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【摘 要】企业成长越来越多地依靠团队力量。在小企业成长过程中，高管成员领导力由个人魅力、团队合力、关系张力三部分构成，它们直接将影响到创业团队内部信任关系的延续方向，进而影响创业精神的发挥。
【关键词】创业团队；领导力；信任关系；企业成长
对于新创企业而言，创业者面临的任务更具挑战性：一是发现别人难以发现或者抢在别人之前率先发现商业机会；二是整合创业者自身以及其他利益相关者的各种资源；三是引领并组建一支充满战斗力的创业团队。在初始创业阶段，个体创业者或者创业者团队成员只有在克服来自企业内部和外部的人际信任障碍的前提下，才有可能实现创业成功的目标。而要在人口特质变量充满差异性、目标又具有相似性的创业团队内部成员间要建立起高度的人际信任，进而促进企业可持续性成长绝非易事。
与“火车跑得快，全靠车头带”的观点类似，创业团队企业家精神的形成、发展与传承的关键在于创业者领导力，而这种领导力由个人魅力、团队合力、关系张力三部分构成。
一、个人魅力
虽然创业者未必是天生的，但致力于创建新企业的创业者一定要有信心树立起充满商业领袖气质的创业者——即自我心中所憧憬的“理想的创业家”姿态。也许这种“理想的创业家”的形象源于少年时期对摆脱“脸朝黄土背朝天”的乡村苦难生活的不懈追求，源于大学时代对微软公司总裁比尔·盖茨、通用电气公司总裁杰克·韦尔奇的崇拜。
创业者领导力的第一个层面是个人魅力。优秀的商业领袖都会自觉或者不自觉地通过自己的言行，来获得其他合作伙伴的尊重和信任，进而创建充满凝聚力的创业团队。这种个人魅力主要表现为：
（一）真实感
创业者必须清楚地知道自己想得到什么，知道自己通过何种途径去获得满足。无论是在规划成立新企业阶段，在新创建企业的初始运营阶段，还是新创企业脱离“新进入者陷阱”后步入稳健成长阶段，创业者必须始终坚持自已的价值观，真正做到每天所有的工作和家务都能够完全忠实于自己价值观的方式来处理。事实上，创业团队的其他成员以及后来新加盟的成员都期待你发展成为受大家爱戴的商业领袖，当然也是你自己引以为豪的商业领袖。如：你不会为错过某次商业机会而感到沮丧，你不会为自己犯了错误而故意隐瞒或者归罪于外，你愿意在其他团队成员面前承认自己的缺点和错误，你愿意把活生生的企业家形象展现在众人面前。
（二）果敢精神
商业领袖不同于普通意义上的管理者。一般而言，管理者的任务主要是把复杂问题简单化，他所需要的是在复杂性和不确定性情境有所改善前提下，创建并形成一种能够被多数人接受的秩序的能力。或者说，管理者只要能够让火车按照时刻表运行，而不让火车脱轨或者相撞即可。商业领袖则经常面对的是一些模棱两可的决策活动，其决策行为直接决定着新创建企业的命运。或者说，商业领袖所需要的领导力主要在于，在不确定性环境尚不明朗的前提下，果断决策，勇敢行事，并通过感染和带领全体员工，让火车驶向一个前所未达的目的地。
（三）充满激情
在新创建企业成长的任何阶段，创业者必须学会持久性地抵抗疲劳的侵蚀，始终保持一种澎湃的激情，呈现出积极进取、永不满足的上进心。反之，如果创业团队成员发现创业元老的激情不如创业之初，遇到决策事件越来越瞻前顾后，遇到人际关系越来越圆滑世故，那么，他们就会对创业元老的决策失去信任感，也不会相信创业元老会真正关心他们的个体利益最大化，而只会集中精力保护自身免受伤害，导致创业团队内部成员间信任缺乏或者信任弱化。
二、团队合力
由于技术进步不断加速、市场竞争趋向全球化，采用团队创业模式的小企业数量在不断增多。新创企业更多地依靠创业团队的企业家精神才保证了小企业存活的可能性并支撑了小企业的快速成长。创业团队企业家精神并不是个体创业精神的简单加总，而是一种通过知识分享和合作行动的方式，借助集体创新、协作进取和共担风险的优势来推动新创企业快速成长的集体活动。所以，创业者领导力的第二个层面是如何形成团队合力，并放大创业团队企业家精神。
（一）一致的价值取向
价值取向是团队创业型文化的核心之在。作为创业团队的核心成员，除了解自己价值观并按此方式生活行事以外，还必须努力去让所有个体成员价值观与创业团队价值观、企业价值观之间保持一致性。在小企业创建初期，由于初始创业者往往需要事无巨细地去考虑在竞争性市场中如何分得一杯羹，如何在市场缝隙中学会生存，而对于隐藏于创业团队成员内心深处的价值取向关注较少，这一点必须尽早引起创业者的高度重视。另一方面，我们也发现，在克服了“新进入者缺陷”后，一些新创企业又往往只是把企业使命、价值观、经营理念等贴在墙上、挂在网页上或者写在鼠标垫上，而创业团队成员的个体价值取向和行为态度并不统一，与团队价值取向和公司价值取向不相匹配，久而久之，创业团队成员间的信任关系不断趋向弱化。
（二）高度的组织认同
组织认同是个体对创业团队成员身份的自我构念过程，是对“我是谁”、“我应该怎么去做”两大方面的回答。它既是个体成员认知并内化企业价值观的结果，也是个体成员在归属感、自豪感和忠诚度等方面表现出来的一种情感性依附。如果创业者致力于培养创业团队内部所有成员的组织认同感，则可以极大地促进形成并强化创业团队内部成员间的信任关系，保证新创企业能够以集体智慧去面对市场风险，做出团队决策。
王碧英等通过配对样本的实证结果显示，下属组织认同完全中介于主管组织认同和下属离职意愿的关系，且主管组织认同对下属的离职意愿并不会产生直接作用。换言之，由于主管组织认同会“传染”给下属，从而改变下属的组织认同，所以，只有同时提高主管组织认同和下属组织认同，下属的离职意愿才可能降低。这一结论对于指导创业团队内部信任关系管理也有重要启示，一方面，创业元老对于自己辛苦经营的新创企业可能会倍加呵护，但是，创业动机是一个十分复杂的“黑洞”，并不是所有的创业元老都会情有持续追求成长的动机。伴随生理年龄和心理年龄的双重老化，创业元老们的组织认同感也会发生偏移，甚至与创业团队其他成员产生严重分歧；另一方面，新加盟的创业团队成员可能并不了解创业初期的艰辛历程，他们更加渴望给新创企业注入创新和变革的元素，所以，加强新老创业团队成员对组织认同感的磨合，是形成并传承创业团队内部信任关系的一项重要课题。 （三）开放的信息沟通
创业团队的其他成员及后来者对创业者产生信任感，一个重要的条件是创业者必须保持公开而诚实的信任分享机制，必须把自己所拥有的才能以及勇气和创业团队成员进行交流和沟通。随着新创企业的成长，一定要防止产生“不要告诉他们”的组织文化氛围。
之所以创业者不愿意坦诚地创业团队成员交流信息，多数是因为担心决策信息的交流会使自己成为众人攻击的目标，他们情愿等过一段时间再公开信息。然而，创业团队成员由于没有能够及时获得创业者有价值信息，他们便会开始产生“到底发生了什么事”、“为什么不告诉我们”的种种顾虑，总体上说，比起没有消息来说，创业团队成员更愿意知道坏消息，因为开放的信息沟通便于产生创业团队内部的信任，也有利于克服创业过程中的各种障碍。
三、关系张力
身处创业团队核心位置的创业者，不但要负责企业内部的创业决策，还要最大程度地维护与企业外部不同主体间的利益关系，也即创业者要不断延伸其利于小企业成长的关系张力。那些具有社会责任感的新创企业往往具有良好的口碑，如果创业团队成员有机会听到来自企业外部的积极评价，也会激发或者巩固他们对创业团队本身，以及企业的信任。
（一）勤于倾听多方声音
那些经常站在别人的角度思考创业决策利弊的创业者，更加容易获得创业团队其他成员的信任。事实上，随着新创企业的成长，许多身居创业型企业高层管理者位置的创业者，往往会因为过去曾取得的辉煌成就而沾沾自喜，不愿意倾听不同人的声音，包括：企业内部的员工、基层管理者和投资者，与企业有着贸易联系的供应商、客户及生意合伙人，以及政府部门、社会团体、普通公众等关系相对松散的外部利益相关者。
优秀的创业者勤于倾听多方的声音，并注意根据不同信息来做出决策或者调整实施方案，这是创业者领导力的重要表现。一般而言，他们会启发其他创业团队成员和利益相关者尽可能地发表意见，哪怕这种意见和观点是极其错误的，优秀的创业者也不会轻易驳斥其“糟糕”的结论，更不会在别人没有结束问题分析时，就打断其叙述的进程，去为自己的行为作出辩护，甚至操纵或者将自己的观点强加于他人。所以，信任一定程度上可以理解为彼此尊重，创业者放弃自己的陈见而坦然去聆听别人的声音的过程，本身就是在建立信任关系。
（二）勇于承担社会责任
创业者对待社会的态度，以及是否愿意或者多大程度上承担法律意义以外的社会责任，既是评价新创企业社会声誉的关键依据，也是创业团队成员心悦诚服地为创业团队工作和公司效力的重要因素。
总体上看，我国私营企业主对企业承担社会责任的态度和行为都是积极的、正面的。据2006年中国私营企业抽样调查结果显示，在具体参加公益事业行动中，84.1%的企业主中有过捐赠行为，捐赠金额随着企业主年龄增长而逐渐提高；65.3%的企业主参与过慈善事业，参与方式排在前三位的是分别是捐赠、修路铺桥、和投资助学。今年央视3·15晚会披露苹果公司售后服务歧视消费者行为后，苹果公司矢口否认，引来央视在《新闻联播》上继续披露对待中国消费者实行“双重标准”，苹果公司高管层却发表了“中外有别”的声明，结果又招来《人民日报》的连续痛批，以及国内消费者一片唾骂声，一直拖到4月1日，傲慢的苹果公司高层才不得不低下了头，在苹果公司中文官网上发布了署名首席执行官库克致中国消费者的道歉信，承诺今后对中国维修和保修政策进行深刻反思，改进苹果手机等设备的维修政策，使其符合中国“三包”的规定。苹果售后服务门事件不但给公司的社会形象抹上了一层阴影，也必将给遍布世界各国的子公司管理层对高管团队信任度产生负面的影响。
鼓励新创企业勇于承担社会责任的很重要原因在于谋求社会各界对企业成长的关心和支持。一般而言，创业型企业勇于承担社会责任的态度和行为有利于构建并优化创业网络，有利于借助外部知识来提高自身的竞争优势，有利于提高创业团队成员的社会美誉度和内部信任感。
（三）善于利用外部资源
资源匮乏往往是新创企业面临的主要困难，如：资金获得渠道有限、技术人才留不住、职业经理人聘不到等等，小企业经营活动中必须实现“三大转变”：由封闭转向开放的经营模式转变、由内部控制型转向外部渗透型的管理模式转变、由单打独斗转向抱团作战的组织模式转变。新创企业利用外部资源的两种有效途径是：一是战略联盟。新创企业可以通过与大企业的联盟，向伙伴企业学习先进的管理理念和方法，使资源得到互补，战略更加清晰，组织结构更加完善，从而实现创业绩效的提升；二是产业集群。近些年来，全国各地经济开发区、高新技术产业园区、自主创新综合试验区等风起云涌，无论从金融生态内部圈层（政策、资源、资金、人才等），还是外部圈层（法律环境、社会信用体系、中介服务等）角度看，各地都采取了务实性地措施来吸引新创企业入驻园区。产业集群模式带给新创企业成长的优势体现在：统一信息服务平台可以缩短创办新企业的时间，知识溢出效应可以方便新创企业获得技术援助，核心企业的主导作用可以节省新创企业接入市场的流通费用，区域品牌化效应可以迅速提高新创企业的竞争优势，人才集聚效应可以保证新创企业完成人才资本积累进程，产业网络化效应可以促进新创企业实现产学研的合作行为等等。
如果创业者善于通过战略联盟或者产业集群等途径来整合外部资源，那么，它必然也要求新创企业和企业主采取无私的行为，愿意和商业伙伴一道合作共赢。无论是在小企业与大公司的联盟，还是诸多企业集聚形成的产业集群模下，任何为了狭隘的个人利益“欺骗其他人”的作法，必须避免，因为它最终会失信于社会大众，失信于企业内部的创业团队成员，最终导致新创企业的衰败。
四、若干结论
人际信任关系具有隐蔽性，且始终处在动态的心理发展过程之中，另外，越来越多的新创企业采用了团队创业模式。本文以国内“生存型创业”模式为主体逐渐被“机会型创业”模式所取代为现实背景，聚焦于小企业成长的前端，发现了三个富有价值的结论：一是在由创业元老或者企业主为主导的创业团队里，领导力是创业团队内部信任的基础；二是领导力是一个关于个人魅力、团队合力、关系张力的函数，杰出的创业者往往会同时培养具有不同效用的三种能力；三是由于创业团队成员的合作方式较为机动，合作时间较短，对彼此间的信任需求普遍较高；四是创业团队的信任关系是极其脆弱的。信任遭受破坏要比建立起信任，或者修复信任容易得多，但是，信任破坏的事件和行动在新创企业过程中却十分普遍。
参 考 文 献
[1]瓦妮莎·霍尔.信任的真相：如何在商业世界中赢得绝对信任[M].北京：东方出版社，2009
[2]陈忠卫.创业团队企业家精神的动态性研究[M].北京：人民出版社，2007
[3]魏钧，陈中原，张勉.组织认同的基础理论、测量及相关变量[J].心理科学进展.2007（6）：948～955
[4]王碧英，李胜兰，高日光.主管—下属组织认同与下属离职意愿关系的实证分析[J].商业经济与管理.2011（9）：72～78
[5]陈凌，鲁莉劼，朱建安.中国家族企业成长与社会责任[J].管理世界.2008（12）：160～164
[6]赵岑，张帏，姜彦福.基于与大企业联盟的技术创业企业成长机制
[J].科研管理.2012（2）：97～106
[7]胡登峰，王巍.安徽省各地市技术创新投融资金融生态环境评价研究[J].财贸研究.2012（2）：120～126
[8]萨利·毕培，杰里米·克迪.信任：企业和个人成功的基础[M].北京：经济管理出版社，2011
基金项目：本文系国家社科规划课题《新创企业创业团队内部的信任关系及其演化路径研究》（12BGL058）的阶段性成果。
【关键词】创业团队；领导力；信任关系；企业成长
对于新创企业而言，创业者面临的任务更具挑战性：一是发现别人难以发现或者抢在别人之前率先发现商业机会；二是整合创业者自身以及其他利益相关者的各种资源；三是引领并组建一支充满战斗力的创业团队。在初始创业阶段，个体创业者或者创业者团队成员只有在克服来自企业内部和外部的人际信任障碍的前提下，才有可能实现创业成功的目标。而要在人口特质变量充满差异性、目标又具有相似性的创业团队内部成员间要建立起高度的人际信任，进而促进企业可持续性成长绝非易事。
与“火车跑得快，全靠车头带”的观点类似，创业团队企业家精神的形成、发展与传承的关键在于创业者领导力，而这种领导力由个人魅力、团队合力、关系张力三部分构成。
一、个人魅力
虽然创业者未必是天生的，但致力于创建新企业的创业者一定要有信心树立起充满商业领袖气质的创业者——即自我心中所憧憬的“理想的创业家”姿态。也许这种“理想的创业家”的形象源于少年时期对摆脱“脸朝黄土背朝天”的乡村苦难生活的不懈追求，源于大学时代对微软公司总裁比尔·盖茨、通用电气公司总裁杰克·韦尔奇的崇拜。
创业者领导力的第一个层面是个人魅力。优秀的商业领袖都会自觉或者不自觉地通过自己的言行，来获得其他合作伙伴的尊重和信任，进而创建充满凝聚力的创业团队。这种个人魅力主要表现为：
（一）真实感
创业者必须清楚地知道自己想得到什么，知道自己通过何种途径去获得满足。无论是在规划成立新企业阶段，在新创建企业的初始运营阶段，还是新创企业脱离“新进入者陷阱”后步入稳健成长阶段，创业者必须始终坚持自已的价值观，真正做到每天所有的工作和家务都能够完全忠实于自己价值观的方式来处理。事实上，创业团队的其他成员以及后来新加盟的成员都期待你发展成为受大家爱戴的商业领袖，当然也是你自己引以为豪的商业领袖。如：你不会为错过某次商业机会而感到沮丧，你不会为自己犯了错误而故意隐瞒或者归罪于外，你愿意在其他团队成员面前承认自己的缺点和错误，你愿意把活生生的企业家形象展现在众人面前。
（二）果敢精神
商业领袖不同于普通意义上的管理者。一般而言，管理者的任务主要是把复杂问题简单化，他所需要的是在复杂性和不确定性情境有所改善前提下，创建并形成一种能够被多数人接受的秩序的能力。或者说，管理者只要能够让火车按照时刻表运行，而不让火车脱轨或者相撞即可。商业领袖则经常面对的是一些模棱两可的决策活动，其决策行为直接决定着新创建企业的命运。或者说，商业领袖所需要的领导力主要在于，在不确定性环境尚不明朗的前提下，果断决策，勇敢行事，并通过感染和带领全体员工，让火车驶向一个前所未达的目的地。
（三）充满激情
在新创建企业成长的任何阶段，创业者必须学会持久性地抵抗疲劳的侵蚀，始终保持一种澎湃的激情，呈现出积极进取、永不满足的上进心。反之，如果创业团队成员发现创业元老的激情不如创业之初，遇到决策事件越来越瞻前顾后，遇到人际关系越来越圆滑世故，那么，他们就会对创业元老的决策失去信任感，也不会相信创业元老会真正关心他们的个体利益最大化，而只会集中精力保护自身免受伤害，导致创业团队内部成员间信任缺乏或者信任弱化。
二、团队合力
由于技术进步不断加速、市场竞争趋向全球化，采用团队创业模式的小企业数量在不断增多。新创企业更多地依靠创业团队的企业家精神才保证了小企业存活的可能性并支撑了小企业的快速成长。创业团队企业家精神并不是个体创业精神的简单加总，而是一种通过知识分享和合作行动的方式，借助集体创新、协作进取和共担风险的优势来推动新创企业快速成长的集体活动。所以，创业者领导力的第二个层面是如何形成团队合力，并放大创业团队企业家精神。
（一）一致的价值取向
价值取向是团队创业型文化的核心之在。作为创业团队的核心成员，除了解自己价值观并按此方式生活行事以外，还必须努力去让所有个体成员价值观与创业团队价值观、企业价值观之间保持一致性。在小企业创建初期，由于初始创业者往往需要事无巨细地去考虑在竞争性市场中如何分得一杯羹，如何在市场缝隙中学会生存，而对于隐藏于创业团队成员内心深处的价值取向关注较少，这一点必须尽早引起创业者的高度重视。另一方面，我们也发现，在克服了“新进入者缺陷”后，一些新创企业又往往只是把企业使命、价值观、经营理念等贴在墙上、挂在网页上或者写在鼠标垫上，而创业团队成员的个体价值取向和行为态度并不统一，与团队价值取向和公司价值取向不相匹配，久而久之，创业团队成员间的信任关系不断趋向弱化。
（二）高度的组织认同
组织认同是个体对创业团队成员身份的自我构念过程，是对“我是谁”、“我应该怎么去做”两大方面的回答。它既是个体成员认知并内化企业价值观的结果，也是个体成员在归属感、自豪感和忠诚度等方面表现出来的一种情感性依附。如果创业者致力于培养创业团队内部所有成员的组织认同感，则可以极大地促进形成并强化创业团队内部成员间的信任关系，保证新创企业能够以集体智慧去面对市场风险，做出团队决策。
王碧英等通过配对样本的实证结果显示，下属组织认同完全中介于主管组织认同和下属离职意愿的关系，且主管组织认同对下属的离职意愿并不会产生直接作用。换言之，由于主管组织认同会“传染”给下属，从而改变下属的组织认同，所以，只有同时提高主管组织认同和下属组织认同，下属的离职意愿才可能降低。这一结论对于指导创业团队内部信任关系管理也有重要启示，一方面，创业元老对于自己辛苦经营的新创企业可能会倍加呵护，但是，创业动机是一个十分复杂的“黑洞”，并不是所有的创业元老都会情有持续追求成长的动机。伴随生理年龄和心理年龄的双重老化，创业元老们的组织认同感也会发生偏移，甚至与创业团队其他成员产生严重分歧；另一方面，新加盟的创业团队成员可能并不了解创业初期的艰辛历程，他们更加渴望给新创企业注入创新和变革的元素，所以，加强新老创业团队成员对组织认同感的磨合，是形成并传承创业团队内部信任关系的一项重要课题。 （三）开放的信息沟通
创业团队的其他成员及后来者对创业者产生信任感，一个重要的条件是创业者必须保持公开而诚实的信任分享机制，必须把自己所拥有的才能以及勇气和创业团队成员进行交流和沟通。随着新创企业的成长，一定要防止产生“不要告诉他们”的组织文化氛围。
之所以创业者不愿意坦诚地创业团队成员交流信息，多数是因为担心决策信息的交流会使自己成为众人攻击的目标，他们情愿等过一段时间再公开信息。然而，创业团队成员由于没有能够及时获得创业者有价值信息，他们便会开始产生“到底发生了什么事”、“为什么不告诉我们”的种种顾虑，总体上说，比起没有消息来说，创业团队成员更愿意知道坏消息，因为开放的信息沟通便于产生创业团队内部的信任，也有利于克服创业过程中的各种障碍。
三、关系张力
身处创业团队核心位置的创业者，不但要负责企业内部的创业决策，还要最大程度地维护与企业外部不同主体间的利益关系，也即创业者要不断延伸其利于小企业成长的关系张力。那些具有社会责任感的新创企业往往具有良好的口碑，如果创业团队成员有机会听到来自企业外部的积极评价，也会激发或者巩固他们对创业团队本身，以及企业的信任。
（一）勤于倾听多方声音
那些经常站在别人的角度思考创业决策利弊的创业者，更加容易获得创业团队其他成员的信任。事实上，随着新创企业的成长，许多身居创业型企业高层管理者位置的创业者，往往会因为过去曾取得的辉煌成就而沾沾自喜，不愿意倾听不同人的声音，包括：企业内部的员工、基层管理者和投资者，与企业有着贸易联系的供应商、客户及生意合伙人，以及政府部门、社会团体、普通公众等关系相对松散的外部利益相关者。
优秀的创业者勤于倾听多方的声音，并注意根据不同信息来做出决策或者调整实施方案，这是创业者领导力的重要表现。一般而言，他们会启发其他创业团队成员和利益相关者尽可能地发表意见，哪怕这种意见和观点是极其错误的，优秀的创业者也不会轻易驳斥其“糟糕”的结论，更不会在别人没有结束问题分析时，就打断其叙述的进程，去为自己的行为作出辩护，甚至操纵或者将自己的观点强加于他人。所以，信任一定程度上可以理解为彼此尊重，创业者放弃自己的陈见而坦然去聆听别人的声音的过程，本身就是在建立信任关系。
（二）勇于承担社会责任
创业者对待社会的态度，以及是否愿意或者多大程度上承担法律意义以外的社会责任，既是评价新创企业社会声誉的关键依据，也是创业团队成员心悦诚服地为创业团队工作和公司效力的重要因素。
总体上看，我国私营企业主对企业承担社会责任的态度和行为都是积极的、正面的。据2006年中国私营企业抽样调查结果显示，在具体参加公益事业行动中，84.1%的企业主中有过捐赠行为，捐赠金额随着企业主年龄增长而逐渐提高；65.3%的企业主参与过慈善事业，参与方式排在前三位的是分别是捐赠、修路铺桥、和投资助学。今年央视3·15晚会披露苹果公司售后服务歧视消费者行为后，苹果公司矢口否认，引来央视在《新闻联播》上继续披露对待中国消费者实行“双重标准”，苹果公司高管层却发表了“中外有别”的声明，结果又招来《人民日报》的连续痛批，以及国内消费者一片唾骂声，一直拖到4月1日，傲慢的苹果公司高层才不得不低下了头，在苹果公司中文官网上发布了署名首席执行官库克致中国消费者的道歉信，承诺今后对中国维修和保修政策进行深刻反思，改进苹果手机等设备的维修政策，使其符合中国“三包”的规定。苹果售后服务门事件不但给公司的社会形象抹上了一层阴影，也必将给遍布世界各国的子公司管理层对高管团队信任度产生负面的影响。
鼓励新创企业勇于承担社会责任的很重要原因在于谋求社会各界对企业成长的关心和支持。一般而言，创业型企业勇于承担社会责任的态度和行为有利于构建并优化创业网络，有利于借助外部知识来提高自身的竞争优势，有利于提高创业团队成员的社会美誉度和内部信任感。
（三）善于利用外部资源
资源匮乏往往是新创企业面临的主要困难，如：资金获得渠道有限、技术人才留不住、职业经理人聘不到等等，小企业经营活动中必须实现“三大转变”：由封闭转向开放的经营模式转变、由内部控制型转向外部渗透型的管理模式转变、由单打独斗转向抱团作战的组织模式转变。新创企业利用外部资源的两种有效途径是：一是战略联盟。新创企业可以通过与大企业的联盟，向伙伴企业学习先进的管理理念和方法，使资源得到互补，战略更加清晰，组织结构更加完善，从而实现创业绩效的提升；二是产业集群。近些年来，全国各地经济开发区、高新技术产业园区、自主创新综合试验区等风起云涌，无论从金融生态内部圈层（政策、资源、资金、人才等），还是外部圈层（法律环境、社会信用体系、中介服务等）角度看，各地都采取了务实性地措施来吸引新创企业入驻园区。产业集群模式带给新创企业成长的优势体现在：统一信息服务平台可以缩短创办新企业的时间，知识溢出效应可以方便新创企业获得技术援助，核心企业的主导作用可以节省新创企业接入市场的流通费用，区域品牌化效应可以迅速提高新创企业的竞争优势，人才集聚效应可以保证新创企业完成人才资本积累进程，产业网络化效应可以促进新创企业实现产学研的合作行为等等。
如果创业者善于通过战略联盟或者产业集群等途径来整合外部资源，那么，它必然也要求新创企业和企业主采取无私的行为，愿意和商业伙伴一道合作共赢。无论是在小企业与大公司的联盟，还是诸多企业集聚形成的产业集群模下，任何为了狭隘的个人利益“欺骗其他人”的作法，必须避免，因为它最终会失信于社会大众，失信于企业内部的创业团队成员，最终导致新创企业的衰败。
四、若干结论
人际信任关系具有隐蔽性，且始终处在动态的心理发展过程之中，另外，越来越多的新创企业采用了团队创业模式。本文以国内“生存型创业”模式为主体逐渐被“机会型创业”模式所取代为现实背景，聚焦于小企业成长的前端，发现了三个富有价值的结论：一是在由创业元老或者企业主为主导的创业团队里，领导力是创业团队内部信任的基础；二是领导力是一个关于个人魅力、团队合力、关系张力的函数，杰出的创业者往往会同时培养具有不同效用的三种能力；三是由于创业团队成员的合作方式较为机动，合作时间较短，对彼此间的信任需求普遍较高；四是创业团队的信任关系是极其脆弱的。信任遭受破坏要比建立起信任，或者修复信任容易得多，但是，信任破坏的事件和行动在新创企业过程中却十分普遍。
参 考 文 献
[1]瓦妮莎·霍尔.信任的真相：如何在商业世界中赢得绝对信任[M].北京：东方出版社，2009
[2]陈忠卫.创业团队企业家精神的动态性研究[M].北京：人民出版社，2007
[3]魏钧，陈中原，张勉.组织认同的基础理论、测量及相关变量[J].心理科学进展.2007（6）：948～955
[4]王碧英，李胜兰，高日光.主管—下属组织认同与下属离职意愿关系的实证分析[J].商业经济与管理.2011（9）：72～78
[5]陈凌，鲁莉劼，朱建安.中国家族企业成长与社会责任[J].管理世界.2008（12）：160～164
[6]赵岑，张帏，姜彦福.基于与大企业联盟的技术创业企业成长机制
[J].科研管理.2012（2）：97～106
[7]胡登峰，王巍.安徽省各地市技术创新投融资金融生态环境评价研究[J].财贸研究.2012（2）：120～126
[8]萨利·毕培，杰里米·克迪.信任：企业和个人成功的基础[M].北京：经济管理出版社，2011
基金项目：本文系国家社科规划课题《新创企业创业团队内部的信任关系及其演化路径研究》（12BGL058）的阶段性成果。