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2008北京奥运确实给联想创造了一个千载难逢的主场环境。到2012年，这种“天时、地利、人和”的局面将不复存在，高额的赞助费用也很有可能制约联想在其他方
当联想（lenove）把自己企业的品牌符号刻在瑞士洛桑奥林匹克博物馆浅灰色的赞助墙上时，中国企业奥运赞助的“标杆”正式确立，闪闪发亮的烫金大字似乎也预示着联想将会在奥运五环的照耀下一路辉煌。
而当人们寄“三星奇迹再次出现”的希望于联想身上时，联想的举动又一次大出人们意料：它放弃了2012年伦敦奥运会的TOP赞助身份。如此大开大合不禁让人疑惑：对于奥运赞助，联想缘何这般潇洒的拿起又放下？
激流勇退
如果举办地不是北京，想必联想不会参与2008奥运TOP赞助。然而，对于送到嘴边的“美食”，没有人不想吃一口。
实际上，早在北京申奥成功的那一刻，联想就已经打起了2008年奥运的主意。对于联想来说，这个在家门口召开的国际盛会无疑是绝佳的开拓品牌的机会。如果能够得到奥运赞助商的身份，按照联想高级副总裁陈绍鹏的说法，联想的“国际化进程将大大加快”。
经过奥运营销推进秘密小组“007”的仔细规划和艰苦卓绝的努力，联想终于一步到位。2004年3月，联想（lenovo）花费6500万美元成为国际奥委会第六期的全球合作伙伴，这个数额相当于联想2003财年净盈利润的一半。
当时，与联想同在一个队伍中的都是年盈利在128亿美元以上的国际大公司。而联想当时手中只握着3亿现金，活脱脱是一个小矮人站在一群巨人中间。
尽管实力欠缺，但联想一直按照既定的计划，脚踏实地的实施营销方略。虽然北京奥运会还没有开幕，但是联想的赞助似乎已经收到了不错的回应。
都灵冬奥会上，从没有听说过“联想”的意大利人开始注意到这个来自中国的自有品牌；在PCWORD最新调查中，联想和苹果同获得美国最受尊敬电脑品牌称号。
结果是其品牌价值在三年时间中翻了一翻，“联想”品牌美誉度和知名度也都提升了双位数。
就在联想奥运战略顺风顺水进行的同时，业内却传出了联想退出2012年奥运会TOP赞助的消息。
2007年12月4日，联想集团发言人表示，联想将在2008年北京奥运会后正式退出奥运TOP赞助计划。
区域深耕
奥运TOP赞助商的退出并非没有先例。在联想之前早已经有IBM、柯达、UPS、施乐等诸多的国际品牌因各种原因与奥运TOP赞助团队分手。但是，联想4年零9个月的TOP赞助之旅似乎太过短暂。更重要的是，人们对于中国自有品牌的信心还寄希望于联想加以维护、放大。
针对此事，联想发言人表示，“都灵冬奥会和北京奥运会的赞助，已经能有效地帮助联想实现第一阶段的品牌目标，联想的体育营销将更加侧重针对策略性目标市场的赛事赞助。”
北京大学投资银行学会会长黄嵩博士认为，事实上，区域化一直是联想战略的主要方针。联想的首要目标是在几年内占据亚太地区第一的位置，即使是参与面向全球的TOP赞助计划，联想也是希望“局部突破”。
由于2006年冬奥会在都灵举办，因此，意大利、德国等西欧几个国家就成为联想准备率先“突破”的“局部”。目前，联想在欧洲只是有几个驻外办事处，还没有成立海外子公司。
按照联想集团发言人的说法，退出奥运赞助后，在体育营销上联想将针对区域的市场做不同的策划方案。因此联想希望借力NBA开拓美国市场，而欧洲市场的开拓则交给了F1方程式。
事实上，关于联想是否已经实现了其既定的品牌目标，其他人根本无从知晓，只是2008北京奥运确实给联想创造了一个千载难逢的主场环境。到2012年，这种“天时、地利、人和”的局面将不复存在，高额的赞助费用也很有可能制约联想在其他方面的营销动作，因此，联想的适时退出也不失为明智的选择。
赞助费用高企
关于联想退出2012年奥运，有专家分析，联想此举很可能与其财务吃紧有关，对此联想断然否认。也许，其目前的盈利状况是可以应付2012年的奥运赞助，但逐年增值的奥运赞助费用是否能使企业得到相应的回报，也已经成为众多专家关注的话题。
从1988年到2000年，国际奥委会靠赞助商取得的收入，已经从9500万美元增长到5.5亿美元，几乎每4年翻一翻。
按照等比例增长的态势，预计2016年能够加入TOP奥运赞助的企业至少得拿出1亿美元，这几乎相当于联想整年的广告投放金额。
除了奥运TOP赞助，每一届奥运会的举办地奥组委也会选择当地的重点企业赞助，除了门槛相应低些以外，赞助的费用并不会比TOP计划少。
麦当劳几乎在每一次赞助奥运TOP之前都会传出放弃赞助奥运TOP的消息，原因就是担心水涨船高的赞助费用白白流掉。与此相对应的是，80%奥运赞助企业没有因为赞助奥运盈利，收入的增加根本不能弥补因高昂的赞助费用产生的财政空洞。
这其中固然有企业营销不利的因素，但是智德营销策划总经理王德惠认为，从奥运经济走向来看，奥运营销的性价比似乎越来越低。
“奥运”品牌稀释
奥运会的传播平台和媒介属性，使其成为一个具备宏大社会性的泛品牌。人们可以把奥林匹克理解为一种生活方式，一种哲学态度，或者是一种文化现象。因此，每个企业的品牌个性都很容易在奥运会的赞助舞台中寻找到各自的对接点。这也就给了非奥运赞助企业借题发挥的机会。
在不能使用任何与奥运相关的视觉宣传元素时，非奥运赞助企业往往会从精神上与奥运契合，宣传健康、挑战、勇气、快乐等等，而且会表现的更突出直接，更容易与消费者建立联系、产生共鸣。
因此，历届奥运会中都有很多的非奥运赞助品牌更让人记忆犹新，蒙牛、李宁就是2008年擦边奥运的佼佼者。而且这些企业的数量正呈逐年上升的趋势。因此，奥运赞助企业不愿意花大价钱为别人做宣传也是情理之中的。这又促使企业对于奥运赞助的盈利可能性产生了怀疑。
当然，对于那些不用赞助奥运也完全可以叱咤风云的品牌来讲，奥运TOP赞助商的名头也仅仅是一个符号。他们不用为高昂的奥运赞助费用担心，他们只是想利用奥运平台在全世界范围内对消费者进行视听轰炸，强化其品牌印象。
因此，国际品牌巨头一旦坐上了奥运TOP赞助的交椅，没有特殊的原因是不会让位的，尽管其赞助效果的提升已经一年不如一年，但是他需要的是尽可能多的让消费者了解其品牌内涵的不断深入，尤其是对于快速消费品来说。
对于这些国际巨头来讲，奥运的排他性也严格的制约了竞争对手在这方面的努力。就像只要可口可乐“在位”一天，百事可乐就永远也别想走进奥运赛场。
事实上，奥运赞助并不是所有企业都能吃的蛋糕。对于那些一心想要搭乘奥运快车的企业，联想的激流勇退也许会给些好的借鉴。
■观察
拒绝复制
作为国内的知名企业，联想的一举一动都会受到世人的瞩目，尤其是作为中国唯一品牌高调的进入奥运TOP赞助队伍之后，联想的民族属性也越发的浓厚。
前有1988年三星通过汉城奥运崛起先例，因此，北京奥运之于联想的意义似乎更加重大。
三星从1997年首次成为奥运的全球赞助商后，至今已经连续赞助三届，且乐此不疲。几次赞助也使三星迅速从韩国的一个本土品牌成长为国际级品牌。
按照一般的规律，处于上升期的联想应该继续把奥运的大旗从北京挥舞到伦敦，甚至是完美的复制三星的奥运赞助成功之路。但仔细分析起来，三星的成功模式未必能被顺利复制。
1997年，三星首次成为奥运全球赞助商，虽然它当年的规模不算太大，但销售额也接近140亿美元，远远超过现在的联想。三星有足够的财力来支持其巨额的奥运投入，何况在当时奥运赞助的费用还不足目前的一半。
而且，当年三星在技术研发上的投入已经达到9亿美元，其对技术的重视可见一斑。更重要的是，1997年的三星已经在大张旗鼓地进行国际化了，而联想目前的国际化进程依然非常缓慢。
这三点差异注定联想不可能复制三星的成功模式。
在企业发展过程中，没有一个模式是万能的，各种因素的细微差异都会对企业产生很大的影响。
因此在借鉴其他企业成功经验的同时首先要找到差异，清醒地根据自身定位和思考，寻找企业在奥运中的位置，之后通过已经投放的线上广告、产品促销、品牌活动等手段和方法整合营销，再通过时刻围绕着自己的消费群体，做出沟通决策和取舍。
总之，综合自身因素全面考虑，制定出一个合适自己企业的作战方案才是最重要，也是最有效的。
当联想（lenove）把自己企业的品牌符号刻在瑞士洛桑奥林匹克博物馆浅灰色的赞助墙上时，中国企业奥运赞助的“标杆”正式确立，闪闪发亮的烫金大字似乎也预示着联想将会在奥运五环的照耀下一路辉煌。
而当人们寄“三星奇迹再次出现”的希望于联想身上时，联想的举动又一次大出人们意料：它放弃了2012年伦敦奥运会的TOP赞助身份。如此大开大合不禁让人疑惑：对于奥运赞助，联想缘何这般潇洒的拿起又放下？
激流勇退
如果举办地不是北京，想必联想不会参与2008奥运TOP赞助。然而，对于送到嘴边的“美食”，没有人不想吃一口。
实际上，早在北京申奥成功的那一刻，联想就已经打起了2008年奥运的主意。对于联想来说，这个在家门口召开的国际盛会无疑是绝佳的开拓品牌的机会。如果能够得到奥运赞助商的身份，按照联想高级副总裁陈绍鹏的说法，联想的“国际化进程将大大加快”。
经过奥运营销推进秘密小组“007”的仔细规划和艰苦卓绝的努力，联想终于一步到位。2004年3月，联想（lenovo）花费6500万美元成为国际奥委会第六期的全球合作伙伴，这个数额相当于联想2003财年净盈利润的一半。
当时，与联想同在一个队伍中的都是年盈利在128亿美元以上的国际大公司。而联想当时手中只握着3亿现金，活脱脱是一个小矮人站在一群巨人中间。
尽管实力欠缺，但联想一直按照既定的计划，脚踏实地的实施营销方略。虽然北京奥运会还没有开幕，但是联想的赞助似乎已经收到了不错的回应。
都灵冬奥会上，从没有听说过“联想”的意大利人开始注意到这个来自中国的自有品牌；在PCWORD最新调查中，联想和苹果同获得美国最受尊敬电脑品牌称号。
结果是其品牌价值在三年时间中翻了一翻，“联想”品牌美誉度和知名度也都提升了双位数。
就在联想奥运战略顺风顺水进行的同时，业内却传出了联想退出2012年奥运会TOP赞助的消息。
2007年12月4日，联想集团发言人表示，联想将在2008年北京奥运会后正式退出奥运TOP赞助计划。
区域深耕
奥运TOP赞助商的退出并非没有先例。在联想之前早已经有IBM、柯达、UPS、施乐等诸多的国际品牌因各种原因与奥运TOP赞助团队分手。但是，联想4年零9个月的TOP赞助之旅似乎太过短暂。更重要的是，人们对于中国自有品牌的信心还寄希望于联想加以维护、放大。
针对此事，联想发言人表示，“都灵冬奥会和北京奥运会的赞助，已经能有效地帮助联想实现第一阶段的品牌目标，联想的体育营销将更加侧重针对策略性目标市场的赛事赞助。”
北京大学投资银行学会会长黄嵩博士认为，事实上，区域化一直是联想战略的主要方针。联想的首要目标是在几年内占据亚太地区第一的位置，即使是参与面向全球的TOP赞助计划，联想也是希望“局部突破”。
由于2006年冬奥会在都灵举办，因此，意大利、德国等西欧几个国家就成为联想准备率先“突破”的“局部”。目前，联想在欧洲只是有几个驻外办事处，还没有成立海外子公司。
按照联想集团发言人的说法，退出奥运赞助后，在体育营销上联想将针对区域的市场做不同的策划方案。因此联想希望借力NBA开拓美国市场，而欧洲市场的开拓则交给了F1方程式。
事实上，关于联想是否已经实现了其既定的品牌目标，其他人根本无从知晓，只是2008北京奥运确实给联想创造了一个千载难逢的主场环境。到2012年，这种“天时、地利、人和”的局面将不复存在，高额的赞助费用也很有可能制约联想在其他方面的营销动作，因此，联想的适时退出也不失为明智的选择。
赞助费用高企
关于联想退出2012年奥运，有专家分析，联想此举很可能与其财务吃紧有关，对此联想断然否认。也许，其目前的盈利状况是可以应付2012年的奥运赞助，但逐年增值的奥运赞助费用是否能使企业得到相应的回报，也已经成为众多专家关注的话题。
从1988年到2000年，国际奥委会靠赞助商取得的收入，已经从9500万美元增长到5.5亿美元，几乎每4年翻一翻。
按照等比例增长的态势，预计2016年能够加入TOP奥运赞助的企业至少得拿出1亿美元，这几乎相当于联想整年的广告投放金额。
除了奥运TOP赞助，每一届奥运会的举办地奥组委也会选择当地的重点企业赞助，除了门槛相应低些以外，赞助的费用并不会比TOP计划少。
麦当劳几乎在每一次赞助奥运TOP之前都会传出放弃赞助奥运TOP的消息，原因就是担心水涨船高的赞助费用白白流掉。与此相对应的是，80%奥运赞助企业没有因为赞助奥运盈利，收入的增加根本不能弥补因高昂的赞助费用产生的财政空洞。
这其中固然有企业营销不利的因素，但是智德营销策划总经理王德惠认为，从奥运经济走向来看，奥运营销的性价比似乎越来越低。
“奥运”品牌稀释
奥运会的传播平台和媒介属性，使其成为一个具备宏大社会性的泛品牌。人们可以把奥林匹克理解为一种生活方式，一种哲学态度，或者是一种文化现象。因此，每个企业的品牌个性都很容易在奥运会的赞助舞台中寻找到各自的对接点。这也就给了非奥运赞助企业借题发挥的机会。
在不能使用任何与奥运相关的视觉宣传元素时，非奥运赞助企业往往会从精神上与奥运契合，宣传健康、挑战、勇气、快乐等等，而且会表现的更突出直接，更容易与消费者建立联系、产生共鸣。
因此，历届奥运会中都有很多的非奥运赞助品牌更让人记忆犹新，蒙牛、李宁就是2008年擦边奥运的佼佼者。而且这些企业的数量正呈逐年上升的趋势。因此，奥运赞助企业不愿意花大价钱为别人做宣传也是情理之中的。这又促使企业对于奥运赞助的盈利可能性产生了怀疑。
当然，对于那些不用赞助奥运也完全可以叱咤风云的品牌来讲，奥运TOP赞助商的名头也仅仅是一个符号。他们不用为高昂的奥运赞助费用担心，他们只是想利用奥运平台在全世界范围内对消费者进行视听轰炸，强化其品牌印象。
因此，国际品牌巨头一旦坐上了奥运TOP赞助的交椅，没有特殊的原因是不会让位的，尽管其赞助效果的提升已经一年不如一年，但是他需要的是尽可能多的让消费者了解其品牌内涵的不断深入，尤其是对于快速消费品来说。
对于这些国际巨头来讲，奥运的排他性也严格的制约了竞争对手在这方面的努力。就像只要可口可乐“在位”一天，百事可乐就永远也别想走进奥运赛场。
事实上，奥运赞助并不是所有企业都能吃的蛋糕。对于那些一心想要搭乘奥运快车的企业，联想的激流勇退也许会给些好的借鉴。
■观察
拒绝复制
作为国内的知名企业，联想的一举一动都会受到世人的瞩目，尤其是作为中国唯一品牌高调的进入奥运TOP赞助队伍之后，联想的民族属性也越发的浓厚。
前有1988年三星通过汉城奥运崛起先例，因此，北京奥运之于联想的意义似乎更加重大。
三星从1997年首次成为奥运的全球赞助商后，至今已经连续赞助三届，且乐此不疲。几次赞助也使三星迅速从韩国的一个本土品牌成长为国际级品牌。
按照一般的规律，处于上升期的联想应该继续把奥运的大旗从北京挥舞到伦敦，甚至是完美的复制三星的奥运赞助成功之路。但仔细分析起来，三星的成功模式未必能被顺利复制。
1997年，三星首次成为奥运全球赞助商，虽然它当年的规模不算太大，但销售额也接近140亿美元，远远超过现在的联想。三星有足够的财力来支持其巨额的奥运投入，何况在当时奥运赞助的费用还不足目前的一半。
而且，当年三星在技术研发上的投入已经达到9亿美元，其对技术的重视可见一斑。更重要的是，1997年的三星已经在大张旗鼓地进行国际化了，而联想目前的国际化进程依然非常缓慢。
这三点差异注定联想不可能复制三星的成功模式。
在企业发展过程中，没有一个模式是万能的，各种因素的细微差异都会对企业产生很大的影响。
因此在借鉴其他企业成功经验的同时首先要找到差异，清醒地根据自身定位和思考，寻找企业在奥运中的位置，之后通过已经投放的线上广告、产品促销、品牌活动等手段和方法整合营销，再通过时刻围绕着自己的消费群体，做出沟通决策和取舍。
总之，综合自身因素全面考虑，制定出一个合适自己企业的作战方案才是最重要，也是最有效的。