元显然滚不动大市场。虽然两年内就开了8家店，但是8家店的利润，并不足以支撑永和大王成为中式快餐第一品牌。
林猷澳动人的“中国麦当劳”概念，让李嘉诚的加怡新亚投资管理有限公司基金在1997年找上了门。投资200万美元、持股1／3，有了风险基金的注入，永和大王的开店速度一下子冲到了18家。规模虽然快速扩展，但烧钱的速度更快。赚的钱不断投入，加上拉长战线后的管理支出，永和大王单店的收入由原先的1.2万元人民币骤降至8000元，首度陷入亏损。
当时加怡新亚合约到期，要求退出；股东不谅解为谁辛苦为谁忙。“风险基金进来后，4年中我们没拿一毛钱分红，”李玉膦忍不住抱怨。林猷澳认为，引进风险基金是“小本做大”的惟一可能，两个在牌桌上认识的合伙人，开始首度面对能否共患难的考验。
李玉麟最后选择了信任，因为没有风险基金，永和大王不可能有当时的规模。
虽然两年后加怡退出，林猷澳的梦想却照样吸引霸菱。霸菱以更大的手笔拿出1100万美元投资永和大王。快速扩店，让永和大王连续亏损4年，但是果真如林猷澳预期，一旦冲破50家开店数，“2002年我们终于开始获利，”他说。而到了2003年，开店数达到80多家，营业收入突破3亿元。
掌握连锁店经营窍门
快餐业是一项传统产业，但永和大王的成功引来了风险投资者的青睐。1997年底，永和大王的连锁店发展到了9家。一天，林猷澳回到办公室。秘书告诉他，有位香港的蔡先生找他，留言板上记着：“我是长江集团下属的香港加怡风险基金投资公司的董事，对永和大王有投资意向。双方洽谈的结果是，永和大王接受对方入股，出售1／3的股权。从此，永和大王发生了根本的变化，真正成为了一家公众性公司，企业管理、财务管理、人事管理已步入国际化的轨道。
有了钱，开店的步伐大大加快，1998年底达到18家。但是，遗憾的是基金的介入并未带来盈利的增加，永和单店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入亏损。此时，加怡按合约到期，要退出。
亏损的公司还有人愿意再投资吗?答案是有的，而且是比怡和更大的基金，荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金(baring)独具慧眼接下了。他们对永和管理层十分信任，除一位财务总监之外，并未派更多人干预永和的运作，并做好了中长期投资的准备。该基金继首次注资300万美元之后，至今总投资额达1亿元。林猷澳透露：“截至2001年底，我们的累计亏损已达到5000万元。”连续亏损4年，林猷澳自己也没有想到，李玉麟也怀疑开连锁店是否值得。
其实，在连锁经营的规模效益没有表现出来之前，是必然亏损的。以麦当劳为例，他们在一个城市要开70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店铺。”林猷澳说：“我们至今在广告上的花费几乎为零，我们是不靠广告宣传拉客的，主要还是口碑。”在2002年，永和扭亏转盈，盈利达800万元，永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。打造中国第一快餐品牌。
永和大王正在按照林猷澳的打算顺利发展，而2004年一场收购加快了林猷澳的计划。菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85％的股份，从而成为永和大王新的控股方，收购价格为2250万美元。“霸菱选择这个时候退出是其投资基金的性质决定的，并不是一个好时机，”林猷澳称，“即便如此，霸菱退出时获利甚丰。”
无疑，快乐蜂的入主有足够的理由让林猷澳产生更多的希望，因为要成为中国第一，麦当劳是必须越过的对手。“快乐蜂是全世界唯一可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业，”林猷澳用尽最夸张的词汇向记者介绍这位新东家，“而且快乐蜂的总裁是一位菲籍华人，发展中国市场是他最大的夙愿，对永和大王有文化认同。”林猷澳希望借力的是快乐蜂的快餐管理经验，尤其是击败麦当劳的经历。快乐蜂入主后，永和将经常性的派团队去菲律宾学习和培训。目标是在全中国开到1000家店以上，成为中国第一快餐品牌。