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站务和运务本来就如同孪生兄弟，协同起来才能够为旅客提供更好的服务，获得双赢效果。“本是同根生，相煎何太急”，如果站务和运务双方互生龃龌，同室操戈，不仅双方利益受损，而且也给旅客出行增添了莫大的困难。
史记列传当中，诗者词人笔下，壮士诀别，友官远任，知己暂别，“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复返”，“长亭外，古道边，芳草碧连天”，古时驿站，满是壮怀激烈之气和心痛别离之情。
古时的驿站层演渐变，延续至今日就旧貌换新颜，换之以现代的称谓——客运场站，古老的驿站故事还是在不断地讲述。客运场站在交通系统四通八达的今天，承载着更多的使命。
理想中的客运场站
客运场站是旅客的集散地，是客运车辆进出的停留地。在公路客运的网络体系中，客运场站就是网络中的“节点”；在公路客运的市场体系中，客运场站就如同一个门市部；在公路客运的行政体系中，客运场站就担纲后勤部门的职责。
客运场站的主要经营活动是通过服务，从客票中提取一定比例的站務费，作为客运场站存在的经济保证。经营方法是客车与客运场站签订必要的进站协议书，建立起相互平等的、公正的经营关系，以履行各自的职责，规范双方的经营行为。
据每年交通部门的不完全统计，中国公路一直承担着80％以上的客运量，公路运输成为中短途旅客出行的优先选择，客运场站就成为旅客出行的第一停留点。本刊记者走访了六里桥客运站和济南长途汽车总站等诸多客运场站，发现现在的客运场站设施建设得越来越完善，大有机场化趋势。宽敞明亮的候车大厅，琳琅满目的商品，各式车辆整齐停靠在场站内，候车厅里面人头攒动，场站呈现出一派熙熙攘攘的气氛。
集散旅客是客运场站的首要任务，场站是旅客搭乘、换乘、终乘客车的固定场所。一方面，客运场站要根据旅客的流量、流向和流时等实际情况，统筹客车的线路、班次和运力，使得旅客出行方便；另一方面，客运车辆进驻客运场站，场站就可能要承担起组织客源和配载乘客的任务，保证客运企业能够顺利载客出发。
旅客都汇集到客运场站，运营车辆也开足马力预备运送旅客，如何保证旅客有车可坐，运营车辆有客可载?客运场站就要像媒婆一样，将旅客和运营车辆串起来，很好地撮合在一起，担负着保障运转的重要职责。在客运业务上，客运场站要发售客票、候车接待，检票验票，收运、保管、装卸和交付行包，以及组织旅客上下车、进出站。在车辆运务上，客运场站就需要合理编排班次、接发车辆、签发路单、组织救援及处理商务等。
场站作为人流、物流、车流的汇集地，三流齐聚就形成了一股巨大的信息流，场站总体上掌握着三流，是信息总汇的枢纽。客运场站通过市场调查、客流预测和营运统计，能为主管部门和管理部门提供大量的、准确的第一手资料和数据，以便及时掌握客运动态，作出正确的决策和安排，而且还能使决策的实施效果得到迅速反馈。
旅客和车辆聚集在场站内，客运场站自然而然就当起了后勤部长。后勤部长要解决旅客的吃饭住宿问题，还要帮助乘客搬运行包；客运车辆进驻场站，后勤部长就需要尽所能地为客运车辆提供停放、清洗、加油和检修等条件，以保证车辆能够连续、正常的运行。
“我本有心向明月，奈何明月照沟渠”。理想状态下，完善齐备的客运场站就行使着上述的功能，但是在场站实际运营过程中，就存在着很多纠葛和困惑，诸多因素制约着场站真正发挥自己的功能。
站务和运务的千千结
站务和运务本来就如同孪生兄弟，协同起来才能够为旅客提供更好的服务，获得双赢效果。“本是同根生，相煎何太急”，如果站务和运务双方互生龃龌，同室操戈，不仅双方利益受损，而且也给旅客出行增添了莫大的困难。由于行政区划利益和企业利益交织在一起，站务和运务的运营关系就显得“剪不断，理还乱”，使得客运企业“别有一番滋味在心头”。
《国语·周语》中有言：“宾至如归，是故大小莫不怀爱”。客运场站对运输经营业户则要一视同仁，实行统一售票、统一站务、统一结算，不得限制旅客选择购票的自由，不得拖欠经营业户的票款。但是，打断骨头连着筋，自家的车一旦进入视线内，一切都不是那么回事。
部分客运场站对客车经常以“站外揽客”或“不听指挥”等理由，强行苛扣票款，并向客车经营者出售商品，摊销刊物，不及时结算运费，车主对此意见很大。客运经营当然不能没有客运场站，而在目前状况下，车对站来说是离不开，惹不起。更有甚者，最近还是有一些地方的客运站向客车经营者出售“空座票”，多收车主的站务费，本来乘车的旅客已购票，还强迫车主再买数十张票；一些站里稽查人员对车主吃、拿、卡、要的现象，更是难以避免……
近几年来，由于受客观经济环境等因素的制约，有些小型客运站点普遍经营困难。在这种情况下，一些地方的客运场站有时就不择手段地谋取自身利益，恣意违背客车经营者意愿，实行定额收费，出现了“要从此地过、留下买路钱”、“雁过拔毛，不给钱就扣车罚款”等现象，过境车实在是苦不堪言。
本来客运企业和客运场站签订协议后，客运企业按照站方要求载客发班。但事与愿违，一些企业发现，部分客运场站未能充分履行诺言，按照协议来处理站务和运务关系；就算勉强履行诺言，也如同篮球场上的抢球一样，进行“合理冲撞”，在协议之外想方设法地百般刁难，采取诸如罚款、停运等各种措施，客运企业又面临“有车进不了站，进站组不到客，有票卖不出去，组到客还被截留”，在运营过程中举步维艰，有种在夹缝中生存的感觉：
据《运输经理世界》在采访北京某运输公司老总时了解到，从1996年开始，该公司和另外一家北京的运输公司共同运营从北京至河北保定的线路，刚开始两边对等对开，相安无事。但从1998年以后，保定交通运输集团公司收购了北京的另一家公司，这样保定方面在北京就有自己的车辆运营，保定方面出于地方保护主义，就开始不让这家北京公司的车辆进保定的客运场站，只能够在站外上下客，而且还暗自掣肘这家北京公司组客卖票，使得这家北京公司的运营客车每次都是跑单趟，运力与经济损失很大。保定的客运场站是由保定交通运输集团公司建设，而且保运集团在客运站内也拥有自己的客运车辆，为了让己方的客运车辆能够获得更大收益，据称，后来事情发展越发严重，保运集团干脆就不让这家北京公司的车辆进站。
按照国家道路运输的相关法规和条例，客运车辆必须进站组 客，这样客运企业和客运场站就可以控制票源收入，防止站外拉客钱就容易落入驾驶员或者司乘人员手中；而且客运车辆站外拉客，车辆会随意停靠，无疑增加了安全隐患。
单纯的不让异地客运车辆进入场站组客，无疑是与现行的法规和条例相抵触的。经过很多次协商，保运集团很勉强地容许北京的这家公司进入保定的场站。以前不能进站组客，现在能够进站组客，北京的这家客运公司本以为事情出现了转机，但事情远非想象的那样简单，该公司发现进站了却组不到客，保运集团不仅在中间加塞班次，而且不给该公司售票；有时候勉强售票，也不提前发布信息，非要等班车到站后才开始售票；或者在该公司班车离发班还有一定时间的时候停止售票，对旅客进行截留，将客源组织到保运集团旗下的班车上。
这样的状况一直持续到2004年才得以解决，其间北京的这家公司在保定受尽歧视，“人在屋檐下，不得不低头”，这家北京公司的老总无奈地说。一般情况下，如果对开双方其中一方不让另一方进站，另一方也可以采取相同措施，“以其人之道，还治其人之身”，这样双方就不得不坐下来，互相让步協商来寻求解决之道。但事实上，保定客运站属于站运合一，保定集团对保定客运场5站拥有管理权，而北京的这家客运场属于站运分离，北京这家公司没有自己的客运场站，无法采取同样的制裁措施来争取相同的权益。该公司也无法借助北京这家客运场站来采取报复措施，因为北京客运场站运营主要依靠收取进站车辆的站务费和车票提成，而不让保运集团的车辆进站，就意味着客运场站站务费费减少，售票量下降，将丧失一部分收入。北京折价客运场站犯不着为了这家北京公司而得罪保运集团，而使客运场5站的收入遭受损失。
北京这家公司欲告无门，一直在找相关部门寻求解决办法。在协商解决无效情况下，北京市相关交通管理部门也采取了变相的制裁措施，在组客时将保运集团的车辆驱逐到停车场，在停车场每台运营客车每小时收取40元的停车费。连续的收费让保运集团坐不住了，开始主动过来到北京进行协商，最后才达成站运协议，北京这家公司才正式享受到保定客运场站正式的场站服务。
从1998年保运集团不被允许进驻保定客运场站，到2004年签署正式协议，北京这家旅客运输公司足足等待了长达6年的时间!
事实上，据《运输经理世界》在走访客运企业和客运场站中了解到，客运场站总是存在着或多或少的歧视问题，谁比谁也好不到哪里去!这是国内一家知名运输公司北京分公司老总的由衷感慨。
作为客运行业内部公知的事实，运输公司在自己的客运场站里面有自己的运营班车，一般都很难保证公平；站运分离，场站就相对能够提供公平的竞争环境，一旦场站涉及到异地运营业户，本地场站可能避不开地方保护的弊端，公平就又有可能缺失。那么到底有没有一种办法，来彻底扭转目前普遍存在的歧视现象，使站务和运务关系协调起来，真正让社会效益和经济效益取得双赢效果呢?
行业解决之道
在2004年底召开的“全国客运主枢纽站及一级汽车客运站建设与管理经验交流会”上，交通部公路司李彦武副司长在论及场站建设与管理经验时，首先就提出“客运场站如何提供公平的竞争环境?”
济南长途客运总站(中华第一站)的相关负责人在接受《运输经理世界》采访时说，在中华第一站实行“循环流水发班”模式，努力实现公平的排班发车。循环流水发班，就意味着发往同一班线的班车，先把发班时刻进行排班，在发班上进行循环，可能今天是甲公司跑这个点，明天是乙公司跑这个点。
按照这种做法，客运场站基本解决了公平排班发车的问题，这样客运场站就可以向进站班车有所交待了。本以为“循环流水发班”模式会受到企业的追捧，但事实上运输公司对“循环流水发班”模式也是有些微词。在长途客运上实现循环流水发班，这样企业为了赶上第二天的流水发班，当天不能返回，必须在异地过夜，而在异地过夜就必须租房子和添加管理人员，一年的费用计算下来，也是一笔不菲的开支，这样无疑就增加了企业的成本。本来实行了“循环流水发班”模式，场站就不会被人指责在发班上有所偏袒，但“循环流水发班”又使企业额外开支增加，万全之策难以形成。
长途客车不能高密度地发车，相比之下，高密度的500公里以内的短途客车就可以采取“滚动发班”的模式。据本刊记者走访了解，这种滚动发班就如同公交线路上的车辆发班，每间隔15分钟左右就发一趟车，所谓的黄金点就不再存在，在客流量和运力适当的时候，短途客运线路公交化，就将棘手的排班问题解决了。
公路建设是基础，发展道路运输才是目的；客运场站建设也只是基础，目的在于给运输企业提供一个温暖的停泊港湾，让旅客出行感受到方便和温馨。客运场站承载着公益性任务，是公共产品，在公共产品形成后，如何让公共产品发挥应有的功能就值得深思。将纠缠不清的排班问题理清，只是治理了“标”的问题，真正要解决站务和运务的矛盾，就需要从“本”的问题上着手。
在道路客运业，谁抓住了客运场站，准就控制了客流，因为“人进站、车归点”，全部售票主要在场站方面进行，资金流也就被客运场站控制。很多运输公司没有自己的客运场站，要受到有客运场站的公司控制，这可能也是一个不公平竞争的源头。
客运场站目前拥有着不平等的垄断经营和强制经营的权力，而对客车经营者而言，由于现行管理体制的不科学性，使其“受制性”极大。实际上客车是经营者，客运场站同样也是经营者，两者之间的关系是平等的，不是管理者与被管理者的关系，各自都有自己的职责、义务。
不少运输企业总是在追问：哪里才是我温暖的家?场站该经过怎样的革故鼎新，才能够真正让运输企业有家的感觉呢?
据深圳某家运输企业旗下公司的老总陈先生讲，在房地产行业上有些经验值得借鉴。一般在新的楼盘落成后，住户就开始入住，选择合适的物业公司成为业主的重要事情，现在物业公司不按合约办事、坑损业主的现象在媒体上已经屡见不鲜了，如何在住进新房后保证不受物业公司的怨气呢?
在楼盘建成后，很多楼盘的建筑单位都不愿意将物业权交出，而是采取各种措施留下来自己做物业，实际上很多只图收取物业费，而不将物业管理工作做扎实。业主面对这样的物业公司也无可奈何，只能够抱怨自己“不辨忠良，引狼入室”，胳膊折了往怀里揣，北京这种现象特别普遍。
陈先生说，深圳物业管理有很成熟的经验。在新楼盘建成后，由业主集体投票来选择物业公司。假如物业公司在服务中不能得到 众多业主的认可，那么业主可以通过集体投票来罢免物业公司，通过更换新的物业公司来进行住宅小区管理。由于对小区前段时间的物业管理不满意，陈先生所在的住宅小区刚刚进行了一场罢免，更换了一个新的物业管理公司。
陈先生进而指出，客运场站是可以借鉴物业管理经验的。客运场站属于公共产品，在客运场站建成以后，如果摒弃“谁投资谁受益”的原则或者其他的建设规则，那么可以采取“招标”的形式来解决建设和管理的问题。
事实上，《运输经理世界》在江苏采访时得知，江苏的客运线路就实行了线路招投标的管理方式。在高速公路建成通车以后，原先在这条线路上运营的企业并不具有自然的继承运营权，而是将线路进行招投标，优先考虑运营记录良好、运营资质优异的企业。客运企业在运营线路过程中，还要接受运管局的运政考核以及旅客的打分考核，如果考核不合格，那么企业将被取消线路运营资格；如果企业考核合格，在下一轮的线路招投标中，企业将优先取得线路运营资格。
相比之下，目前众多的客运场站都是由惟一的管理实体一管到底，而不论管理者管理措施是否到位、管理方法是否得当、管理行为是否公平，场站的管理者自身有时候处于监管缺失的真空地带。经济学上有个术语叫“寻租”，从泛的意思上讲，“权力寻租”就包含着管理者运用手中的权力和掌握的资源，避开各种监控、法规、审核，从而寻求并获取自身经济利益。尽管客运企业在进入哪个客运场站时有自己的选择权，但客运企业在进入客运场站后，还是会发现处处受制。客运场站在排班上具有很大的独断权，因此客运场站有可能会进行“权力寻租”，通过排班等手段来获取不正当的收入。
如何弥补缺失的真空地带呢?一方面将客运场站的投资建设与管理分开，投资建设者并不具有天然的管理权。既然场站建设可以通过招标来选择建筑公司，那么场站管理也可以通过招标来选择更合适的场站管理者。另一方面，必须建立起合适的针对场站管理者的考核制度，包括客运企业的投诉制度、场站管理者的行政考核制度、旅客的满意度调查制度等，考核合格，场站管理者继續进行场站管理；考核不合格，客运企业和旅客有权利将场站管理者罢免，更换新的场站管理者。只有建立起有效的考核制度，寻租行为才有可能得到杜绝，站务和运务才会出现双赢局面。
制度经济学上有个重要的原则，只要在社会运行中建立起合适的制度，就可以使交易成本下降，避免社会成本的浪费。同理，只要在客运场站建设和管理上确立起一种良性的制度，那么客运场站就真的大尽其用了，客运企业也就真正找到了温暖的家园。
史记列传当中，诗者词人笔下，壮士诀别，友官远任，知己暂别，“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复返”，“长亭外，古道边，芳草碧连天”，古时驿站，满是壮怀激烈之气和心痛别离之情。
古时的驿站层演渐变，延续至今日就旧貌换新颜，换之以现代的称谓——客运场站，古老的驿站故事还是在不断地讲述。客运场站在交通系统四通八达的今天，承载着更多的使命。
理想中的客运场站
客运场站是旅客的集散地，是客运车辆进出的停留地。在公路客运的网络体系中，客运场站就是网络中的“节点”；在公路客运的市场体系中，客运场站就如同一个门市部；在公路客运的行政体系中，客运场站就担纲后勤部门的职责。
客运场站的主要经营活动是通过服务，从客票中提取一定比例的站務费，作为客运场站存在的经济保证。经营方法是客车与客运场站签订必要的进站协议书，建立起相互平等的、公正的经营关系，以履行各自的职责，规范双方的经营行为。
据每年交通部门的不完全统计，中国公路一直承担着80％以上的客运量，公路运输成为中短途旅客出行的优先选择，客运场站就成为旅客出行的第一停留点。本刊记者走访了六里桥客运站和济南长途汽车总站等诸多客运场站，发现现在的客运场站设施建设得越来越完善，大有机场化趋势。宽敞明亮的候车大厅，琳琅满目的商品，各式车辆整齐停靠在场站内，候车厅里面人头攒动，场站呈现出一派熙熙攘攘的气氛。
集散旅客是客运场站的首要任务，场站是旅客搭乘、换乘、终乘客车的固定场所。一方面，客运场站要根据旅客的流量、流向和流时等实际情况，统筹客车的线路、班次和运力，使得旅客出行方便；另一方面，客运车辆进驻客运场站，场站就可能要承担起组织客源和配载乘客的任务，保证客运企业能够顺利载客出发。
旅客都汇集到客运场站，运营车辆也开足马力预备运送旅客，如何保证旅客有车可坐，运营车辆有客可载?客运场站就要像媒婆一样，将旅客和运营车辆串起来，很好地撮合在一起，担负着保障运转的重要职责。在客运业务上，客运场站要发售客票、候车接待，检票验票，收运、保管、装卸和交付行包，以及组织旅客上下车、进出站。在车辆运务上，客运场站就需要合理编排班次、接发车辆、签发路单、组织救援及处理商务等。
场站作为人流、物流、车流的汇集地，三流齐聚就形成了一股巨大的信息流，场站总体上掌握着三流，是信息总汇的枢纽。客运场站通过市场调查、客流预测和营运统计，能为主管部门和管理部门提供大量的、准确的第一手资料和数据，以便及时掌握客运动态，作出正确的决策和安排，而且还能使决策的实施效果得到迅速反馈。
旅客和车辆聚集在场站内，客运场站自然而然就当起了后勤部长。后勤部长要解决旅客的吃饭住宿问题，还要帮助乘客搬运行包；客运车辆进驻场站，后勤部长就需要尽所能地为客运车辆提供停放、清洗、加油和检修等条件，以保证车辆能够连续、正常的运行。
“我本有心向明月，奈何明月照沟渠”。理想状态下，完善齐备的客运场站就行使着上述的功能，但是在场站实际运营过程中，就存在着很多纠葛和困惑，诸多因素制约着场站真正发挥自己的功能。
站务和运务的千千结
站务和运务本来就如同孪生兄弟，协同起来才能够为旅客提供更好的服务，获得双赢效果。“本是同根生，相煎何太急”，如果站务和运务双方互生龃龌，同室操戈，不仅双方利益受损，而且也给旅客出行增添了莫大的困难。由于行政区划利益和企业利益交织在一起，站务和运务的运营关系就显得“剪不断，理还乱”，使得客运企业“别有一番滋味在心头”。
《国语·周语》中有言：“宾至如归，是故大小莫不怀爱”。客运场站对运输经营业户则要一视同仁，实行统一售票、统一站务、统一结算，不得限制旅客选择购票的自由，不得拖欠经营业户的票款。但是，打断骨头连着筋，自家的车一旦进入视线内，一切都不是那么回事。
部分客运场站对客车经常以“站外揽客”或“不听指挥”等理由，强行苛扣票款，并向客车经营者出售商品，摊销刊物，不及时结算运费，车主对此意见很大。客运经营当然不能没有客运场站，而在目前状况下，车对站来说是离不开，惹不起。更有甚者，最近还是有一些地方的客运站向客车经营者出售“空座票”，多收车主的站务费，本来乘车的旅客已购票，还强迫车主再买数十张票；一些站里稽查人员对车主吃、拿、卡、要的现象，更是难以避免……
近几年来，由于受客观经济环境等因素的制约，有些小型客运站点普遍经营困难。在这种情况下，一些地方的客运场站有时就不择手段地谋取自身利益，恣意违背客车经营者意愿，实行定额收费，出现了“要从此地过、留下买路钱”、“雁过拔毛，不给钱就扣车罚款”等现象，过境车实在是苦不堪言。
本来客运企业和客运场站签订协议后，客运企业按照站方要求载客发班。但事与愿违，一些企业发现，部分客运场站未能充分履行诺言，按照协议来处理站务和运务关系；就算勉强履行诺言，也如同篮球场上的抢球一样，进行“合理冲撞”，在协议之外想方设法地百般刁难，采取诸如罚款、停运等各种措施，客运企业又面临“有车进不了站，进站组不到客，有票卖不出去，组到客还被截留”，在运营过程中举步维艰，有种在夹缝中生存的感觉：
据《运输经理世界》在采访北京某运输公司老总时了解到，从1996年开始，该公司和另外一家北京的运输公司共同运营从北京至河北保定的线路，刚开始两边对等对开，相安无事。但从1998年以后，保定交通运输集团公司收购了北京的另一家公司，这样保定方面在北京就有自己的车辆运营，保定方面出于地方保护主义，就开始不让这家北京公司的车辆进保定的客运场站，只能够在站外上下客，而且还暗自掣肘这家北京公司组客卖票，使得这家北京公司的运营客车每次都是跑单趟，运力与经济损失很大。保定的客运场站是由保定交通运输集团公司建设，而且保运集团在客运站内也拥有自己的客运车辆，为了让己方的客运车辆能够获得更大收益，据称，后来事情发展越发严重，保运集团干脆就不让这家北京公司的车辆进站。
按照国家道路运输的相关法规和条例，客运车辆必须进站组 客，这样客运企业和客运场站就可以控制票源收入，防止站外拉客钱就容易落入驾驶员或者司乘人员手中；而且客运车辆站外拉客，车辆会随意停靠，无疑增加了安全隐患。
单纯的不让异地客运车辆进入场站组客，无疑是与现行的法规和条例相抵触的。经过很多次协商，保运集团很勉强地容许北京的这家公司进入保定的场站。以前不能进站组客，现在能够进站组客，北京的这家客运公司本以为事情出现了转机，但事情远非想象的那样简单，该公司发现进站了却组不到客，保运集团不仅在中间加塞班次，而且不给该公司售票；有时候勉强售票，也不提前发布信息，非要等班车到站后才开始售票；或者在该公司班车离发班还有一定时间的时候停止售票，对旅客进行截留，将客源组织到保运集团旗下的班车上。
这样的状况一直持续到2004年才得以解决，其间北京的这家公司在保定受尽歧视，“人在屋檐下，不得不低头”，这家北京公司的老总无奈地说。一般情况下，如果对开双方其中一方不让另一方进站，另一方也可以采取相同措施，“以其人之道，还治其人之身”，这样双方就不得不坐下来，互相让步協商来寻求解决之道。但事实上，保定客运站属于站运合一，保定集团对保定客运场5站拥有管理权，而北京的这家客运场属于站运分离，北京这家公司没有自己的客运场站，无法采取同样的制裁措施来争取相同的权益。该公司也无法借助北京这家客运场站来采取报复措施，因为北京客运场站运营主要依靠收取进站车辆的站务费和车票提成，而不让保运集团的车辆进站，就意味着客运场站站务费费减少，售票量下降，将丧失一部分收入。北京折价客运场站犯不着为了这家北京公司而得罪保运集团，而使客运场5站的收入遭受损失。
北京这家公司欲告无门，一直在找相关部门寻求解决办法。在协商解决无效情况下，北京市相关交通管理部门也采取了变相的制裁措施，在组客时将保运集团的车辆驱逐到停车场，在停车场每台运营客车每小时收取40元的停车费。连续的收费让保运集团坐不住了，开始主动过来到北京进行协商，最后才达成站运协议，北京这家公司才正式享受到保定客运场站正式的场站服务。
从1998年保运集团不被允许进驻保定客运场站，到2004年签署正式协议，北京这家旅客运输公司足足等待了长达6年的时间!
事实上，据《运输经理世界》在走访客运企业和客运场站中了解到，客运场站总是存在着或多或少的歧视问题，谁比谁也好不到哪里去!这是国内一家知名运输公司北京分公司老总的由衷感慨。
作为客运行业内部公知的事实，运输公司在自己的客运场站里面有自己的运营班车，一般都很难保证公平；站运分离，场站就相对能够提供公平的竞争环境，一旦场站涉及到异地运营业户，本地场站可能避不开地方保护的弊端，公平就又有可能缺失。那么到底有没有一种办法，来彻底扭转目前普遍存在的歧视现象，使站务和运务关系协调起来，真正让社会效益和经济效益取得双赢效果呢?
行业解决之道
在2004年底召开的“全国客运主枢纽站及一级汽车客运站建设与管理经验交流会”上，交通部公路司李彦武副司长在论及场站建设与管理经验时，首先就提出“客运场站如何提供公平的竞争环境?”
济南长途客运总站(中华第一站)的相关负责人在接受《运输经理世界》采访时说，在中华第一站实行“循环流水发班”模式，努力实现公平的排班发车。循环流水发班，就意味着发往同一班线的班车，先把发班时刻进行排班，在发班上进行循环，可能今天是甲公司跑这个点，明天是乙公司跑这个点。
按照这种做法，客运场站基本解决了公平排班发车的问题，这样客运场站就可以向进站班车有所交待了。本以为“循环流水发班”模式会受到企业的追捧，但事实上运输公司对“循环流水发班”模式也是有些微词。在长途客运上实现循环流水发班，这样企业为了赶上第二天的流水发班，当天不能返回，必须在异地过夜，而在异地过夜就必须租房子和添加管理人员，一年的费用计算下来，也是一笔不菲的开支，这样无疑就增加了企业的成本。本来实行了“循环流水发班”模式，场站就不会被人指责在发班上有所偏袒，但“循环流水发班”又使企业额外开支增加，万全之策难以形成。
长途客车不能高密度地发车，相比之下，高密度的500公里以内的短途客车就可以采取“滚动发班”的模式。据本刊记者走访了解，这种滚动发班就如同公交线路上的车辆发班，每间隔15分钟左右就发一趟车，所谓的黄金点就不再存在，在客流量和运力适当的时候，短途客运线路公交化，就将棘手的排班问题解决了。
公路建设是基础，发展道路运输才是目的；客运场站建设也只是基础，目的在于给运输企业提供一个温暖的停泊港湾，让旅客出行感受到方便和温馨。客运场站承载着公益性任务，是公共产品，在公共产品形成后，如何让公共产品发挥应有的功能就值得深思。将纠缠不清的排班问题理清，只是治理了“标”的问题，真正要解决站务和运务的矛盾，就需要从“本”的问题上着手。
在道路客运业，谁抓住了客运场站，准就控制了客流，因为“人进站、车归点”，全部售票主要在场站方面进行，资金流也就被客运场站控制。很多运输公司没有自己的客运场站，要受到有客运场站的公司控制，这可能也是一个不公平竞争的源头。
客运场站目前拥有着不平等的垄断经营和强制经营的权力，而对客车经营者而言，由于现行管理体制的不科学性，使其“受制性”极大。实际上客车是经营者，客运场站同样也是经营者，两者之间的关系是平等的，不是管理者与被管理者的关系，各自都有自己的职责、义务。
不少运输企业总是在追问：哪里才是我温暖的家?场站该经过怎样的革故鼎新，才能够真正让运输企业有家的感觉呢?
据深圳某家运输企业旗下公司的老总陈先生讲，在房地产行业上有些经验值得借鉴。一般在新的楼盘落成后，住户就开始入住，选择合适的物业公司成为业主的重要事情，现在物业公司不按合约办事、坑损业主的现象在媒体上已经屡见不鲜了，如何在住进新房后保证不受物业公司的怨气呢?
在楼盘建成后，很多楼盘的建筑单位都不愿意将物业权交出，而是采取各种措施留下来自己做物业，实际上很多只图收取物业费，而不将物业管理工作做扎实。业主面对这样的物业公司也无可奈何，只能够抱怨自己“不辨忠良，引狼入室”，胳膊折了往怀里揣，北京这种现象特别普遍。
陈先生说，深圳物业管理有很成熟的经验。在新楼盘建成后，由业主集体投票来选择物业公司。假如物业公司在服务中不能得到 众多业主的认可，那么业主可以通过集体投票来罢免物业公司，通过更换新的物业公司来进行住宅小区管理。由于对小区前段时间的物业管理不满意，陈先生所在的住宅小区刚刚进行了一场罢免，更换了一个新的物业管理公司。
陈先生进而指出，客运场站是可以借鉴物业管理经验的。客运场站属于公共产品，在客运场站建成以后，如果摒弃“谁投资谁受益”的原则或者其他的建设规则，那么可以采取“招标”的形式来解决建设和管理的问题。
事实上，《运输经理世界》在江苏采访时得知，江苏的客运线路就实行了线路招投标的管理方式。在高速公路建成通车以后，原先在这条线路上运营的企业并不具有自然的继承运营权，而是将线路进行招投标，优先考虑运营记录良好、运营资质优异的企业。客运企业在运营线路过程中，还要接受运管局的运政考核以及旅客的打分考核，如果考核不合格，那么企业将被取消线路运营资格；如果企业考核合格，在下一轮的线路招投标中，企业将优先取得线路运营资格。
相比之下，目前众多的客运场站都是由惟一的管理实体一管到底，而不论管理者管理措施是否到位、管理方法是否得当、管理行为是否公平，场站的管理者自身有时候处于监管缺失的真空地带。经济学上有个术语叫“寻租”，从泛的意思上讲，“权力寻租”就包含着管理者运用手中的权力和掌握的资源，避开各种监控、法规、审核，从而寻求并获取自身经济利益。尽管客运企业在进入哪个客运场站时有自己的选择权，但客运企业在进入客运场站后，还是会发现处处受制。客运场站在排班上具有很大的独断权，因此客运场站有可能会进行“权力寻租”，通过排班等手段来获取不正当的收入。
如何弥补缺失的真空地带呢?一方面将客运场站的投资建设与管理分开，投资建设者并不具有天然的管理权。既然场站建设可以通过招标来选择建筑公司，那么场站管理也可以通过招标来选择更合适的场站管理者。另一方面，必须建立起合适的针对场站管理者的考核制度，包括客运企业的投诉制度、场站管理者的行政考核制度、旅客的满意度调查制度等，考核合格，场站管理者继續进行场站管理；考核不合格，客运企业和旅客有权利将场站管理者罢免，更换新的场站管理者。只有建立起有效的考核制度，寻租行为才有可能得到杜绝，站务和运务才会出现双赢局面。
制度经济学上有个重要的原则，只要在社会运行中建立起合适的制度，就可以使交易成本下降，避免社会成本的浪费。同理，只要在客运场站建设和管理上确立起一种良性的制度，那么客运场站就真的大尽其用了，客运企业也就真正找到了温暖的家园。