论文部分内容阅读
从2005年开始，作为IBM x系列服务器的总代理，神州数码配合IBM开展了一系列的渠道招募活动，招募的重心锁定在三、四级城市。目前，神州数码IBM x系列服务器的覆盖城市已经从20多个增加到80多个，交易渠道数量也从当初的200多家上升到800多家。
伴随着渠道的发展，神州数码的IBM x系列服务器销售额也有了很大提升，从2004年的3亿多元增长到2006年的7亿多元。今年，神州数码又将销售目标定为10亿元。现在，三、四级城市对神州数码的销售贡献率已经超过40%，今年内更有望超过50%。毫无疑问，区域市场正成为IBM服务器业绩增长的主要市场，而区域市场的增长显然还需要更多渠道商的鼎力支持。
为此，神州数码制定了一系列行之有效的管理机制，包括建立客户经理制、在区域市场实行网格管理、实行Sell Out制度(下级渠道商出货才算销售)、细化对销售人员的考核机制等，把对渠道的支持真正落到实处。
70%渠道需要激活
为了与IBM推出的“蓝旋风”渠道计划相呼应，作为IBM服务器18家全国总代之一的神州数码也推出了“X红旋风”渠道拓展计划。
神州数码科技发展公司商用产品本部产品一部总经理裴勇表示：“2006年，神州数码在三、四级城市的渠道拓展活动吸引了1000多家渠道，但最终真正有效的渠道只占总量的30%多，还有大批渠道需要激活，需要我们进一步去开发。”
为此，2007年神州数码推出了渠道激活计划，并制定了渠道分类管理、客户经理制、销售员激励等多项管理措施，力求把尚未激活的渠道真正纳入到IBM x系列服务器的渠道体系中来。
“不同类型的渠道对资源的需求肯定不一样，所以我们不会再像过去那样只出台统一的政策，而是针对不同渠道的需求，由销售人员提出具体的支持方案。”裴勇给记者举了个例子说：“有些区域SI在竞标时可能会因为资质不够而无法参与一些项目，在这种情况下，神州数码就可以利用自身的资质帮助其竞标；终端代理商会更关注产品线拓展，神州数码就会为其提供更多的产品资源，并对其进行产品培训和销售指导；三、四级城市以分销为主的渠道更希望得到资金支持和厂商资源，神州数码可以帮其争取。”
最终用户是客户
对于以全国总代为主要生意模式的分销商来讲，上游接口厂商，下游接口渠道商，一般很难接触到最终用户。但今年，神州数码明确提出“最终用户才是我们的客户”。
裴勇解释说：“20世纪90年代的时候，我们谈厂商是我们的客户，只要把握好上游厂商，拿到好的产品，就能获得成功。到2000年之后，我们提出渠道是我们的客户，我们采取各种措施来支持好渠道伙伴。但到今天，我们提出最终用户是我们的客户的新口号。”他认为这是以客户为中心时代下的自然转变。
其实，在2007财年开始的时候，负责神州数码海量分销业务的神州数码科技发展公司就对自己的组织架构进行了大调整，根据客户类型的不同组成了分别针对商用客户、中小企业客户、消费类客户的三大业务群组，每个群组中匹配的都是与之相关的产品事业部。
具体到IBM x系列服务器，裴勇将渠道分成了三类：一类是区域核心分销商；一类是新兴的区域渠道，主要是FT (Final Tier，即终端代理商)型和专卖店；一类是系统集成商，他们往往自身有自己的产品或者方案，有特定的目标行业细分市场。“我们现在将渠道工作的重心放在后两类上。”裴勇补充道。
区域覆盖的网格管理
“神州数码IBM x系列服务器过去主要依靠核心渠道，而从目前来看，我们在非核心渠道上的销售所占比例提升得非常快，去年的比例大约在30%以上，今年的目标是60%。”裴勇进一步表示，2007年神州数码IBM x系列服务器的城市覆盖力争达到120个，同时在区域覆盖方面将进行网格化管理，由区域网格中心负责对周边城市的管理和覆盖。
“比如在江苏，很多像无锡、常州和南通这样的三级地市经济都比较发达，我们就将这个区域的网格中心设在南京，负责管理这些城市的业务。”对于为什么不直接在这些城市设立常驻的销售代表，裴勇表示：“原来我们尝试过在一些城市设立Mobile Sales(移動销售员)。但是后来发现这样会产生一些问题：这些员工离总部很远，总部对他们的培养、指导和培训相对比较少。所以，我们提出网格中心的概念就是要解决这个问题。负责区域的销售人员每个月至少有一周时间在网格中心上班，熟悉公司的政策、产品情况和其他信息，这样才能给IBM服务器渠道提供更好的服务。”
实行客户经理制
以前，神州数码实行的是产品经理制，如果渠道伙伴经销多个产品，需要跟多个不同的产品经理打交道。现在，神州数码要求销售人员从用户的角度出发，向客户经理转变。
对于渠道来说，这种模式的转变可以提升沟通的效率，更好地把握渠道伙伴的整体需求，并且根据其需求提供针对性的支持、培训或者促销等措施。此外，通过对分销渠道进行细分和定位，以特定的渠道将特定的产品送达到特定的细分消费群体，可以提高用户的价值和满意度。
裴勇表示：“产品经理通常对某品牌的产品等非常熟悉，而客户经理更强调对于特定渠道提供个性化的支持服务。比如有的客户经理具有很强的解决方案能力，能够配合当地SI，去完成一个项目的售前投标及咨询工作，也有的客户经理在终端店面管理方面有丰富的经验，能够为FT及专卖店类渠道提供更好的服务。这样就要求客户经理能够把握最终客户的需求，与渠道共同发展。”
有业内人士表示，分销商的客户经理制很可能让上游厂商产生顾虑，因为厂商给分销商投入资源，肯定希望看到一个独立的团队在全身心地投入到自己产品的销售和市场拓展中。
对于这种疑问，裴勇显然胸有成竹：“其实，无论分销商怎么变，厂商更关注的是销售目标的达成率是多少。他们希望看到的是，你帮助IBM服务器覆盖的区域更大、销售更多、市场份额增长率更高。当然，我们这种过渡也要讲究平衡性，负责核心渠道的销售人员并没有多少变化。”
考核机制引导观念改变
配合新的机制，神州数码制定了新的Sell Out政策：给渠道商压货不算销售收入，渠道商卖掉之后才算，而且渠道商还需要提供最终客户的资料。
裴勇表示：“这样做的好处不言而喻：首先我们可以掌握第一手的市场信息，某个产品在市场上受欢迎的程度或者一些市场反馈信息可以直接反馈到我们这儿来；其次可以有效杜绝倒货、窜货问题；另外，我们也可以给厂商很有针对性的反馈，让厂商对市场的反应更敏锐。”
对于客户经理制下销售人员为了完成任务，可能只愿意销售畅销产品的问题，裴勇也在考核体系中进行了细致的设计。“对于销售人员的考核，我们会看他每类产品的任务完成情况，设置产品均衡指标。对于小产品而言，前两个月的考核要求你只要做就行，如果没做，这项就是零分。以后，我们会要求完成一定的销售额才能得分。”裴勇认为：“考核体系的设计很重要。经验证明，让销售人员投入一些精力，这些小产品的销售就会好很多。”
裴勇坚信，IBM在服务器领域的技术领先优势非常明显，其x系列服务器非常适合三、四级区域市场，神州数码的责任就是要向渠道和客户传递这种信息。
伴随着渠道的发展，神州数码的IBM x系列服务器销售额也有了很大提升，从2004年的3亿多元增长到2006年的7亿多元。今年，神州数码又将销售目标定为10亿元。现在，三、四级城市对神州数码的销售贡献率已经超过40%，今年内更有望超过50%。毫无疑问，区域市场正成为IBM服务器业绩增长的主要市场，而区域市场的增长显然还需要更多渠道商的鼎力支持。
为此，神州数码制定了一系列行之有效的管理机制，包括建立客户经理制、在区域市场实行网格管理、实行Sell Out制度(下级渠道商出货才算销售)、细化对销售人员的考核机制等，把对渠道的支持真正落到实处。
70%渠道需要激活
为了与IBM推出的“蓝旋风”渠道计划相呼应，作为IBM服务器18家全国总代之一的神州数码也推出了“X红旋风”渠道拓展计划。
神州数码科技发展公司商用产品本部产品一部总经理裴勇表示：“2006年，神州数码在三、四级城市的渠道拓展活动吸引了1000多家渠道，但最终真正有效的渠道只占总量的30%多，还有大批渠道需要激活，需要我们进一步去开发。”
为此，2007年神州数码推出了渠道激活计划，并制定了渠道分类管理、客户经理制、销售员激励等多项管理措施，力求把尚未激活的渠道真正纳入到IBM x系列服务器的渠道体系中来。
“不同类型的渠道对资源的需求肯定不一样，所以我们不会再像过去那样只出台统一的政策，而是针对不同渠道的需求，由销售人员提出具体的支持方案。”裴勇给记者举了个例子说：“有些区域SI在竞标时可能会因为资质不够而无法参与一些项目，在这种情况下，神州数码就可以利用自身的资质帮助其竞标；终端代理商会更关注产品线拓展，神州数码就会为其提供更多的产品资源，并对其进行产品培训和销售指导；三、四级城市以分销为主的渠道更希望得到资金支持和厂商资源，神州数码可以帮其争取。”
最终用户是客户
对于以全国总代为主要生意模式的分销商来讲，上游接口厂商，下游接口渠道商，一般很难接触到最终用户。但今年，神州数码明确提出“最终用户才是我们的客户”。
裴勇解释说：“20世纪90年代的时候，我们谈厂商是我们的客户，只要把握好上游厂商，拿到好的产品，就能获得成功。到2000年之后，我们提出渠道是我们的客户，我们采取各种措施来支持好渠道伙伴。但到今天，我们提出最终用户是我们的客户的新口号。”他认为这是以客户为中心时代下的自然转变。
其实，在2007财年开始的时候，负责神州数码海量分销业务的神州数码科技发展公司就对自己的组织架构进行了大调整，根据客户类型的不同组成了分别针对商用客户、中小企业客户、消费类客户的三大业务群组，每个群组中匹配的都是与之相关的产品事业部。
具体到IBM x系列服务器，裴勇将渠道分成了三类：一类是区域核心分销商；一类是新兴的区域渠道，主要是FT (Final Tier，即终端代理商)型和专卖店；一类是系统集成商，他们往往自身有自己的产品或者方案，有特定的目标行业细分市场。“我们现在将渠道工作的重心放在后两类上。”裴勇补充道。
区域覆盖的网格管理
“神州数码IBM x系列服务器过去主要依靠核心渠道，而从目前来看，我们在非核心渠道上的销售所占比例提升得非常快，去年的比例大约在30%以上，今年的目标是60%。”裴勇进一步表示，2007年神州数码IBM x系列服务器的城市覆盖力争达到120个，同时在区域覆盖方面将进行网格化管理，由区域网格中心负责对周边城市的管理和覆盖。
“比如在江苏，很多像无锡、常州和南通这样的三级地市经济都比较发达，我们就将这个区域的网格中心设在南京，负责管理这些城市的业务。”对于为什么不直接在这些城市设立常驻的销售代表，裴勇表示：“原来我们尝试过在一些城市设立Mobile Sales(移動销售员)。但是后来发现这样会产生一些问题：这些员工离总部很远，总部对他们的培养、指导和培训相对比较少。所以，我们提出网格中心的概念就是要解决这个问题。负责区域的销售人员每个月至少有一周时间在网格中心上班，熟悉公司的政策、产品情况和其他信息，这样才能给IBM服务器渠道提供更好的服务。”
实行客户经理制
以前，神州数码实行的是产品经理制，如果渠道伙伴经销多个产品，需要跟多个不同的产品经理打交道。现在，神州数码要求销售人员从用户的角度出发，向客户经理转变。
对于渠道来说，这种模式的转变可以提升沟通的效率，更好地把握渠道伙伴的整体需求，并且根据其需求提供针对性的支持、培训或者促销等措施。此外，通过对分销渠道进行细分和定位，以特定的渠道将特定的产品送达到特定的细分消费群体，可以提高用户的价值和满意度。
裴勇表示：“产品经理通常对某品牌的产品等非常熟悉，而客户经理更强调对于特定渠道提供个性化的支持服务。比如有的客户经理具有很强的解决方案能力，能够配合当地SI，去完成一个项目的售前投标及咨询工作，也有的客户经理在终端店面管理方面有丰富的经验，能够为FT及专卖店类渠道提供更好的服务。这样就要求客户经理能够把握最终客户的需求，与渠道共同发展。”
有业内人士表示，分销商的客户经理制很可能让上游厂商产生顾虑，因为厂商给分销商投入资源，肯定希望看到一个独立的团队在全身心地投入到自己产品的销售和市场拓展中。
对于这种疑问，裴勇显然胸有成竹：“其实，无论分销商怎么变，厂商更关注的是销售目标的达成率是多少。他们希望看到的是，你帮助IBM服务器覆盖的区域更大、销售更多、市场份额增长率更高。当然，我们这种过渡也要讲究平衡性，负责核心渠道的销售人员并没有多少变化。”
考核机制引导观念改变
配合新的机制，神州数码制定了新的Sell Out政策：给渠道商压货不算销售收入，渠道商卖掉之后才算，而且渠道商还需要提供最终客户的资料。
裴勇表示：“这样做的好处不言而喻：首先我们可以掌握第一手的市场信息，某个产品在市场上受欢迎的程度或者一些市场反馈信息可以直接反馈到我们这儿来；其次可以有效杜绝倒货、窜货问题；另外，我们也可以给厂商很有针对性的反馈，让厂商对市场的反应更敏锐。”
对于客户经理制下销售人员为了完成任务，可能只愿意销售畅销产品的问题，裴勇也在考核体系中进行了细致的设计。“对于销售人员的考核，我们会看他每类产品的任务完成情况，设置产品均衡指标。对于小产品而言，前两个月的考核要求你只要做就行，如果没做，这项就是零分。以后，我们会要求完成一定的销售额才能得分。”裴勇认为：“考核体系的设计很重要。经验证明，让销售人员投入一些精力，这些小产品的销售就会好很多。”
裴勇坚信，IBM在服务器领域的技术领先优势非常明显，其x系列服务器非常适合三、四级区域市场，神州数码的责任就是要向渠道和客户传递这种信息。