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摘要：企业驻外机构是企业总部的外派机构，在企业开拓国外市场方面发挥着重要的作用。但是由于受空间距离的限制，驻外机构和总部之间沟通存在着一定的障碍，这种障碍在很大程度上影响着企业驻外机构执行力的发展。因此，必须采取有效的措施，加强企业驻外机构执行力的建设。一是建立公司所有管理人员需要对执行力理论进一步了解和学习，二是领导以身作则，三是建设人力资源部门。
关键词：驻外机构；执行力；问题与对策
当前，越来越多的企业采取派驻机构，深入到细分市场内部的经营模式，在充分挖掘区域市场潜力，提升企业销售业绩等方面取得了非常大的发展，同时，这些企业也越来越依赖驻外机构。但是，由于受空间、距离以及不同的地域文化等因素影响，这些驻外机构在执行总部的战略战术等方面却频频出现问题。不解决驻外机构的执行问题将会直接影响到企业生存，分析驻外机构的执行情况，找出其存在障碍的原因，对于驻外机构更好的执行总部政策，促进驻外机构的发展有着重要的意义。
一、企业驻外机构执行状况及障碍分析
驻外机构为企业的发展发挥出巨大作用，有的甚至成为企业的核心竞争力，企业也越来越重视驻外销售机构的发展建设。同时，随着驻外机构所发挥的作用日益强大，有的驻外机构的经营业绩甚至超过企业本部所在的根据地，企业也就变得越来越依赖这些驻外机构。这些驻外机构在发挥着强大优势的同时，随之而来的问题也即日益凸现出来，其中，较为突出的便是执行问题。这些企业的驻外销售机构由于空间的距离以及人为主观因素而导致其与总公司之间信息交流不畅，缺乏有效沟通，开始出现执行效率低、控制难等问题，有的甚至严重到影响企业的生存。
1.总部对驻外机构的看法及担心
一是形成不利小团体。一个团队随着时间的增长，既会存在一些正式组织形式，也会产生一些非正式组织。其实因为人的合群性，多少都会有一些派系倾向，作为总部应该对此有个较为清晰地认识，不能单是认为谁与谁关系好就一棒子打死。总部最怕驻外机构形成了自己的小团体，这些小团体一旦与总部意见不一致，将会严重阻碍总部的指令执行。
二是工作状态散漫。散漫似乎是总部对驻外机构较为一致的看法，总部的人往往会认为：不在身边谁知道他们干什么去了？偶尔打个电话却发现不在，下达一个任务半天没反馈。散漫对销售队伍强大的侵蚀作用，所以总部对分支机构最不满意的就是感到驻外机构的人员敬业精神不够，工作的负荷度不足，工作的效率太低。
2.驻外机构对总部的看法及担心
一是总部官僚作风严重。在驻外机构人员眼中，总部是滋生官僚的地方，他们不深入市场却指手划脚；他们不了解市场现状却大谈特谈发展宏图；他们自诩管理严谨却办事拖沓。他们想体现权力就处处打折；他们想体现规范就文本主义；他们想体现智慧就天马行空……。由于总部办事官僚，驻外销售机构要想办事顺利，获得更多信息，在总部得安排“内线”。或是曾在一个部门共事关系较好；或是通过拉关系是老乡或是校友；甚至还有以感情为纽带的爱情内线，驻外销售机构必须开展内部公关行为，或带一些土特产，或是赠送一些礼品等。总之驻外销售机构像一个饥渴无靠的行者，努力与皇亲国戚取得一些联系，就像一些驻外销售机构的负责人无奈的说：“一切为了生存”。
二是总部对自己不信任。对驻外销售机构而言，最不愿意见的人就是总部的审计人员，就像普通市民最不愿见的人是公安一样。由于总部总是“听说”一些什么，于是审计工作也如风言风语一样没有规律可以捉摸，而且一些审计人员进入市场的盛气凌人，大有一副我是钦差大臣的脸孔，所以也很容易造成驻外机构的不配合。“审计”往往与“信任”两字结合起来，总部总是在审计时讲：“没事，我们只是例行检查”。而驻外销售机构负责人也总是认为：“疑人不用，用人不疑”。于是双方很容易产生感情上的裂痕，目前一些企业建立了较为规范的审计检查制度，这就能从制度上给予这项工作保证。除了审计以外，还有就是每天大量的表格，拜访路线、拜访频率、限定的拜访沟通时间等就像一道道紧箍咒把营销人员的双手给束缚住了。许多企业总部制定出了花样繁多的表格化管理措施，目的无非就是让每一个员工都不能偷懒，希望每一位员工的工作都处于自己的监控之下。
三是指标制定不科学。由于指标直接关系到员工收入，因此，大家对指标多少尤为关注。企业的盈利指标会有一定的标准。指标会乐死人；指标会累死人；指标会压垮人；指标会挤走人，总部如何制定科学合理的指标是一个大问题。
二、企业驻外机构执行障碍的原因思考
1.客观存在的空间距离带来沟通执行困难
驻外机构往往在空间上与总部客观存在的距离是不可避免的，即使最先进的通讯科技手段也比不上面对面的交流，因此，客观存在的空间距离带来的沟通困难便成了首要问题。
首先，市场信息不能及时得到汇报和反馈，人员动向不能得到及时监控，严重时，驻外机构会处于失控状态。驻外机构最大的优势便是深入到市场第一线，灵活机动应对时刻变化的市场行情，有效及时的信息沟通便显得尤为重要，空间的距离自然会造成驻外机构与总部间的沟通困难，相反，也有些驻外机构人员正是利用这种空间距离导致的监控困难，私下做着一些其他的事情。
其次，地理区域差异导致人文、习俗等差异，而这些人文、习俗的差异却往往得不到总部的理解和认同，直接结果便是驻外机构人员的行为得不到总部的理解和认同，也就进一步得不到总部的政策支持。许多企业为了让驻外机构的人员相对稳定，同时也为了企业品牌和服务能更好的融入到当地社会环境中去，得到当地客户的认同，往往会采取人才本地化策略，即驻外机构的人员来源于当地。我国地大物博，东西南北文化存在着巨大的差异，因此，文化冲突不可避免，而当前绝大多数的企业管理模式往往是倾向于原发展地区，即总部地区，各项管理制度也来源于总部，由于地区差异，自然会有一些不尽人意的地方。
第三，空间距离致使驻外机构人员得不到来自总部的有效激励和鼓励，行为缺乏动力，同时空间距离也会拉大人与人之间的距离。 2.资源环境条件不同带来沟通执行困难
各区域资源条件的不一致，导致统一管理统一执行难。站在总部的角度，如何十分准确地判定各地之间存在的差异、各地市场所处的不同阶段，几乎是不可能解决的问题。要保证政策的可比性，各地经营管理政策又不可能差异太大。考核仅凭业绩指标的简单化，致使很多优秀的人员在派往开发地时就已注定了失败的必然。因为总部不可能长期多频次派驻人员了解每个地方的不同差异，了解各地资源条件的不同，同时又很容易固执地认为一些市场人员总是强调客观原因，所以因为资源上的差异性，很容易造成双方在同一问题上的看待角度的不同，自然也就容易产生“不理解”与“不客观”的相互指责与埋怨。由于各地区资源条件的不同、市场成熟情况的不同，企业总部会按照可能的产出给予相应的投入预算，也就是说给予各区域的支持和投入会有差异化，但是这种差异化往往招致各地区驻外机构彼此间的不平衡，对各驻外机构的管理者个人而言，因市场的大小给予不同待遇和机遇，而不是因为个人能力的差异给予不同待遇和机遇，这是不公平的，也是不合理的，这种情绪会直接影响到他代表驻外机构与总部间沟通的效果。
总而言之，无论是因为客观存在的空间距离带来沟通执行困难，还是资源环境条件不同带来沟通执行困难，还是责任利益角度不同带来沟通执行困难，对企业来说，都必须得到解决和改善。
三、提升驻外公司执行力的对策
哈佛大学围绕重大组织变革开展的一项有里程碑意义的研究表明，企图进行大规模的公司转型根本就是谬论。相比较而言，一些较成功的变革是这样开始的，“在外围……在一些车间和部门里。”不是将目标立即设计一个整体解决方案，而是把他们分解成一系列周期较短的子目标加以攻克。
执行力建设是一场变革。许多企业的驻外机构执行力建设还处在初级阶段，为了加强执行力建设，还需要做很多的工作。
1.公司所有管理人员需要对执行力理论进一步了解和学习
公司应该进行必要的学习培训，甚至可以考虑邀请理论很强的执行理论人员在企业进行执行力理论的培训，并开展执行力建设的讨论交流。公司领导要发布公司决心开展组织执行力建设的动员，并承诺将执行力建设作为公司的战略工作常抓不懈。树立公司执行不力就不利于公司发展的观点，鼓励所有人员参加执行力组织建设。
2.领导以身作则
高层管理者提高自身的执行力，努力建设信任、开放的公司软环境。宣讲执行力，对执行好的人员树立榜样，号召学习形成执行力的氛围。转变对一线管理的指导思想，依靠引导、考核激励管理驻外销售机构。建立以最高管理者为组长的公司执行力建设推动小组，领导指挥公司执行力建设。制定公司执行力规划。领导人亲自参与制定讨论，要包括计划、目标，实施步骤和责任人员，还有必要的考核激励手段，改进措施等。
3.建设人力资源部门
从人员流程设计开始，保证人员流程对其他流程的支持，切实保证将人力资源建设作为公司的核心竞争力对待。对各岗位职责进行清晰划分，组织建立科学流程管理体系。建设培训体系，保证提高各级管理干部的执行力和领导力。建立整套的薪酬、考核激励、职业发展规划体系。
4.重视企业文化建设
要培养良好的企业文化。企业文化是企业在长期经营中员工共同认可的价值观，企业文化具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，是希望在员工和企业之间建立起一种互相依靠的关系，使员工热爱并忠于自己的企业。 企业文化需要慢慢引导、灌输到员工的思想里的，然后再付诸于行动中。一个企业的优秀文化所表达的是一种精神，它要做的是打动人心。文化建设能够增强驻外机构与企业总部之间共同的文化认同，从而提高沟通协调的有效性，进而促进企业执行力的增强。
四、结论
对于驻外机构来说，由于和总部之间存在着沟通不畅等问题，影响着公司政策的落实。进一步提升驻外机构的执行力，一方面要加强驻外机构与总公司的沟通，畅通驻外机构与总部互相交流的渠道，减少总部政策贯彻执行中的障碍，另一方面也要加强驻外机构内部的管理，加强领导素质的提升，加强人力资源建设，加强企业文化建设，以更好的促进各项制度的落实。
参考文献：
[1]汪洋.内部控制是加强执行力的关键因素[J].合作经济与科技.2005（20）
[2]朱国正.也谈执行力与控制力[J].金山企业管理.2005（03）
[3]孔永海.如何提高中层领导的执行力[J].江苏教育.2005（15）
[4]罗华明.此“中层"非彼“忠诚"[J].江苏教育.2005（15）
[5]张健.论虚拟企业执行力[J].华东经济管理.2005（07）
关键词：驻外机构；执行力；问题与对策
当前，越来越多的企业采取派驻机构，深入到细分市场内部的经营模式，在充分挖掘区域市场潜力，提升企业销售业绩等方面取得了非常大的发展，同时，这些企业也越来越依赖驻外机构。但是，由于受空间、距离以及不同的地域文化等因素影响，这些驻外机构在执行总部的战略战术等方面却频频出现问题。不解决驻外机构的执行问题将会直接影响到企业生存，分析驻外机构的执行情况，找出其存在障碍的原因，对于驻外机构更好的执行总部政策，促进驻外机构的发展有着重要的意义。
一、企业驻外机构执行状况及障碍分析
驻外机构为企业的发展发挥出巨大作用，有的甚至成为企业的核心竞争力，企业也越来越重视驻外销售机构的发展建设。同时，随着驻外机构所发挥的作用日益强大，有的驻外机构的经营业绩甚至超过企业本部所在的根据地，企业也就变得越来越依赖这些驻外机构。这些驻外机构在发挥着强大优势的同时，随之而来的问题也即日益凸现出来，其中，较为突出的便是执行问题。这些企业的驻外销售机构由于空间的距离以及人为主观因素而导致其与总公司之间信息交流不畅，缺乏有效沟通，开始出现执行效率低、控制难等问题，有的甚至严重到影响企业的生存。
1.总部对驻外机构的看法及担心
一是形成不利小团体。一个团队随着时间的增长，既会存在一些正式组织形式，也会产生一些非正式组织。其实因为人的合群性，多少都会有一些派系倾向，作为总部应该对此有个较为清晰地认识，不能单是认为谁与谁关系好就一棒子打死。总部最怕驻外机构形成了自己的小团体，这些小团体一旦与总部意见不一致，将会严重阻碍总部的指令执行。
二是工作状态散漫。散漫似乎是总部对驻外机构较为一致的看法，总部的人往往会认为：不在身边谁知道他们干什么去了？偶尔打个电话却发现不在，下达一个任务半天没反馈。散漫对销售队伍强大的侵蚀作用，所以总部对分支机构最不满意的就是感到驻外机构的人员敬业精神不够，工作的负荷度不足，工作的效率太低。
2.驻外机构对总部的看法及担心
一是总部官僚作风严重。在驻外机构人员眼中，总部是滋生官僚的地方，他们不深入市场却指手划脚；他们不了解市场现状却大谈特谈发展宏图；他们自诩管理严谨却办事拖沓。他们想体现权力就处处打折；他们想体现规范就文本主义；他们想体现智慧就天马行空……。由于总部办事官僚，驻外销售机构要想办事顺利，获得更多信息，在总部得安排“内线”。或是曾在一个部门共事关系较好；或是通过拉关系是老乡或是校友；甚至还有以感情为纽带的爱情内线，驻外销售机构必须开展内部公关行为，或带一些土特产，或是赠送一些礼品等。总之驻外销售机构像一个饥渴无靠的行者，努力与皇亲国戚取得一些联系，就像一些驻外销售机构的负责人无奈的说：“一切为了生存”。
二是总部对自己不信任。对驻外销售机构而言，最不愿意见的人就是总部的审计人员，就像普通市民最不愿见的人是公安一样。由于总部总是“听说”一些什么，于是审计工作也如风言风语一样没有规律可以捉摸，而且一些审计人员进入市场的盛气凌人，大有一副我是钦差大臣的脸孔，所以也很容易造成驻外机构的不配合。“审计”往往与“信任”两字结合起来，总部总是在审计时讲：“没事，我们只是例行检查”。而驻外销售机构负责人也总是认为：“疑人不用，用人不疑”。于是双方很容易产生感情上的裂痕，目前一些企业建立了较为规范的审计检查制度，这就能从制度上给予这项工作保证。除了审计以外，还有就是每天大量的表格，拜访路线、拜访频率、限定的拜访沟通时间等就像一道道紧箍咒把营销人员的双手给束缚住了。许多企业总部制定出了花样繁多的表格化管理措施，目的无非就是让每一个员工都不能偷懒，希望每一位员工的工作都处于自己的监控之下。
三是指标制定不科学。由于指标直接关系到员工收入，因此，大家对指标多少尤为关注。企业的盈利指标会有一定的标准。指标会乐死人；指标会累死人；指标会压垮人；指标会挤走人，总部如何制定科学合理的指标是一个大问题。
二、企业驻外机构执行障碍的原因思考
1.客观存在的空间距离带来沟通执行困难
驻外机构往往在空间上与总部客观存在的距离是不可避免的，即使最先进的通讯科技手段也比不上面对面的交流，因此，客观存在的空间距离带来的沟通困难便成了首要问题。
首先，市场信息不能及时得到汇报和反馈，人员动向不能得到及时监控，严重时，驻外机构会处于失控状态。驻外机构最大的优势便是深入到市场第一线，灵活机动应对时刻变化的市场行情，有效及时的信息沟通便显得尤为重要，空间的距离自然会造成驻外机构与总部间的沟通困难，相反，也有些驻外机构人员正是利用这种空间距离导致的监控困难，私下做着一些其他的事情。
其次，地理区域差异导致人文、习俗等差异，而这些人文、习俗的差异却往往得不到总部的理解和认同，直接结果便是驻外机构人员的行为得不到总部的理解和认同，也就进一步得不到总部的政策支持。许多企业为了让驻外机构的人员相对稳定，同时也为了企业品牌和服务能更好的融入到当地社会环境中去，得到当地客户的认同，往往会采取人才本地化策略，即驻外机构的人员来源于当地。我国地大物博，东西南北文化存在着巨大的差异，因此，文化冲突不可避免，而当前绝大多数的企业管理模式往往是倾向于原发展地区，即总部地区，各项管理制度也来源于总部，由于地区差异，自然会有一些不尽人意的地方。
第三，空间距离致使驻外机构人员得不到来自总部的有效激励和鼓励，行为缺乏动力，同时空间距离也会拉大人与人之间的距离。 2.资源环境条件不同带来沟通执行困难
各区域资源条件的不一致，导致统一管理统一执行难。站在总部的角度，如何十分准确地判定各地之间存在的差异、各地市场所处的不同阶段，几乎是不可能解决的问题。要保证政策的可比性，各地经营管理政策又不可能差异太大。考核仅凭业绩指标的简单化，致使很多优秀的人员在派往开发地时就已注定了失败的必然。因为总部不可能长期多频次派驻人员了解每个地方的不同差异，了解各地资源条件的不同，同时又很容易固执地认为一些市场人员总是强调客观原因，所以因为资源上的差异性，很容易造成双方在同一问题上的看待角度的不同，自然也就容易产生“不理解”与“不客观”的相互指责与埋怨。由于各地区资源条件的不同、市场成熟情况的不同，企业总部会按照可能的产出给予相应的投入预算，也就是说给予各区域的支持和投入会有差异化，但是这种差异化往往招致各地区驻外机构彼此间的不平衡，对各驻外机构的管理者个人而言，因市场的大小给予不同待遇和机遇，而不是因为个人能力的差异给予不同待遇和机遇，这是不公平的，也是不合理的，这种情绪会直接影响到他代表驻外机构与总部间沟通的效果。
总而言之，无论是因为客观存在的空间距离带来沟通执行困难，还是资源环境条件不同带来沟通执行困难，还是责任利益角度不同带来沟通执行困难，对企业来说，都必须得到解决和改善。
三、提升驻外公司执行力的对策
哈佛大学围绕重大组织变革开展的一项有里程碑意义的研究表明，企图进行大规模的公司转型根本就是谬论。相比较而言，一些较成功的变革是这样开始的，“在外围……在一些车间和部门里。”不是将目标立即设计一个整体解决方案，而是把他们分解成一系列周期较短的子目标加以攻克。
执行力建设是一场变革。许多企业的驻外机构执行力建设还处在初级阶段，为了加强执行力建设，还需要做很多的工作。
1.公司所有管理人员需要对执行力理论进一步了解和学习
公司应该进行必要的学习培训，甚至可以考虑邀请理论很强的执行理论人员在企业进行执行力理论的培训，并开展执行力建设的讨论交流。公司领导要发布公司决心开展组织执行力建设的动员，并承诺将执行力建设作为公司的战略工作常抓不懈。树立公司执行不力就不利于公司发展的观点，鼓励所有人员参加执行力组织建设。
2.领导以身作则
高层管理者提高自身的执行力，努力建设信任、开放的公司软环境。宣讲执行力，对执行好的人员树立榜样，号召学习形成执行力的氛围。转变对一线管理的指导思想，依靠引导、考核激励管理驻外销售机构。建立以最高管理者为组长的公司执行力建设推动小组，领导指挥公司执行力建设。制定公司执行力规划。领导人亲自参与制定讨论，要包括计划、目标，实施步骤和责任人员，还有必要的考核激励手段，改进措施等。
3.建设人力资源部门
从人员流程设计开始，保证人员流程对其他流程的支持，切实保证将人力资源建设作为公司的核心竞争力对待。对各岗位职责进行清晰划分，组织建立科学流程管理体系。建设培训体系，保证提高各级管理干部的执行力和领导力。建立整套的薪酬、考核激励、职业发展规划体系。
4.重视企业文化建设
要培养良好的企业文化。企业文化是企业在长期经营中员工共同认可的价值观，企业文化具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，是希望在员工和企业之间建立起一种互相依靠的关系，使员工热爱并忠于自己的企业。 企业文化需要慢慢引导、灌输到员工的思想里的，然后再付诸于行动中。一个企业的优秀文化所表达的是一种精神，它要做的是打动人心。文化建设能够增强驻外机构与企业总部之间共同的文化认同，从而提高沟通协调的有效性，进而促进企业执行力的增强。
四、结论
对于驻外机构来说，由于和总部之间存在着沟通不畅等问题，影响着公司政策的落实。进一步提升驻外机构的执行力，一方面要加强驻外机构与总公司的沟通，畅通驻外机构与总部互相交流的渠道，减少总部政策贯彻执行中的障碍，另一方面也要加强驻外机构内部的管理，加强领导素质的提升，加强人力资源建设，加强企业文化建设，以更好的促进各项制度的落实。
参考文献：
[1]汪洋.内部控制是加强执行力的关键因素[J].合作经济与科技.2005（20）
[2]朱国正.也谈执行力与控制力[J].金山企业管理.2005（03）
[3]孔永海.如何提高中层领导的执行力[J].江苏教育.2005（15）
[4]罗华明.此“中层"非彼“忠诚"[J].江苏教育.2005（15）
[5]张健.论虚拟企业执行力[J].华东经济管理.2005（07）