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摘要逻辑图上承载的内容是开展成本测算中“料”成本测算的基础，包含了开展研发设计所需的各种印制板、电阻、电容、集成电路、螺钉等具体器件，基于逻辑图开展目标成本管控才能从源头管控研发设计成本。本案例将目标成本管理前探到研发设计环节，抓住科研院所研发设计与生产的特点，结合新时期价格管理办法中竞争议价的要求，设立项目副总会计师，将目标成本管理与科研研发设计环节的逻辑图评审过程融合，为科研院所竞标过程中的目标管理实践提供了参考。
关键词 逻辑图；同行评审；目标成本；限价设计
DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.05.008
新的军品议价规则下，尤其是竞标规则下，甲方单位越来越多的使用竞标方式来确定乙方，2020年S研究所就有31个项目参与竞标，因此单位产品目标成本的数据测算显得更加重要。S研究所于2019年1月参加的某型指挥机项目在竞标过程中遇到两个问题：一是如何合理确定目标成本以保证拿下项目的同时又确保盈利？二是如何做好经济性节流，获得标的后如何在既有的甲方需求下通过成本管理前置研发设计合理控制研发设计成本？国内研究表明，对于企业的研发成本，广泛的成本管理方法包含了产品研发各方面的成本管控，基于目标成本法管控研发成本是非常直接且行之有效的成本管控手段[1]，为了使目标成本管理充分发挥效果，必须打破部门壁垒[2]，同时，成本管控过程中应充分发挥“纠偏”功能，将产品设计研发动态跟踪管理作为企业发展战略中的一环，最终达成产品设计管理目标[3]。综上，S研究所财务管理团队应用项目目标成本管理理念，深入推进“业财”融合，建立了基于逻辑图评审的目标成本管理实践，将项目目标成本“料、工、费”三部分中的“料”成本压降，和产品正向研发设计硬件同行评审中的逻辑图评审结合开展，使用“类”BOM（物料清单）等理念开展材料目标价格的论证，形成目标成本之后，在目标成本框架下开展限价设计，并在后续的研制和生产过程中开展目标成本的管控。本案例将目标成本管理的方法前探到研发设计环节，有效推广和应用了限价设计理念，该实践在工作目标、工作内容、工作机制、推进步骤、保障措施等方面都具有可复制性。
一、基础理论
（一）“类BOM”
BOM是指企业所制造的产品构成和所有要涉及的物料，是以数据格式来描述产品结构的文件。在完全成本法下，结合军品相关规则，在不考虑增值税的情况下，“料、工、费”是产品成本的基本构成，根据S研究所历史产品成本构成比例，“料”占整体成本的60%到70%，其重要性不言而喻。但是在竞标项目目标成本测算过程中，存在定型BOM确定时间较晚不便于测算的问题。为此，S研究所财务部门牵头，组织研发设计部门、物资部门、技术基础部门等相关部门研究建立了“类BOM”概念，“类BOM”产生于逻辑图设计阶段，在参考同类型产品的基础上能保证与定型BOM在95%以上吻合。“类BOM”的形成需要经过正向设计过程，遵循质量体系要求的相关程序开展，经过项目副总设计师确认后方可用于目标成本测算。
（二）硬件同行评审
硬件同行评审是在硬件设计之初发现设计问题，减少设计风险，提高设计质量，降低项目质量成本。硬件同行评审的参与者包括主任设计师、LRU（机箱）主管设计师、评审专家、HQA（硬件质量保证工程师）。S研究所研发设计部门为了保证产品质量，基于“V”型开发理论，强化验证，研发设计部门在每个项目的研发设计中推行硬件同行评审，目的是通过同行评审，降低研发设计环节存在的问题，通过相关检查与评委们互提意见，确保“六性设计”与“三化设计”理念在产品研制过程中充分体现，保证研发设计质量，降低研发设计质量成本与后续维修成本，降低设计更改引起的科研费超垫支与批产成本费用浪费。传统意义的硬件同行评审更多关注的是产品质量与交付进度，评审的重点也是质量的可靠性以及进度的可把控性。
（三）逻辑图评审
逻辑图评审是硬件同行评审的一个重要组成部分。逻辑图包括电路图（原理图）和元件目录表。電路图是指用电路元器件符号表示电路连接的图，是人们为研究、工程规划的需要，用物理电学标准化的符号绘制的一种表示各元器件组成及器件关系的原理布局图。由电路图可以得知组件间的工作原理，为分析性能、安装电子、电器产品提供规划方案。逻辑图上承载的内容是开展成本测算中“料”成本测算的基础，包含了开展研发设计所需的各种印制板、电阻、电容、集成电路、螺钉等具体器件，基于逻辑图才能开展目标成本测算与相关分析。这也是案例想要在原有研发设计流程中进行改进的主要方面。
（四）目标成本管理
广义的目标成本管理是在单位预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制、分析、考核、评价等一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核。近年来，目标成本管理理念在企业中的应用逐渐广泛起来。狭义的目标成本管理是针对具体产品而言，是指在产品研发设计初期设定其成本目标，并对目标成本构成进行分解，在后续的研发设计与生产过程中，逐个落实目标成本目标，确保生产交付的产品在目标成本的框架下，进而根据市场定价或甲方要求获取恰当的利润。本文案例是结合具体项目实践进行的谈判，因此使用的是狭义的目标成本管理概念。
二、实践过程
（一）建设管理组织体系
S研究所成立了成本价格办公室，并在新研项目里设置了项目会计师角色，2020年在军机重点型号和民机型号分别设置了项目副总会计师角色，深入到项目争取、立项、论证、管控与收尾阶段。S研究所依托成本管理IPT（多功能）团队，构建了由财务部、电子部、物资部组成的基于逻辑图的目标成本管理实践团队，其中财务部负责总体策划，政策法规研究、解读、宣贯和过程问题协调等；电子部负责硬件设计、器件选型、组织同行评审中的逻辑图评审，以及将成本评审纳入逻辑图评审等；物资部负责器件比价、停用与禁用器件处理等。 （二）开展基于逻辑图评审的目标成本管理实践
1.总体推进思路
本案例所运用的是项目目标成本管理理念，是指竞争议价中的竞标项目实践，将项目目标成本管控“料、工、费”三部分的“料”成本论证与压降和硬件同行评审中的逻辑图评审结合开展，结合项目，使用“类”BOM等理念开展目标价格的论证与分解，形成目标成本之后，在目标成本框架下开展限价设计，并在后续的研制和生产过程中开展目标成本的管控。
2.具体推进步骤
（1）选定试点项目
S研究所成本管理团队经过研究，选择竞标项目开展试点，一是建立竞标项目目标成本管理机制；二是梳理竞标报价的流程、规范，形成竞标报价文件制作规范与指南；三是通过实践给设计师团队输入一种市场化价格竞争的意识，淡化研发设计成本费用浪费的意识，强化研发设计成本管控的思维。
2019年1月，S研究所参与A产品和B产品同时竞标，案例开展测算的基础产品的研发设计是由S研究所开展，即该产品为自研产品。
（2）竞标成本测算与报价
基于产品的系统构成，结合“类BOM”的概念，项目副总设计师牵头、各LRU主管设计师、项目会计师协同，将新研两个系统中相关自研模块与历史型号模块进行对比分析，形成基于可类比型号的“类BOM”，基于“类BOM”开展用于竞标的五个机箱级产品的直接材料成本计算分析。在直接成本测算的基础上，考虑人工成本、制造费用以及期间费用等间接费用，结合S研究所边际贡献市场争取标准，形成盈利性竞标报价策略。开标后，S研究所项目会计师参与了项目开标答辩，体现了财务融入到业务前端的举措，价格标得分领先于竞争对手，同时获得A和B两个产品的竞标成功，两个系统自研部分的中标价分别是179.24万元和70.00万元。
（3）基于逻辑图的目标成本评审过程
获得竞标成功之后，如何开展竞标初步的压降是这个环节的重中之重。在所内立项之前，需开展对需求的细化评审，以及电子模块与软件模块的对接，其中电子模块对需求的细化落实就体现在硬件同行评审环节，也就是逻辑图的评审。此时，将目标成本管理融入业务的关键环节，就是硬件同行评审中的逻辑图评审中融入经济性评审的内容，如图1和图2所示。
在逻辑图评审的开展过程中，设计师在电子工程运营管理平台上传的评审材料中包含经济性评审的资料，经济性评审资料由项目设计师、项目会计师协同完成，主要是基于“类BOM”的经济性测算结果、测算过程、测算依据等具体内容，供专家评审。评审专家除关注技术、质量、进度等内容外，财务部、综合计划部等经济性部门领导参加评审，关注项目的盈利性水平。
为了进一步指导设计师如何开展限价设计，项目会计师协同电子部，制定了《面向产品开发的元器件选用与管理办法》，将基于目标价格的元器件价格优化设计纳入逻辑图设计与评审流程，基于目标价格的元器件价格优化设计流程如图3所示。
具体操作中，由各LRU主管设计师牵头，形成两个新研产品相关自研模块的“类BOM”，提交硬件同行评审中的逻辑图评审。逻辑图评审环节，项目会计师、物资部询价主管参与，基于可类比型号的材料成本、“类BOM”的测算成本，结合竞标限价与满足单位战略的利润率考虑，充分发表经济性意见，各LRU主管设计师根据经济性意见，在满足甲方需求、性能与技术指标的前提下修改“类BOM”，经过多轮迭代，直至满足经济性指标。
三、实践效益
（一）经济效益
某型指挥机的目标成本管理效果显著，通过评审与多轮迭代，项目会计师与设计师多轮沟通，从每个机箱、板卡与器件入手，开展针对性的成本压降，形成了S研究所A和B产品，产品自研模块目标成本管理下限價设计的自研模块材料成本压降成果，见表1。从实际效果来看，A产品实际成本较中标价下降31.93%，B产品实际成本较中标价下降23.46%，压降的成本直接给单位带来了利润，同时此轮“类BOM”的测算与迭代过程，也丰富了S研究所“类BOM”库的建设，使得同类型号产品的“类BOM”价格库更加丰富。
（二）管理效益
1.研发设计人员成本意识显著提高，项目会计师更多的了解了业务过程
通过基于目标价格的元器件价格优化设计流程以及《面向产品开发的元器件选用与管理办法》的建立，项目副总设计师、设计师系统成本管控的理念得到了显著提高，参与此试点项目的设计师在承接新项目的时候主动和项目会计师沟通“类BOM”以及相关的成本测算工作。在研发设计过程中，这些举措、流程和办法提高了“进度、质量、成本”项目管理三要素中成本的重要性，在逻辑图经济性评审未通过而重新设计的逻辑图开展评审的过程中，设计师与项目会计师的交叉碰撞，使得项目会计师更多的了解了业务过程，更好的融入到研发设计的前端管控成本与价格，论证的目标价格也作为后续成本管控的输入开展目标价格过程管控。
2.研形成的流程与标准更好地服务于竞标项目目标成本预算与报价
“类BOM”的理念，设计师、项目会计师、物资部的联动机制，在项目成本测算以及报价方面形成了高效的互动，在确保项目经济性的前提下提高了成本测算与报价的及时性与准确性。后期S研究所将以此试点项目为模板，开展市场部、项目部、财务部、副总师与设计师系统联动的所内目标成本与报价流程、模板、基准以及数据库的建立、梳理与完善，通过各个项目的积累，逐步完善、积累各种采购形式下的产品价格库，形成服务全所各类产品与商业模式的基于逻辑图的目标成本管理规范，用于市场竞标争取、产品盈利水平测算等具体场景。 四、实践亮点
（一）目标成本管理前探到研发设计环节
目标成本管理理念在制造业企业的应用较广泛，近年来也形成了一系列成果，但是科研院所多品种、小批量的特点，以及预先研究、型号研制周期较长的限制，使得目标成本管理难以在科研院所开展与实施。这个案例实践从研发设计目标成本管理处着手，抓住科研院所研发设计与生产的特点，结合新时期竞标的要求，将目标成本管理与竞标项目研发设计环节的逻辑图评审过程融合，是科研院所管理模式下业务与财务融合的较好案例，为科研院所目标管理管理的应用提供了参考。
（二）以融入研发设计流程为抓手开展业财融合
在不改变研发设计主流程的前提下，项目会计师主动参与，学习、了解研发设计中的硬件同行评审、逻辑图评审的相关流程、环节、参与人、要点，将目标成本管理的方法通过嵌入流程评审，形成基于目标价格的元器件价格优化设计流程。在此过程中为了解决鉴定BOM形成晚的问题，创新引入“类BOM”的概念，推进目标成本测算与报价。整个过程中，业务、财务形成了有效的融合，并对项目自研模块成本的压降取得了积极有效显著性的成果。2020年S研究所参加了31个项目的竞标，每个项目的竞标过程均按照此案例形成的流程开展，取得了22个竞标项目的胜利。
五、问题与思考
（一）案例推广的适用条件
1.具有产品自主研发设计能力
只有具有自主研发设计能力，才能够掌握自研部分的BOM，在此基础上开展硬件同行评审和逻辑图评审，这也是项目会计师与设计师交流的基础，也是实践的基础。因此，本案例对于集团内科研院所具有一定的借鉴意义。
2.具有完善的研发设计流程
应用单位应具有按照正向設计研发理念设计的自研硬件评审流程，即使暂时不具备这一流程，也要具有相关正向设计能力的设计师，能够很快的熟悉、掌握这个过程。因为这个过程是保证“质量、进度、成本”三个要素必不可少的关键条件。
3.具有业财融合的人才队伍
项目配备项目会计师，并全程参与项目科研经费概算、预算、核算，目标价格测算、目标成本管理，项目审价等工作，且对军方、集团相关经费与目标价格管理办法有很好的理解和掌握能力，可以指导业务部门开展“限价设计”。同时，应用单位的研发设计部门需要具有成本管控意识，具有主动参与开展成本压降的策划与过程跟踪，能够积极参与到目标成本管理的具体过程。
（二）经验总结
该案例存在不足之处。由于科研院所工时管理基础薄弱的特点，本案例没有将完全成本法“料、工、费”里的“工、费”完全体现，虽然在产品成本和价格的构成中这两部分占比很小，但是对于完整产品而言是缺失的。为此，本案例下一步的研究方向是将S研究所过去五年产品按产品属性分摊的人工成本、制造费用以及期间费用进行统计分析，形成不同产品属性产品的间接费用指导比例手册，用于完全成本法下产品成本与价格的测算，弥补这一不足，形成完全成本法下目标成本运用的实践推广。AFA
参考文献
[1]王君.新产品压法项目流程标准化研究[J].中国标准化，2019（2）：47-248.
[2]谭朝辉.基于目标成本法的企业研发成本管控[J].管理会计研究，2019（6）：70.
[3]夏炎.探悉产品设计的研发项目管理体系[J].现代制造技术与装备，2020（4）：205.
（审稿：曲明编辑：赵晴）
关键词 逻辑图；同行评审；目标成本；限价设计
DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.05.008
新的军品议价规则下，尤其是竞标规则下，甲方单位越来越多的使用竞标方式来确定乙方，2020年S研究所就有31个项目参与竞标，因此单位产品目标成本的数据测算显得更加重要。S研究所于2019年1月参加的某型指挥机项目在竞标过程中遇到两个问题：一是如何合理确定目标成本以保证拿下项目的同时又确保盈利？二是如何做好经济性节流，获得标的后如何在既有的甲方需求下通过成本管理前置研发设计合理控制研发设计成本？国内研究表明，对于企业的研发成本，广泛的成本管理方法包含了产品研发各方面的成本管控，基于目标成本法管控研发成本是非常直接且行之有效的成本管控手段[1]，为了使目标成本管理充分发挥效果，必须打破部门壁垒[2]，同时，成本管控过程中应充分发挥“纠偏”功能，将产品设计研发动态跟踪管理作为企业发展战略中的一环，最终达成产品设计管理目标[3]。综上，S研究所财务管理团队应用项目目标成本管理理念，深入推进“业财”融合，建立了基于逻辑图评审的目标成本管理实践，将项目目标成本“料、工、费”三部分中的“料”成本压降，和产品正向研发设计硬件同行评审中的逻辑图评审结合开展，使用“类”BOM（物料清单）等理念开展材料目标价格的论证，形成目标成本之后，在目标成本框架下开展限价设计，并在后续的研制和生产过程中开展目标成本的管控。本案例将目标成本管理的方法前探到研发设计环节，有效推广和应用了限价设计理念，该实践在工作目标、工作内容、工作机制、推进步骤、保障措施等方面都具有可复制性。
一、基础理论
（一）“类BOM”
BOM是指企业所制造的产品构成和所有要涉及的物料，是以数据格式来描述产品结构的文件。在完全成本法下，结合军品相关规则，在不考虑增值税的情况下，“料、工、费”是产品成本的基本构成，根据S研究所历史产品成本构成比例，“料”占整体成本的60%到70%，其重要性不言而喻。但是在竞标项目目标成本测算过程中，存在定型BOM确定时间较晚不便于测算的问题。为此，S研究所财务部门牵头，组织研发设计部门、物资部门、技术基础部门等相关部门研究建立了“类BOM”概念，“类BOM”产生于逻辑图设计阶段，在参考同类型产品的基础上能保证与定型BOM在95%以上吻合。“类BOM”的形成需要经过正向设计过程，遵循质量体系要求的相关程序开展，经过项目副总设计师确认后方可用于目标成本测算。
（二）硬件同行评审
硬件同行评审是在硬件设计之初发现设计问题，减少设计风险，提高设计质量，降低项目质量成本。硬件同行评审的参与者包括主任设计师、LRU（机箱）主管设计师、评审专家、HQA（硬件质量保证工程师）。S研究所研发设计部门为了保证产品质量，基于“V”型开发理论，强化验证，研发设计部门在每个项目的研发设计中推行硬件同行评审，目的是通过同行评审，降低研发设计环节存在的问题，通过相关检查与评委们互提意见，确保“六性设计”与“三化设计”理念在产品研制过程中充分体现，保证研发设计质量，降低研发设计质量成本与后续维修成本，降低设计更改引起的科研费超垫支与批产成本费用浪费。传统意义的硬件同行评审更多关注的是产品质量与交付进度，评审的重点也是质量的可靠性以及进度的可把控性。
（三）逻辑图评审
逻辑图评审是硬件同行评审的一个重要组成部分。逻辑图包括电路图（原理图）和元件目录表。電路图是指用电路元器件符号表示电路连接的图，是人们为研究、工程规划的需要，用物理电学标准化的符号绘制的一种表示各元器件组成及器件关系的原理布局图。由电路图可以得知组件间的工作原理，为分析性能、安装电子、电器产品提供规划方案。逻辑图上承载的内容是开展成本测算中“料”成本测算的基础，包含了开展研发设计所需的各种印制板、电阻、电容、集成电路、螺钉等具体器件，基于逻辑图才能开展目标成本测算与相关分析。这也是案例想要在原有研发设计流程中进行改进的主要方面。
（四）目标成本管理
广义的目标成本管理是在单位预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制、分析、考核、评价等一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核。近年来，目标成本管理理念在企业中的应用逐渐广泛起来。狭义的目标成本管理是针对具体产品而言，是指在产品研发设计初期设定其成本目标，并对目标成本构成进行分解，在后续的研发设计与生产过程中，逐个落实目标成本目标，确保生产交付的产品在目标成本的框架下，进而根据市场定价或甲方要求获取恰当的利润。本文案例是结合具体项目实践进行的谈判，因此使用的是狭义的目标成本管理概念。
二、实践过程
（一）建设管理组织体系
S研究所成立了成本价格办公室，并在新研项目里设置了项目会计师角色，2020年在军机重点型号和民机型号分别设置了项目副总会计师角色，深入到项目争取、立项、论证、管控与收尾阶段。S研究所依托成本管理IPT（多功能）团队，构建了由财务部、电子部、物资部组成的基于逻辑图的目标成本管理实践团队，其中财务部负责总体策划，政策法规研究、解读、宣贯和过程问题协调等；电子部负责硬件设计、器件选型、组织同行评审中的逻辑图评审，以及将成本评审纳入逻辑图评审等；物资部负责器件比价、停用与禁用器件处理等。 （二）开展基于逻辑图评审的目标成本管理实践
1.总体推进思路
本案例所运用的是项目目标成本管理理念，是指竞争议价中的竞标项目实践，将项目目标成本管控“料、工、费”三部分的“料”成本论证与压降和硬件同行评审中的逻辑图评审结合开展，结合项目，使用“类”BOM等理念开展目标价格的论证与分解，形成目标成本之后，在目标成本框架下开展限价设计，并在后续的研制和生产过程中开展目标成本的管控。
2.具体推进步骤
（1）选定试点项目
S研究所成本管理团队经过研究，选择竞标项目开展试点，一是建立竞标项目目标成本管理机制；二是梳理竞标报价的流程、规范，形成竞标报价文件制作规范与指南；三是通过实践给设计师团队输入一种市场化价格竞争的意识，淡化研发设计成本费用浪费的意识，强化研发设计成本管控的思维。
2019年1月，S研究所参与A产品和B产品同时竞标，案例开展测算的基础产品的研发设计是由S研究所开展，即该产品为自研产品。
（2）竞标成本测算与报价
基于产品的系统构成，结合“类BOM”的概念，项目副总设计师牵头、各LRU主管设计师、项目会计师协同，将新研两个系统中相关自研模块与历史型号模块进行对比分析，形成基于可类比型号的“类BOM”，基于“类BOM”开展用于竞标的五个机箱级产品的直接材料成本计算分析。在直接成本测算的基础上，考虑人工成本、制造费用以及期间费用等间接费用，结合S研究所边际贡献市场争取标准，形成盈利性竞标报价策略。开标后，S研究所项目会计师参与了项目开标答辩，体现了财务融入到业务前端的举措，价格标得分领先于竞争对手，同时获得A和B两个产品的竞标成功，两个系统自研部分的中标价分别是179.24万元和70.00万元。
（3）基于逻辑图的目标成本评审过程
获得竞标成功之后，如何开展竞标初步的压降是这个环节的重中之重。在所内立项之前，需开展对需求的细化评审，以及电子模块与软件模块的对接，其中电子模块对需求的细化落实就体现在硬件同行评审环节，也就是逻辑图的评审。此时，将目标成本管理融入业务的关键环节，就是硬件同行评审中的逻辑图评审中融入经济性评审的内容，如图1和图2所示。
在逻辑图评审的开展过程中，设计师在电子工程运营管理平台上传的评审材料中包含经济性评审的资料，经济性评审资料由项目设计师、项目会计师协同完成，主要是基于“类BOM”的经济性测算结果、测算过程、测算依据等具体内容，供专家评审。评审专家除关注技术、质量、进度等内容外，财务部、综合计划部等经济性部门领导参加评审，关注项目的盈利性水平。
为了进一步指导设计师如何开展限价设计，项目会计师协同电子部，制定了《面向产品开发的元器件选用与管理办法》，将基于目标价格的元器件价格优化设计纳入逻辑图设计与评审流程，基于目标价格的元器件价格优化设计流程如图3所示。
具体操作中，由各LRU主管设计师牵头，形成两个新研产品相关自研模块的“类BOM”，提交硬件同行评审中的逻辑图评审。逻辑图评审环节，项目会计师、物资部询价主管参与，基于可类比型号的材料成本、“类BOM”的测算成本，结合竞标限价与满足单位战略的利润率考虑，充分发表经济性意见，各LRU主管设计师根据经济性意见，在满足甲方需求、性能与技术指标的前提下修改“类BOM”，经过多轮迭代，直至满足经济性指标。
三、实践效益
（一）经济效益
某型指挥机的目标成本管理效果显著，通过评审与多轮迭代，项目会计师与设计师多轮沟通，从每个机箱、板卡与器件入手，开展针对性的成本压降，形成了S研究所A和B产品，产品自研模块目标成本管理下限價设计的自研模块材料成本压降成果，见表1。从实际效果来看，A产品实际成本较中标价下降31.93%，B产品实际成本较中标价下降23.46%，压降的成本直接给单位带来了利润，同时此轮“类BOM”的测算与迭代过程，也丰富了S研究所“类BOM”库的建设，使得同类型号产品的“类BOM”价格库更加丰富。
（二）管理效益
1.研发设计人员成本意识显著提高，项目会计师更多的了解了业务过程
通过基于目标价格的元器件价格优化设计流程以及《面向产品开发的元器件选用与管理办法》的建立，项目副总设计师、设计师系统成本管控的理念得到了显著提高，参与此试点项目的设计师在承接新项目的时候主动和项目会计师沟通“类BOM”以及相关的成本测算工作。在研发设计过程中，这些举措、流程和办法提高了“进度、质量、成本”项目管理三要素中成本的重要性，在逻辑图经济性评审未通过而重新设计的逻辑图开展评审的过程中，设计师与项目会计师的交叉碰撞，使得项目会计师更多的了解了业务过程，更好的融入到研发设计的前端管控成本与价格，论证的目标价格也作为后续成本管控的输入开展目标价格过程管控。
2.研形成的流程与标准更好地服务于竞标项目目标成本预算与报价
“类BOM”的理念，设计师、项目会计师、物资部的联动机制，在项目成本测算以及报价方面形成了高效的互动，在确保项目经济性的前提下提高了成本测算与报价的及时性与准确性。后期S研究所将以此试点项目为模板，开展市场部、项目部、财务部、副总师与设计师系统联动的所内目标成本与报价流程、模板、基准以及数据库的建立、梳理与完善，通过各个项目的积累，逐步完善、积累各种采购形式下的产品价格库，形成服务全所各类产品与商业模式的基于逻辑图的目标成本管理规范，用于市场竞标争取、产品盈利水平测算等具体场景。 四、实践亮点
（一）目标成本管理前探到研发设计环节
目标成本管理理念在制造业企业的应用较广泛，近年来也形成了一系列成果，但是科研院所多品种、小批量的特点，以及预先研究、型号研制周期较长的限制，使得目标成本管理难以在科研院所开展与实施。这个案例实践从研发设计目标成本管理处着手，抓住科研院所研发设计与生产的特点，结合新时期竞标的要求，将目标成本管理与竞标项目研发设计环节的逻辑图评审过程融合，是科研院所管理模式下业务与财务融合的较好案例，为科研院所目标管理管理的应用提供了参考。
（二）以融入研发设计流程为抓手开展业财融合
在不改变研发设计主流程的前提下，项目会计师主动参与，学习、了解研发设计中的硬件同行评审、逻辑图评审的相关流程、环节、参与人、要点，将目标成本管理的方法通过嵌入流程评审，形成基于目标价格的元器件价格优化设计流程。在此过程中为了解决鉴定BOM形成晚的问题，创新引入“类BOM”的概念，推进目标成本测算与报价。整个过程中，业务、财务形成了有效的融合，并对项目自研模块成本的压降取得了积极有效显著性的成果。2020年S研究所参加了31个项目的竞标，每个项目的竞标过程均按照此案例形成的流程开展，取得了22个竞标项目的胜利。
五、问题与思考
（一）案例推广的适用条件
1.具有产品自主研发设计能力
只有具有自主研发设计能力，才能够掌握自研部分的BOM，在此基础上开展硬件同行评审和逻辑图评审，这也是项目会计师与设计师交流的基础，也是实践的基础。因此，本案例对于集团内科研院所具有一定的借鉴意义。
2.具有完善的研发设计流程
应用单位应具有按照正向設计研发理念设计的自研硬件评审流程，即使暂时不具备这一流程，也要具有相关正向设计能力的设计师，能够很快的熟悉、掌握这个过程。因为这个过程是保证“质量、进度、成本”三个要素必不可少的关键条件。
3.具有业财融合的人才队伍
项目配备项目会计师，并全程参与项目科研经费概算、预算、核算，目标价格测算、目标成本管理，项目审价等工作，且对军方、集团相关经费与目标价格管理办法有很好的理解和掌握能力，可以指导业务部门开展“限价设计”。同时，应用单位的研发设计部门需要具有成本管控意识，具有主动参与开展成本压降的策划与过程跟踪，能够积极参与到目标成本管理的具体过程。
（二）经验总结
该案例存在不足之处。由于科研院所工时管理基础薄弱的特点，本案例没有将完全成本法“料、工、费”里的“工、费”完全体现，虽然在产品成本和价格的构成中这两部分占比很小，但是对于完整产品而言是缺失的。为此，本案例下一步的研究方向是将S研究所过去五年产品按产品属性分摊的人工成本、制造费用以及期间费用进行统计分析，形成不同产品属性产品的间接费用指导比例手册，用于完全成本法下产品成本与价格的测算，弥补这一不足，形成完全成本法下目标成本运用的实践推广。AFA
参考文献
[1]王君.新产品压法项目流程标准化研究[J].中国标准化，2019（2）：47-248.
[2]谭朝辉.基于目标成本法的企业研发成本管控[J].管理会计研究，2019（6）：70.
[3]夏炎.探悉产品设计的研发项目管理体系[J].现代制造技术与装备，2020（4）：205.
（审稿：曲明编辑：赵晴）