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大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让你发现你的盲点和误区，提供一种崭新的思维工具，掌握了这些工具，你会感到自己进入了一个新的境界。
这里，我们选出了十位管理大师，选择的标准是他们取得的国际公认的成就。思想工具是更高层次和意义上的工具，或者说它是为了制造一般工具的“工具”。这使它很难被掌握，但一旦掌握，你就会感到得心应手，游刃有余。
在此，我们将这十位顶级管理大师的核心思想体系与对应书籍进行了整理，让大师的思想为我们指路。
——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；
——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；
——我创建了管理这门学科；
——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科，尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
这段文字打印在美国德鲁克档案馆《我认为我最重要的贡献是什么？》中，文章后面有彼得·德鲁克的亲笔签名。
作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得·德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。
彼得·德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一权威就是成就。
德鲁克对责任、管理人员的责任、员工的责任以及企业的责任谈得很多。
1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此，可以把管理诠释为管理任务、承担责任、勇于实践。
令人惊奇的是，在这本书中搜索责任这一词条时，该书索引中有多达36处谈到责任，而竟无一处谈到权力。
权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任
但除此之外，决不能再多要一点。在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权，而并没有什么所谓的权力。
德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。
迈克尔·波特，出生于1947年，在世界管理思想界是“活着的传奇”，他是全球第一战略权威，被商业管理界公认为“竞争战略之父”。
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他总结出了五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的“五力模型”。在激烈的商业竞争之中，只有靈活运用战略才能胜出，因此，波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略，它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。公司应视具体情况和自身特点来选择战略方针，同时还应该考虑连接产品或者供给的系列信道，波特首次将这种信道称为价值链。
波特对民族经济的研究十分广泛，虽然并不总是很受欢迎。他在《日本还有竞争力吗？》一书中指出，日本经济的长期低迷是政府战后政策不可避免的结果。
波特对美国内地城市的关注成为他竞争力研究的最新方向，他声称，相对于重新分配财富，创造财富是消灭贫困与不平等的更有效的良药。
波特战略理论被视为80年代主流的战略理论，而商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定，较少考虑产业变革，以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。
也正因为他假设的产业结构是比较确定的，五力模型很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。
加里·哈默尔，出生于1954年，他是Strategos公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学人》誉为“世界一流的战略大师”。《财富》杂志称他为“当今商界战略管理的领路人”。
1990年，加里·哈默尔和普哈拉发表《企业的核心能力》。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。
从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。
在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。
在另一本著名的著作《引导革命》中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。
哈默尔思想的中心是行业的预测、战略意图和认同核心竞争力等概念。很多公司固步自封，采用的科学技术和工作方法都已落后于时代，这些公司的强项是指挥与控制，但扼杀了创新思想。通过不断的或许注定要失败的机构精简流程以及到处削减开支，它们也在不断地追求发展与竞争力，它们也许正陷于和对手竞争的困境之中，在哈默尔看来，为了公司的未来，也为了公司的战略意图，忘掉过去是十分必要的。
战略意图比战略本身立意更为高远，他的例子是肯尼迪立志在上世纪六十年代底把美国宇航员送上月球，这是个大胆的意向，很多人都认为荒谬至极，决无实现的可能，但肯尼迪的顾问们胸有成竹，虽然障碍重重，但这个意向成为了一个目标，一个使人一心一意为之奋斗的目标。战略意图看起来荒谬不经，但并非遥不可及，这使它有别于白日梦或是异想天开。 哈默尔将创新的精神带进了众多的世界顶级企业，帮助他们开拓思维，创造新的规则、事业及产业，从而引导企业的未来进程。
克莱顿·克里斯坦森，美国哈佛商学院著名教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。
对于大多数人来说，克里斯坦森最为出名的是他的得奖作品《创新者的窘境》。书中明显带有科技化与数字化的写作倾向，在作者的笔下，科技创新不再是可有可无的点缀，而是生存的必需，很多公司可以通过创新获得巨大的利润。克里斯坦森的理论透露了一个明白无误的信息：不创新，必然灭亡。当然，事实并不如此简单，创新是很微妙的。克里斯坦森强调指出，很多大公司都发现，真正的创新不仅极具挑战性，而且充满艰辛。创新完全不同于改良，但是，很多公司对原有的系统结构已有大笔的投入，极难彻底割舍，于是他们一边口口声声要创新，一边却极力回避对原有稳定性的任何威胁，这种心态使得很多公司对创新可能带来的机会和利润都视而不见。
克里斯坦森是“颠覆性技术（破坏性技术）”这一理念的首创者，他因此获得了“颠覆大师”的美誉，他的创新理论给企业界带来了一轮强力冲击波，微软公司创始人比尔·盖茨曾经说：“自从克里斯坦森提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是‘破坏性的’。”克里斯坦森的破坏性技术理论也受到了英特尔及思科等高新科技公司管理层的追捧。破坏性技术的本质在于以更简便的技术取代主流技术，同时，应该将之“视为市场营销挑战，而非技术挑战”。
克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业曾经被人们崇拜并竭力效仿，但最终却在市场和技术发生破坏性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被主流客户的意志所左右，且绝大多数利润来源于主流客户，所以，主流客户会误导管理者；而勇于投资延续性的新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的更好产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于破坏性创新不是这些企业理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对破坏性创新。
汤姆·彼得斯，曾获美国康奈尔大学土木工程学士及硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士和博士学位。在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”，顶级商业布道师，《财富》杂志把汤姆·彼得斯评为“管理领袖中的领袖”。
多年来，彼得斯一直在倡导永恒管理革命的概念。他认为，标志如今这个时代的关键词是诸如“混沌”（chaos）、“疯狂”（crazy）以及“湍变”（turbulent）这样的概念。这个时代对商界精英们提出了更高的要求，那就是要不断学习、不断探索、不断试验。
汤姆·彼得斯本人的成功经历就是这种“创新”精神最好的体现。1982年，彼得斯《追求卓越》一书的出版是现代商业书出版的一条分水岭，更重要的是，在彼得斯的管理学前辈们仍抱守闭门作学问而对出书和接受采访表现出异常的低姿态时，彼得斯本人则发现了媒体的巨大潜能。
彼得斯认为，成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，人人皆知，没有什么新式武器。企业的所有活动都要围着市场和顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来越特色化的特定需求，对顾客的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为依归。
传统销售战略强调更多的是我们的产品与竞争对手不同，而未来销售时代将是与顾客合作的时代。要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。
亨利·明茨伯格，是全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。在国际管理界，明茨伯格的角色是叛逆者，他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解。
明茨伯格始终是一个非常引人注目的人物。第一本著作《管理工作的性质》曾遭到15家出版社的拒绝，但现在已是管理领域的经典。他在管理领域沉浸30年，发表过近100篇文章，出版著作10多本，在管理学界是独树一帜的大师。明茨伯格一直都以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目，他的思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受。也正因如此，他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。
然而无法否认的是，明茨伯格颇具震撼性的新观点给管理界带来了极大震动。每次当明茨伯格提出任何新的理论和观点之时，整个管理界都会为之沸腾。
组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。
明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。
明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。
詹姆斯·柯林斯曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里·波勒斯合著了《基業长青》一书。
柯林斯指出，伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非依赖于领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。
“杰出公司之所以杰出，很大程度上在于它们比别的公司更善于利用机会”；“审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现它们之所以能够做出最好的行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者准确地说，是靠机运而得。”这些结论听上去显然与正统管理学的观点背道而驰，而且颇有些玩世不恭的味道。然而，它却是管理大师柯林斯长达6年之久的企业研究结论之一。 詹姆斯·柯林斯是一位管理理论与实践的双料大师。他1988年进入美国斯坦福大学商学院任教，曾获得该学院的“杰出教学奖”。同时，他在加利福尼亚的帕洛阿尔托有着自己的管理教育和咨询公司，而且也曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。
柯林斯认为，目光长远的公司内部都有一个共同的核心价值观。“高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。”他认为，最重要的是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。
随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段。但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们就没有生命。
柯林斯经过研究后发现，18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部。自家长成的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。
迈克尔·哈默，美国著名的管理学家，出生于1948年，先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位。曾担任IBM软件工程师，麻省理工学院计算机专业教授，以及Index Consulting集团的PRISM研究负责人。
凭借其再造理论及对美国企业的贡献，《商业周刊》称誉哈默博士为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年《时代》杂志又将哈默博士列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。
上世纪80年代之前，迈克尔·哈默还只是普通的管理咨询顾问。上世纪80年代末，他总结自己的研究成果，诠释了“再造”一词，用来形容利用信息技术对企业业务过程的彻底改造，实现企业业绩的大增长。1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。1993年，他和詹姆斯·钱皮合著的《再造企业：经营革命宣言》一书出版，迅速成为国际畅销书。该书明确提出了再造理论概念，在全球刮起一股再造旋风。
企业再造理论也被译为“公司再造”、“再造工程”，在西方国家被称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。《再造企业》一书中，哈默给出“再造”的定义：为了取得经营业绩的戏剧性提高，企业应该再造经营——运用现代信息技术的力量急剧地重新设计每项业务的核心流程。该书的副标题用了“革命宣言”，旨在强调“再造”是全新的经营理念。
这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，受到了人们的广泛关注。再造理论从提出至今，理论界和实践者投入了很大的精力进行研究，因而得到迅速推广，为企业带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。据说，在1994年，美国3/4的顶尖大公司都展开了再造工程。IBM信用公司通过流程改造，一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
菲利普·科特勒，出生于1931年，是现代营销集大成者，被誉为“现代营销学之父”。
在菲利普·科特勒之前，市场营销是4P营销组合（product：产品，price：价格，place：渠道，promotion：推销）的同义词，随着市场营销概念的不断拓宽，重新定义4P成为当务之急，菲利普·科特勒在他的著作中提到：“企业必须积极地创造并滋养市场”。“优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场。”是他的名言。
市场营销学涉及市场安排、市场调查以及客户关系管理等，他一直试图将有关市场营销的探讨提升到产品与服务之上，1987年出版的《高度可见性》（HighVisibility）就是围绕着市场营销的地点、理念和知名度展开的。他的一些论著专门针对特殊的听众，其中包括了非营利性机构、宗教、甚至博物馆等。他深信世界上最有成就感的市场营销工作应该“带给人们更多的健康和教育，使人们的生活质量有根本的改观”。
进入二十一世纪后，菲利普·科特勒致力于研究互联网对市场营销概念的影响，在他的《科特勒营销新论》中有着深入阐述，需要利用互联网、企业内部网络和外部网络，组合成合作网络以取得发展。市场营销不再被看作是以各个部门为单位，不相往来的活动，它还必须成为“企业中供销链和合作网络的设计师。”
科特勒博士一直致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究，他的最新研究领域包括：高科技市场营销，城市、地区及国家的竞争优势研究等。他创造的一些概念，如“反向营销”和“社会营销”等等，被人们广泛应用和实践。
约翰·科特，1947年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学。1980年，年仅33岁的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。他的核心思想是领导与变革。
约翰·科特在他行销全球的代表作《领导变革》中勾勒出成功变革的八个步骤，具有极强的可操作性，已经成为全世界经理人的变革指南。科特在《冰山在融化》一书中告诉我们，无论是企业还是个人，当生活空间日益逼仄，市场空间日渐萎缩的时候，唯一的出路在于摒弃旧观念，寻找新视角，以不懈的变革来开拓新的生存空间。
約翰·科特还是蜚声全球的演讲家，他曾经为数十家企业提供过演讲和咨询服务，其中包括了花旗集团、百事可乐、通用电气等世界顶级公司。
科特事业生涯的起点是研究管理者的行为，在转向对领导艺术的研究之前，科特写了大量有关综合管理学的文章。他认为，管理者能否进行有效管理，很大程度上取决于他们能否与他人建立某种联系。之后，科特致力于领导与管理的界定，他有一句耳熟能详的名言是：“取得成功的方法是75%～80%靠领导，其余20%～25%靠管理，而不能反过来。”
科特的研究与写作针对的是管理界而不是学术界，其目的是为了提高管理水平，而不是单纯为了积累和发展学术知识，所以，科特不仅是一位学者，更重要的是，他是一位务实的学者。
这里，我们选出了十位管理大师，选择的标准是他们取得的国际公认的成就。思想工具是更高层次和意义上的工具，或者说它是为了制造一般工具的“工具”。这使它很难被掌握，但一旦掌握，你就会感到得心应手，游刃有余。
在此，我们将这十位顶级管理大师的核心思想体系与对应书籍进行了整理，让大师的思想为我们指路。
——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；
——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；
——我创建了管理这门学科；
——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科，尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
这段文字打印在美国德鲁克档案馆《我认为我最重要的贡献是什么？》中，文章后面有彼得·德鲁克的亲笔签名。
作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得·德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。
彼得·德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一权威就是成就。
德鲁克对责任、管理人员的责任、员工的责任以及企业的责任谈得很多。
1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此，可以把管理诠释为管理任务、承担责任、勇于实践。
令人惊奇的是，在这本书中搜索责任这一词条时，该书索引中有多达36处谈到责任，而竟无一处谈到权力。
权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任
但除此之外，决不能再多要一点。在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权，而并没有什么所谓的权力。
德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。
迈克尔·波特，出生于1947年，在世界管理思想界是“活着的传奇”，他是全球第一战略权威，被商业管理界公认为“竞争战略之父”。
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他总结出了五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的“五力模型”。在激烈的商业竞争之中，只有靈活运用战略才能胜出，因此，波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略，它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。公司应视具体情况和自身特点来选择战略方针，同时还应该考虑连接产品或者供给的系列信道，波特首次将这种信道称为价值链。
波特对民族经济的研究十分广泛，虽然并不总是很受欢迎。他在《日本还有竞争力吗？》一书中指出，日本经济的长期低迷是政府战后政策不可避免的结果。
波特对美国内地城市的关注成为他竞争力研究的最新方向，他声称，相对于重新分配财富，创造财富是消灭贫困与不平等的更有效的良药。
波特战略理论被视为80年代主流的战略理论，而商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定，较少考虑产业变革，以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。
也正因为他假设的产业结构是比较确定的，五力模型很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。
加里·哈默尔，出生于1954年，他是Strategos公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学人》誉为“世界一流的战略大师”。《财富》杂志称他为“当今商界战略管理的领路人”。
1990年，加里·哈默尔和普哈拉发表《企业的核心能力》。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。
从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。
在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。
在另一本著名的著作《引导革命》中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。
哈默尔思想的中心是行业的预测、战略意图和认同核心竞争力等概念。很多公司固步自封，采用的科学技术和工作方法都已落后于时代，这些公司的强项是指挥与控制，但扼杀了创新思想。通过不断的或许注定要失败的机构精简流程以及到处削减开支，它们也在不断地追求发展与竞争力，它们也许正陷于和对手竞争的困境之中，在哈默尔看来，为了公司的未来，也为了公司的战略意图，忘掉过去是十分必要的。
战略意图比战略本身立意更为高远，他的例子是肯尼迪立志在上世纪六十年代底把美国宇航员送上月球，这是个大胆的意向，很多人都认为荒谬至极，决无实现的可能，但肯尼迪的顾问们胸有成竹，虽然障碍重重，但这个意向成为了一个目标，一个使人一心一意为之奋斗的目标。战略意图看起来荒谬不经，但并非遥不可及，这使它有别于白日梦或是异想天开。 哈默尔将创新的精神带进了众多的世界顶级企业，帮助他们开拓思维，创造新的规则、事业及产业，从而引导企业的未来进程。
克莱顿·克里斯坦森，美国哈佛商学院著名教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。
对于大多数人来说，克里斯坦森最为出名的是他的得奖作品《创新者的窘境》。书中明显带有科技化与数字化的写作倾向，在作者的笔下，科技创新不再是可有可无的点缀，而是生存的必需，很多公司可以通过创新获得巨大的利润。克里斯坦森的理论透露了一个明白无误的信息：不创新，必然灭亡。当然，事实并不如此简单，创新是很微妙的。克里斯坦森强调指出，很多大公司都发现，真正的创新不仅极具挑战性，而且充满艰辛。创新完全不同于改良，但是，很多公司对原有的系统结构已有大笔的投入，极难彻底割舍，于是他们一边口口声声要创新，一边却极力回避对原有稳定性的任何威胁，这种心态使得很多公司对创新可能带来的机会和利润都视而不见。
克里斯坦森是“颠覆性技术（破坏性技术）”这一理念的首创者，他因此获得了“颠覆大师”的美誉，他的创新理论给企业界带来了一轮强力冲击波，微软公司创始人比尔·盖茨曾经说：“自从克里斯坦森提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是‘破坏性的’。”克里斯坦森的破坏性技术理论也受到了英特尔及思科等高新科技公司管理层的追捧。破坏性技术的本质在于以更简便的技术取代主流技术，同时，应该将之“视为市场营销挑战，而非技术挑战”。
克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业曾经被人们崇拜并竭力效仿，但最终却在市场和技术发生破坏性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被主流客户的意志所左右，且绝大多数利润来源于主流客户，所以，主流客户会误导管理者；而勇于投资延续性的新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的更好产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于破坏性创新不是这些企业理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对破坏性创新。
汤姆·彼得斯，曾获美国康奈尔大学土木工程学士及硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士和博士学位。在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”，顶级商业布道师，《财富》杂志把汤姆·彼得斯评为“管理领袖中的领袖”。
多年来，彼得斯一直在倡导永恒管理革命的概念。他认为，标志如今这个时代的关键词是诸如“混沌”（chaos）、“疯狂”（crazy）以及“湍变”（turbulent）这样的概念。这个时代对商界精英们提出了更高的要求，那就是要不断学习、不断探索、不断试验。
汤姆·彼得斯本人的成功经历就是这种“创新”精神最好的体现。1982年，彼得斯《追求卓越》一书的出版是现代商业书出版的一条分水岭，更重要的是，在彼得斯的管理学前辈们仍抱守闭门作学问而对出书和接受采访表现出异常的低姿态时，彼得斯本人则发现了媒体的巨大潜能。
彼得斯认为，成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，人人皆知，没有什么新式武器。企业的所有活动都要围着市场和顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来越特色化的特定需求，对顾客的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为依归。
传统销售战略强调更多的是我们的产品与竞争对手不同，而未来销售时代将是与顾客合作的时代。要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。
亨利·明茨伯格，是全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。在国际管理界，明茨伯格的角色是叛逆者，他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解。
明茨伯格始终是一个非常引人注目的人物。第一本著作《管理工作的性质》曾遭到15家出版社的拒绝，但现在已是管理领域的经典。他在管理领域沉浸30年，发表过近100篇文章，出版著作10多本，在管理学界是独树一帜的大师。明茨伯格一直都以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目，他的思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受。也正因如此，他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。
然而无法否认的是，明茨伯格颇具震撼性的新观点给管理界带来了极大震动。每次当明茨伯格提出任何新的理论和观点之时，整个管理界都会为之沸腾。
组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。
明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。
明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。
詹姆斯·柯林斯曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里·波勒斯合著了《基業长青》一书。
柯林斯指出，伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非依赖于领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。
“杰出公司之所以杰出，很大程度上在于它们比别的公司更善于利用机会”；“审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现它们之所以能够做出最好的行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者准确地说，是靠机运而得。”这些结论听上去显然与正统管理学的观点背道而驰，而且颇有些玩世不恭的味道。然而，它却是管理大师柯林斯长达6年之久的企业研究结论之一。 詹姆斯·柯林斯是一位管理理论与实践的双料大师。他1988年进入美国斯坦福大学商学院任教，曾获得该学院的“杰出教学奖”。同时，他在加利福尼亚的帕洛阿尔托有着自己的管理教育和咨询公司，而且也曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。
柯林斯认为，目光长远的公司内部都有一个共同的核心价值观。“高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。”他认为，最重要的是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。
随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段。但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们就没有生命。
柯林斯经过研究后发现，18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部。自家长成的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。
迈克尔·哈默，美国著名的管理学家，出生于1948年，先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位。曾担任IBM软件工程师，麻省理工学院计算机专业教授，以及Index Consulting集团的PRISM研究负责人。
凭借其再造理论及对美国企业的贡献，《商业周刊》称誉哈默博士为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年《时代》杂志又将哈默博士列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。
上世纪80年代之前，迈克尔·哈默还只是普通的管理咨询顾问。上世纪80年代末，他总结自己的研究成果，诠释了“再造”一词，用来形容利用信息技术对企业业务过程的彻底改造，实现企业业绩的大增长。1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。1993年，他和詹姆斯·钱皮合著的《再造企业：经营革命宣言》一书出版，迅速成为国际畅销书。该书明确提出了再造理论概念，在全球刮起一股再造旋风。
企业再造理论也被译为“公司再造”、“再造工程”，在西方国家被称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。《再造企业》一书中，哈默给出“再造”的定义：为了取得经营业绩的戏剧性提高，企业应该再造经营——运用现代信息技术的力量急剧地重新设计每项业务的核心流程。该书的副标题用了“革命宣言”，旨在强调“再造”是全新的经营理念。
这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，受到了人们的广泛关注。再造理论从提出至今，理论界和实践者投入了很大的精力进行研究，因而得到迅速推广，为企业带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。据说，在1994年，美国3/4的顶尖大公司都展开了再造工程。IBM信用公司通过流程改造，一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
菲利普·科特勒，出生于1931年，是现代营销集大成者，被誉为“现代营销学之父”。
在菲利普·科特勒之前，市场营销是4P营销组合（product：产品，price：价格，place：渠道，promotion：推销）的同义词，随着市场营销概念的不断拓宽，重新定义4P成为当务之急，菲利普·科特勒在他的著作中提到：“企业必须积极地创造并滋养市场”。“优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场。”是他的名言。
市场营销学涉及市场安排、市场调查以及客户关系管理等，他一直试图将有关市场营销的探讨提升到产品与服务之上，1987年出版的《高度可见性》（HighVisibility）就是围绕着市场营销的地点、理念和知名度展开的。他的一些论著专门针对特殊的听众，其中包括了非营利性机构、宗教、甚至博物馆等。他深信世界上最有成就感的市场营销工作应该“带给人们更多的健康和教育，使人们的生活质量有根本的改观”。
进入二十一世纪后，菲利普·科特勒致力于研究互联网对市场营销概念的影响，在他的《科特勒营销新论》中有着深入阐述，需要利用互联网、企业内部网络和外部网络，组合成合作网络以取得发展。市场营销不再被看作是以各个部门为单位，不相往来的活动，它还必须成为“企业中供销链和合作网络的设计师。”
科特勒博士一直致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究，他的最新研究领域包括：高科技市场营销，城市、地区及国家的竞争优势研究等。他创造的一些概念，如“反向营销”和“社会营销”等等，被人们广泛应用和实践。
约翰·科特，1947年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学。1980年，年仅33岁的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。他的核心思想是领导与变革。
约翰·科特在他行销全球的代表作《领导变革》中勾勒出成功变革的八个步骤，具有极强的可操作性，已经成为全世界经理人的变革指南。科特在《冰山在融化》一书中告诉我们，无论是企业还是个人，当生活空间日益逼仄，市场空间日渐萎缩的时候，唯一的出路在于摒弃旧观念，寻找新视角，以不懈的变革来开拓新的生存空间。
約翰·科特还是蜚声全球的演讲家，他曾经为数十家企业提供过演讲和咨询服务，其中包括了花旗集团、百事可乐、通用电气等世界顶级公司。
科特事业生涯的起点是研究管理者的行为，在转向对领导艺术的研究之前，科特写了大量有关综合管理学的文章。他认为，管理者能否进行有效管理，很大程度上取决于他们能否与他人建立某种联系。之后，科特致力于领导与管理的界定，他有一句耳熟能详的名言是：“取得成功的方法是75%～80%靠领导，其余20%～25%靠管理，而不能反过来。”
科特的研究与写作针对的是管理界而不是学术界，其目的是为了提高管理水平，而不是单纯为了积累和发展学术知识，所以，科特不仅是一位学者，更重要的是，他是一位务实的学者。