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[摘 要]大型火电厂EPC项目建设中的甲乙供材料的划分及管理直接关系到项目的成本、进度、质量及安全管理，不同的类型的企业在制定甲乙供材料划分及管理的思路上均有着各自不同的做法，因此并没有一个固定的完全可以套用的模式，但是在进行决策选择最佳的模式时，所需考虑的影响因素是基本相似的，影响因素包括EPC公司本身的组织结构模式，经济状况，管理分包模式，分包队伍的实力，业主的要求等。
[关键词]建筑材料 影响因素 利弊分析
中图分类号：TU5 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）46-0136-02
1 项目背景
某项目是一个2×220MW的燃煤电厂，采用EPC总承包模式。在项目前期，我们选择了一家大型国企作为土建分包商，很多建筑材料均属于乙供，但是后来这家分包商采用层层分包的模式，严重影响了现场施工进度，于是将此单位从合同切除，找了许多小型的私企来完成此项目，由于小单位资金实力有限，没钱买材料，我们开始是帮助其付款，即采用代付的形式，后来逐渐演变成了材料甲供的形式，极大的促进了项目的进展。
我们的建筑材料分包原则大体如下：
（1）钢材类：包括圆钢、螺纹钢、冷拔低碳钢丝等砼用钢筋、不锈钢材料、压延微晶板、钢板、型钢；所有钢结构柱、梁、檩条及其拉杆、钢天沟、门架、屋架、墙架、桁架、热力系统烟风道支架、综合管道支架、建筑钢平台、栏杆及格栅（含玻璃钢盖板）、钢轨道及车档材料均为甲供，但预埋铁件（除预埋地脚螺栓、预埋螺栓、电气穿墙预埋钢套管、相应预埋在基础内的电缆套管及镀锌钢管外）均由乙方供货；彩板包括屋面板和墙面板均由甲方供货，其中彩板安装所需的配件随彩板供应；施工用措施性钢筋及型材由乙方供货。
（2）建筑用砼：包括各标号的砼的供应，包括垫层用砼、建构筑物、道路、地坪等全厂所有需要使用的砼由甲方供应；二次灌浆料由甲方供应；相应的砼泵送费由乙甲方承担。
（3）门窗、幕墙：所有成品门窗，含五金件由甲供；
（4）建筑装饰性材料：门窗、地面砖、墙面砖、木地板、建筑涂料等装修主材、卫生洁具及辅件由甲方供应，吊顶、龙骨及面板、地面或楼面面层中的PVC面层、地笼由乙方供应，供货厂家确定必须通过甲方批准。
（5）全厂地下管网，包括焊接钢管、无缝钢管、钢骨架塑料复合管、耐酸碱腐蚀碳钢热衬塑管及阀门、法兰、螺栓、补偿器、成品弯头、变径、管道支架、消防器材，均为甲供材料；
（6）内衬材料（烟囱、和钢煤斗、石灰石斗、渣库等）：由甲方供应，乙方现场配制安装；
（7）钢结构最后面漆的补漆：材料由甲方供应，由施工单位现场刷漆。
（8）全厂所有设备除厂家提供油漆外，所有油漆均由乙供（包括管道、箱罐、水池等防腐、钢结构节点油漆等），最终厂家确定必须通过甲方批准；
（9）各类管道水压试验所需的用水以及临时管线所用管子、管件、阀门、表计、支吊架等材料，按周转摊销量计入定额计价材料，属消耗性材料，乙供。
（10）以上（1）—（9）条中未说明的材料均由乙方负责供应。
简而言之，主要的材料均由甲方供应，一些措施行的材料由乙方自行供应。当然我们采用这种模式是多种影响因素而决定的，不同的类型的企业在制定甲乙供材料划分及管理的思路上均有着各自不同的做法，因此并没有一个固定的完全可以套用的模式，我们采用这种模式的影响因素主要包基于以下一些方面考虑。包括EPC公司本身的组织结构模式，经济状况，管理分包模式，分包队伍的实力，业主的要求等等。
2 影响因素分析
2.1 公司的组织结构模式
我们公司整个项目管理模式采用的是矩阵管理模式，在现场的组织机构设置中，有采购经理，采购工程师的岗位，上面还有一个分管采购的副总经理，此采购系列的人员都是从集团公司委派下来，据有独立的行使采购的权利，加上仓储管理人员，在项目的高峰期，仅采购这一模块的就有7-8个人，因此拥有足够的人员作保障，在其它很多的项目中，采购岗位往往就一到两个人，如果项目组织结构模式是这种配置的话，肯定是不能满足大量物资甲供的需求的。
2.2 经济状况
在项目进行过程中，我们公司的付款基本到位，经济实力尚可，因此有能力来支付各种采购物资的费用，如果一家企业的经济实力有限，不能满足大笔现金支付，把现金支付的风险嫁接到分包单位身上，那么这种模式也是基本进行不下去的。
我们在此项目的过程中，开始也是由一家大型分包单位负责乙供材料，但是由于该单位的资金实力有限，很多材料都无法支付现金，因此材料进场很慢，耽误了现场工期，有的材料虽然进场了，但是材料的质量却不能满足要求，造成退货，更延长了相应的工期。
2.3 管理分包模式及分包队伍的实力
由于是EPC总承包，因此对于我们甲方来说，一般主要是侧重于监督协调管理，因此对于具体的采购控制按照常理来说是不需要花多大精力的，但是这个项目却是比较特殊，我们的分包队伍基本都是一些私人小企业，很多都是一些个体老板，接近于劳务分包的模式，这样的单位管理能力比较薄弱，质量意识比较肤浅，抗风险能力也较差，因此才采取了大量材料甲供的模式，但是如果分包单位是一家很具有实力的，在采购市场上能够充分的调动资源，拥有足够的人力及物力的一级、二级企业，因此也不必担心乙供材料的进度及质量问题。
2.4 业主及合同的要求
由于业主对建筑材料有着统一的要求，很多时候实际上是指定品牌，如果这样的话，作为EPC总包方，让很多分包单位各自去采购，从质量上可能就不会满足业主要求，比如说地砖，不同的批次可能颜色有一定的色差，因此统一大批量采购可以很好避免出现类似的这些情况，有些即使业主没有指定品牌，EPC分包商也需要上报业主批准品牌，各个分包商采用的品牌不一样，究竟采用哪种上报业主批准？也是一个很艰难的选择，而且一样东西可能要上报很多次，造成各种浪费现象。 3 利弊分析
3.1 大量建筑材料甲供的优点
（1）从质量方面讲，大量建筑材料甲供可以更好的控制材料的采购质量，甲方可以选择一个符合业主要求的知名品牌，在质量上进行把关，相反，如果乙供的话，分包单位基本上最在意的是成本，而不是质量，因此在质量上不能得到很好的保证，从甲方的角度，可以整体把控，哪些材料必须质量过关，否则后期造成的损失很大。
（2）从进度方面来讲，大量建筑材料甲供能够很好的保证材料的供应进度，避免出现由于分包商到货不及时，或者资金不到位而导致材料迟迟不能进场，影响现场工期，当然也可能会出现甲方采购反而更不及时的状况，这就属于管理方面的漏洞了。
（3）从成本上来讲，显而易见，甲方统一进行大宗材料的采购，可以通过招标的形式很好的控制价格，使整体费用降低，而不至于分包商各自为政，没有议价的优势。
（4）从安全上讲，好的产品当然更加安全，尤其是跟安全关联比较紧密的，比如说消防设施，安全实际上跟质量是紧密相连的，质量好安全才会更好。
3.2 大量建筑材料甲供的缺点
（1）大量材料均甲供，可能造成在招标过程中对分包商的吸引力不大，因为材料在项目的建设中还是占有很大的一块利润的，如果这些赚钱的都让甲方控制了，那么分包尚对投标的积极性就会降低，很可能找不到好一点的分包队伍。
（2）大量材料甲供，会大大增加总承包的协调工作量，增加管理人员及管理成本，增加协调的难度，如果甲方抽调不出足够的管理人员，是没法采取这种采购模式的。
（3）如材料若出现质量问题，甲方的风险更大。风险主要包括资金上面的风险以及同分包商合同纠纷上面的风险。
（4）材料供应厂家跟现场安装可能出现脱节现象，造成管理难度加大。比如说门窗的供应，厂家本可以直接到现场进行安装，但是如果甲方的合同要求只是仅仅提高材料，而安装仍有分包单位负责，这样就会造成一些合同纠纷，因此采购这种分包模式，需要对合同进行认真的研究和做好详细的规定。
4 总结
该项目的成功应该来说只是一个特例，他只是在某种特别的环境
条件影响下，采取了某种特别的采购管理模式，每个项目都会面对的不同的环境，包括来自各方面的因素，最终采用何种模式才是最优模式，是需要进行全面的分析的，综合考虑公司组织结构模式、资金实力、分包管理模式、业主及合同的要求等，从质量、进度、安全、成本各个角度来选取一种最优模式方是上策，而不是一种简单的套用。
参考文献：
[1] 陶学明，李颖.工程造价控制中材料价格和风险管理研究[J].建筑经济.2006（7），73-75.
[2]孔凡勤.论工程建筑中甲供材料的控制管理[J].建筑经济，2007，（9），54-55.
[3]甘霖，李金凤，高效建设工程中的甲供材料管理[N].科技创新导报，2009，（14），146.
[关键词]建筑材料 影响因素 利弊分析
中图分类号：TU5 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）46-0136-02
1 项目背景
某项目是一个2×220MW的燃煤电厂，采用EPC总承包模式。在项目前期，我们选择了一家大型国企作为土建分包商，很多建筑材料均属于乙供，但是后来这家分包商采用层层分包的模式，严重影响了现场施工进度，于是将此单位从合同切除，找了许多小型的私企来完成此项目，由于小单位资金实力有限，没钱买材料，我们开始是帮助其付款，即采用代付的形式，后来逐渐演变成了材料甲供的形式，极大的促进了项目的进展。
我们的建筑材料分包原则大体如下：
（1）钢材类：包括圆钢、螺纹钢、冷拔低碳钢丝等砼用钢筋、不锈钢材料、压延微晶板、钢板、型钢；所有钢结构柱、梁、檩条及其拉杆、钢天沟、门架、屋架、墙架、桁架、热力系统烟风道支架、综合管道支架、建筑钢平台、栏杆及格栅（含玻璃钢盖板）、钢轨道及车档材料均为甲供，但预埋铁件（除预埋地脚螺栓、预埋螺栓、电气穿墙预埋钢套管、相应预埋在基础内的电缆套管及镀锌钢管外）均由乙方供货；彩板包括屋面板和墙面板均由甲方供货，其中彩板安装所需的配件随彩板供应；施工用措施性钢筋及型材由乙方供货。
（2）建筑用砼：包括各标号的砼的供应，包括垫层用砼、建构筑物、道路、地坪等全厂所有需要使用的砼由甲方供应；二次灌浆料由甲方供应；相应的砼泵送费由乙甲方承担。
（3）门窗、幕墙：所有成品门窗，含五金件由甲供；
（4）建筑装饰性材料：门窗、地面砖、墙面砖、木地板、建筑涂料等装修主材、卫生洁具及辅件由甲方供应，吊顶、龙骨及面板、地面或楼面面层中的PVC面层、地笼由乙方供应，供货厂家确定必须通过甲方批准。
（5）全厂地下管网，包括焊接钢管、无缝钢管、钢骨架塑料复合管、耐酸碱腐蚀碳钢热衬塑管及阀门、法兰、螺栓、补偿器、成品弯头、变径、管道支架、消防器材，均为甲供材料；
（6）内衬材料（烟囱、和钢煤斗、石灰石斗、渣库等）：由甲方供应，乙方现场配制安装；
（7）钢结构最后面漆的补漆：材料由甲方供应，由施工单位现场刷漆。
（8）全厂所有设备除厂家提供油漆外，所有油漆均由乙供（包括管道、箱罐、水池等防腐、钢结构节点油漆等），最终厂家确定必须通过甲方批准；
（9）各类管道水压试验所需的用水以及临时管线所用管子、管件、阀门、表计、支吊架等材料，按周转摊销量计入定额计价材料，属消耗性材料，乙供。
（10）以上（1）—（9）条中未说明的材料均由乙方负责供应。
简而言之，主要的材料均由甲方供应，一些措施行的材料由乙方自行供应。当然我们采用这种模式是多种影响因素而决定的，不同的类型的企业在制定甲乙供材料划分及管理的思路上均有着各自不同的做法，因此并没有一个固定的完全可以套用的模式，我们采用这种模式的影响因素主要包基于以下一些方面考虑。包括EPC公司本身的组织结构模式，经济状况，管理分包模式，分包队伍的实力，业主的要求等等。
2 影响因素分析
2.1 公司的组织结构模式
我们公司整个项目管理模式采用的是矩阵管理模式，在现场的组织机构设置中，有采购经理，采购工程师的岗位，上面还有一个分管采购的副总经理，此采购系列的人员都是从集团公司委派下来，据有独立的行使采购的权利，加上仓储管理人员，在项目的高峰期，仅采购这一模块的就有7-8个人，因此拥有足够的人员作保障，在其它很多的项目中，采购岗位往往就一到两个人，如果项目组织结构模式是这种配置的话，肯定是不能满足大量物资甲供的需求的。
2.2 经济状况
在项目进行过程中，我们公司的付款基本到位，经济实力尚可，因此有能力来支付各种采购物资的费用，如果一家企业的经济实力有限，不能满足大笔现金支付，把现金支付的风险嫁接到分包单位身上，那么这种模式也是基本进行不下去的。
我们在此项目的过程中，开始也是由一家大型分包单位负责乙供材料，但是由于该单位的资金实力有限，很多材料都无法支付现金，因此材料进场很慢，耽误了现场工期，有的材料虽然进场了，但是材料的质量却不能满足要求，造成退货，更延长了相应的工期。
2.3 管理分包模式及分包队伍的实力
由于是EPC总承包，因此对于我们甲方来说，一般主要是侧重于监督协调管理，因此对于具体的采购控制按照常理来说是不需要花多大精力的，但是这个项目却是比较特殊，我们的分包队伍基本都是一些私人小企业，很多都是一些个体老板，接近于劳务分包的模式，这样的单位管理能力比较薄弱，质量意识比较肤浅，抗风险能力也较差，因此才采取了大量材料甲供的模式，但是如果分包单位是一家很具有实力的，在采购市场上能够充分的调动资源，拥有足够的人力及物力的一级、二级企业，因此也不必担心乙供材料的进度及质量问题。
2.4 业主及合同的要求
由于业主对建筑材料有着统一的要求，很多时候实际上是指定品牌，如果这样的话，作为EPC总包方，让很多分包单位各自去采购，从质量上可能就不会满足业主要求，比如说地砖，不同的批次可能颜色有一定的色差，因此统一大批量采购可以很好避免出现类似的这些情况，有些即使业主没有指定品牌，EPC分包商也需要上报业主批准品牌，各个分包商采用的品牌不一样，究竟采用哪种上报业主批准？也是一个很艰难的选择，而且一样东西可能要上报很多次，造成各种浪费现象。 3 利弊分析
3.1 大量建筑材料甲供的优点
（1）从质量方面讲，大量建筑材料甲供可以更好的控制材料的采购质量，甲方可以选择一个符合业主要求的知名品牌，在质量上进行把关，相反，如果乙供的话，分包单位基本上最在意的是成本，而不是质量，因此在质量上不能得到很好的保证，从甲方的角度，可以整体把控，哪些材料必须质量过关，否则后期造成的损失很大。
（2）从进度方面来讲，大量建筑材料甲供能够很好的保证材料的供应进度，避免出现由于分包商到货不及时，或者资金不到位而导致材料迟迟不能进场，影响现场工期，当然也可能会出现甲方采购反而更不及时的状况，这就属于管理方面的漏洞了。
（3）从成本上来讲，显而易见，甲方统一进行大宗材料的采购，可以通过招标的形式很好的控制价格，使整体费用降低，而不至于分包商各自为政，没有议价的优势。
（4）从安全上讲，好的产品当然更加安全，尤其是跟安全关联比较紧密的，比如说消防设施，安全实际上跟质量是紧密相连的，质量好安全才会更好。
3.2 大量建筑材料甲供的缺点
（1）大量材料均甲供，可能造成在招标过程中对分包商的吸引力不大，因为材料在项目的建设中还是占有很大的一块利润的，如果这些赚钱的都让甲方控制了，那么分包尚对投标的积极性就会降低，很可能找不到好一点的分包队伍。
（2）大量材料甲供，会大大增加总承包的协调工作量，增加管理人员及管理成本，增加协调的难度，如果甲方抽调不出足够的管理人员，是没法采取这种采购模式的。
（3）如材料若出现质量问题，甲方的风险更大。风险主要包括资金上面的风险以及同分包商合同纠纷上面的风险。
（4）材料供应厂家跟现场安装可能出现脱节现象，造成管理难度加大。比如说门窗的供应，厂家本可以直接到现场进行安装，但是如果甲方的合同要求只是仅仅提高材料，而安装仍有分包单位负责，这样就会造成一些合同纠纷，因此采购这种分包模式，需要对合同进行认真的研究和做好详细的规定。
4 总结
该项目的成功应该来说只是一个特例，他只是在某种特别的环境
条件影响下，采取了某种特别的采购管理模式，每个项目都会面对的不同的环境，包括来自各方面的因素，最终采用何种模式才是最优模式，是需要进行全面的分析的，综合考虑公司组织结构模式、资金实力、分包管理模式、业主及合同的要求等，从质量、进度、安全、成本各个角度来选取一种最优模式方是上策，而不是一种简单的套用。
参考文献：
[1] 陶学明，李颖.工程造价控制中材料价格和风险管理研究[J].建筑经济.2006（7），73-75.
[2]孔凡勤.论工程建筑中甲供材料的控制管理[J].建筑经济，2007，（9），54-55.
[3]甘霖，李金凤，高效建设工程中的甲供材料管理[N].科技创新导报，2009，（14），146.