我们提倡要非常细致的到现场拍照片的形式来研究流程，不看企业现场的流程，只是把企业的流程图拿出来看一下是不行的。
　　
　　中国有句俗语叫“一只老鼠坏了一锅汤”，同理，一个人也可能会影响企业的整个流程，在企业中这种人可能还为数不少。就像一个执意使用现金，而不愿尝试VISA卡的刷卡机的人，公司即便有ERP高级的工具支撑，他也不愿进行顺畅的流程，不愿做出改变。
　　介绍一个互动小游戏，这个游戏的名字就叫——“让我们来做点变化”。（游戏过程略）
　　我问了做过这个游戏的一位朋友，“一旦在企业中要推进一个变化，一般会有哪些情绪和感受是你自己产生的或者那些是被推动的对象产生的？”这位朋友认为在面对变化的时候可能会产生矛盾，因为习惯性，很多人是不喜欢变化的。而且这时企业内部的猜测变得多起来，有时变化的节奏太快了也不好，但是不管如何变化，企业高层的战略方向如果清晰的话，就会做出适宜的变化，但是如果没有明确的方向，变化对企业来说也许是个可怕的事情。这样的企业有很多，总是说要变，但是不清楚要变到哪去，企业的基层人员开始纷纷议论，说今年要搞流程再造，又要上ERP。基层人员并不清楚这些是什么，能做什么事情，抵触情绪是有的。包括企业流程。
　　
　　


　　AMSE表格：横看成岭侧成峰
　　
　　我们来看一个经典表格，这个表格的版权归属于美国制造业工程师协会。它不仅适用于制造业，在服务业等行业也都可以使用。这个表格的作用是什么呢？说到流程，很多人都会画流程图，有人认为应该按A—B—C这样的顺序进行，有的人可能认为应该是B—C—D，有的人认为应该是A—C—A—D。财务部门站在专业的角度认为流程应该这样做，而采购部门从供应商出发认为流程应该那样做……大家说的都是流程，不能确定到底是谁的流程好。这个表格的作用就是告诉大家到底什么样的流程是最优的。先看一下这个表格画红框的部分（如图1所示），首先能不能把要研究的流程，也就是跨部门跨岗位的ABCD……这么多人走完的一个路径从第一步到最后一步梳理一遍，知道每一步做的是什么，这样才能进行研究、分析，否则都是空对空。问题还没说清楚呢，就开始各个部门分别表态，最后扯皮、吵架。应该在问题上多花点时间，从第一步到第二十一步都讲清楚。这个表格中，第一步是销售部提出新产品开发建议书，然后去做方案，中间有很多审计部、生产部、财务部的参与，最后推出新产品。我们来看红框这个部分，有些企业搞流程的时候在这里出错了，就没走下去。要用这个表格研究公司的物料入库流程，分析之后得出六大步：第一步请购、第二步审批、第三步下单、第四步到货、第五步验收、第六步入库。这个流程一共只有六个词，十二个字，怎么优化？所以在填这个表格的时候，我们提倡要非常细致的，到现场拍照片的形式来研究流程。不看企业现场的流程，只是把企业的流程图拿出来看一下是不行的。流程图往往是美化过、抽象过的，三、五步就把企业流程讲出来了，而实际到企业的现场去看，可能一件事情是需要三十步、五十步才能做完的，比如现场填一个一式四联的单子，四联单子送到四个地方，就会产生四个传递的动作，但是往往在企业装订得很清楚的流程图里是一笔带过，都不清楚是四联单。
　　所以，企业应该用拍照的方式到现场把每一步都详细地记录下来。在历史上有两个人很值得学习，就是吉尔布雷斯夫妇。是这两个人首先发明了流程图，他们还对体力工人做了很多细致的研究，细致到为了提高体力工人搬砖的效率，他们把搬砖的动作细分到十八步，发现了一块砖，如何去定位、如何去选择。换句话说，那些脑力工人每天在流程中到底做了哪些事情呢？他打开SAP软件要几分钟，他从同事那里拿到一份表单，中间有不清楚的地方，又打电话或者发邮件沟通等等这些点点滴滴的时间加起来就是真实的流程。吉尔布雷斯夫妇将搬砖的18个动作分成了5级：第一级，用手指就能完成的动作；第二级，要用到手指和手腕的力量才能完成的动作；第三级，用到手指、手腕和前臂的力量才能完成的动作；第四级，手指、手腕、前臂和整个上臂的力量才能完成的动作；第五级，要动用全身的力量才能完成一个动作，分析到这里的时候优化已经呼之欲出。如何优化？就是把以前需要整个上臂完成而实际上只用手腕的力量就能完成的动作用手腕去完成，这个工人就节省了很多的体力，于是，砌砖工人的工作效率提高了100%以上，这就是细致地分析流程。
　　日本工业工程界有句话说“搞管理分析的人要做黑手党”，意思是说要到现场去摸一手机油，才能知道工序应该怎样改进。而我们发现有的企业成立了流程管理部门，这个部门的人员最厉害的本事是画VISIO，而对车间、其他岗位人员每天在干什么却不了解，这就是很大的问题。
　　


　　下面看这个表格的横的部分，把21个活动分成了三大类、六小类（如图2所示）。三大类是：增值活动、非增值活动和可疑活动，可疑活动又具体包含四种：检查、输送、耽搁和存贮。
　　举个例子，114查号的流程。最近114查号在很多城市、很多号码已经优化了很多。除了原有的查号功能，还提供直接转接的功能，通过114转接直接与被叫方通话，而无需找纸笔来记录电话号码，为用户提供了方便。那么114流程做了哪些改进呢？原有流程中需要输送，要把号码告诉客户，现在这个环节可以省略了；原来查询人需要用纸笔记录号码，即存贮，现在可以省略；原有流程中还有检查，在查询人记录和拨打的过程需要在脑中核实是否有错误，现在也省略了。通过这个例子看出，114查号流程的改进恰恰是去掉了四类可疑活动。原来流程中不必要的检查、耽搁等待等这些可疑活动正是流程优化需要关注的地方。当不同部门对流程有不同看法的时候，ASME表格就提供了依据。根据事实判断一个活动是在检查、签字或是审批、复核、确认等这类的同义词，就在表格中相应的位置画个圈（如图2所示）。这就是需要对流程进行反思的地方，而不是单纯根据人的主观判断是否是增值活动而决定流程中活动的去留。
　　
　　可疑活动
　　
　　我们来讲一个企业在采购管理方面应用这个表格的思路。以前向供应商采购要给供应商传递信息，希望什么时候送什么规格的物料、送多少，要把这些信息传递给供应商。传递是可疑活动，马上考虑能不能不传递，如果不传递供应商会如何知道呢？其实，长期合作的供应商可以通过电脑看到该公司的库存消耗情况，根据情况主动补充，这样就优化了流程。这正是现在很多企业如联想、华为、奥克斯正在开展的“供应商管理库存VMI”，这就优化了流程。
　　我曾在华润某下属企业讲完这个例子后，有位财务老总对自己的一天的工作进行了反思，发现他与秘书之间有个输送是可疑活动，当下属给这位财务老总发邮件请他圈阅一份很厚的材料，超过20页时他就将邮件转发给秘书，让秘书打印出来给他。经过反思，转发邮件这步就是不增值的，为什么不和下属沟通，如果是超过20页的文件，就同时抄送给秘书，秘书看到后打印好送过来。所以每个人的工作中都有很多可疑活动需要去思考。
　　
　　


　　还有哪些活动是增值的？
　　
　　将所有的活动区分成三大类、六小类后，能够去掉一些输送、检查等不增值的活动，那么节省下来的时间去做一些什么样的增值活动呢？可以做四种增值的事情：都说顾客对流程不满意，那么企业是否了解顾客都有什么期待呢？这就需要做一些事情去弥补企业的知识缺口；当知道了客户的需求，企业是否把它转变为服务的体制标准，写到手册中？这就要求企业做一些事情去弥补标准缺口；标准写进手册，却在执行的过程中出现问题，企业就需要考虑如何在具体传递的时候不要出现品质和服务的缺口，企业可以做弥补传递缺口的增值工作；当企业做到了这些，需要就此与客户进行主动的沟通，从而去影响顾客的满意度，这些事情就是在弥补沟通的缺口。这些都是增值活动。以上的方法就叫做服务品质缺口模式（如图3所示）。
　　
　　流程的非增值率
　　
　　再来看ASME表格，我们还可以提出一些问题。通过数据统计，所有的活动一共要花94周的时间，增值的活动需要78周的时间，不增值的活动需要12周的时间，还有四周在做可疑活动。那么就可以算出这个流程的非增值率是16/94，有16周的时间可能都需要改进。
　　一个企业的流程到底有多少活动是非增值的？当年BPR之父麦克尔·哈默曾对GE做过一个测算，GE的流程的非增值率高达90%。
　　做流程分析，还有很多的问题需要考虑：每一步都要有不同的人去做，那么ASME表格应该由谁来填？谁来定期做表格的分析？企业的流程很多，选择哪些流程进行重点分析？多久分析一次？分析的结论如何变成实际改进的行动？分析的人有没有推进变革的权威？有权威的人干什么去了？等等这些问题都需要考虑。