论文部分内容阅读
2008年北京奥运会的“绿色奥运”项目中，北京官厅风电项目，将满足奥运场馆20%的用电需求。金风科技为北京奥运会供应的33台风力发电机上所用的轴承均为SKF的产品。可以说SKF正成为一个“隐形工业巨人”，其产品在世界上140多个国家的机器设备里运转。而在这个巨人背后有一个谈吐幽默，做事认真考究的英国绅士——汤姆·强斯顿先生。我们的谈话也就在一种愉快、严谨的气氛中展开。
用SKF知识装备世界
SKF是滚动轴承的世界领导企业，从100年前发明自调心球轴承至今，已逐步演变成一家知识型公司，而从大学毕业就在这家公司工作了31年的汤姆·强斯顿却说这是他的愿景。他坦诚地告诉记者，“我觉得公司还处在成为真正的知识型公司的道路上，仍在不断地往前走。”
说到知识的传播，他说：“我们的团队是根据不同行业来分工的，比如说风电领域的职工一定要是这个领域的专家，他们会根据SKF的5大平台（轴承和轴承单元、密封、机电一体化、服务和润滑系统），考虑哪些知识和技术可以被利用并运用到风能行业中。在过去的6个月中，我们专门针对风电行业新推出了18个新的产品和解决方案。比如说，在风车里有一个发动机，会产生电波影响轴承的运作。所以我们风电行业的工程师就会来和轴承行业的工程师进行讨论，研制有绝缘功能的轴承。也就是说，在一个行业中遇到问题，公司其他的几大平台的同事会进行讨论来共同研发新的产品。”SKF为客户提供的不仅是困扰企业的技术，更多的是提醒企业所面临的挑战和问题在哪里，同时帮助他们解决这些问题。
强斯顿倡导通过空地建厂以及收购等不同的投资方式，使得SKF的工作人员不断地获取新知识。SKF在中国的员工有3100名，其中外国员工的比例占28%，还有些来自中国香港、中国台湾和新加坡。这样的人员安排是要建立一个中国本土的管理团队，使这些团队的人员都拥有高超的技术和自由研发能力。
“我们中国员工的发展是没有上限的，SKF在中国的3大事业部的总裁都是中国人，在中国汽车部的总裁曾在瑞典工作3年，做工业部和市场方面的工作。我们不仅培训高层管理人员，而且也会对工厂里的工人进行全方位的培训，比如我们在大连的工厂开工前，我们就把那些操作工送到欧洲、瑞典、德国去培训。这对我们来说很关键，要让他们自己学会这些知识和技能，这样就不用我们一直帮助他们。他们此后的优异表现也让我们加大了对大连的投入，这个工厂目前只有两个是外国员工，剩下的都是中国员工。因此知识对于我们来说是从上而下贯穿到整个公司、每个行业和领域的。”
领导力的5条原则
汤姆·强斯顿是这个“隐形工业巨人”的幕后指挥者，也是美国南加州大学的商务管理荣誉博士。1977年，汤姆·强斯顿在SKF英国开始了他的事业发展，先后在集团内部不同地区担任销售和市场营销的管理职位。1996年，他被任命为集团汽车部总裁，负责全球汽车、卡车、巴士和汽车配件售后市场的业务发展、销售、产品发展、工程及生产。1999年，他被任命为AB SKF的执行副总裁，2003年，被任命为SKF集团CEO。汤姆·强斯顿称，在这31年的职业生涯中，SKF就像家人一样不可或缺。
“这是一家真正的全球性公司，在全球140个国家都有办事处，这让SKF的人看到全球不同的文化，认识不同的人。从技术角度说，SKF不仅提供了轴承方面的知识和技术，他在其他4大平台也都有非常好的技术。并且你可以接触到非常多的行业和领域，可以接触航空、医疗、造纸、汽车业等。把这些结合在一起就会发现，没有办法很快地找到一个公司能够集三点于一体，能够让你接触到那么多的方方面面。”
正是对SKF的热爱，让汤姆·强斯顿在这里获得了很多发展的机会并且不断提升，同时也形成了自己的管理理念。他强调，最重要的就是人。在他以人为本的理念下，SKF非常重视对员工的发展。
“我在领导力上有5条原则。首先，非常重要的一点是要有一个非常明确的愿景。你要知道你要往哪里去，公司的方向在哪里。这不仅仅是公司的领袖所要思考的问题，也是每个部门的负责人都要思考的。其次是进行沟通，与企业人员沟通你的远景，看看他们能在岗位上怎么做才能达到这个愿景，实现自己岗位的职责，良好的沟通是一个人干成一件事情最重要的前提。除此之外，要为你的员工创造一个良好的环境，提供必须的工具，以便他们能够更快地达到这个愿景。这可以通过很多不同的方法来实现，比如人员培训、人员的发展、大量的投资、建立非常完善的IT系统等。如果希望你的员工发展，就不能束缚他们的双手，把他们捆在地上，还要让他们去跳跃，你应该为他们提供相应的工具和环境，让他们尽情地去发挥。同时要有一个非常好的团队，要建立团队间人与人的信任，你愿意放手让他们去做事情，这两点都是非常重要的。最后就是你要有一个跟进的系统和措施，在实施了这么多的措施和战略，为大家制定了那么多的目标后，要跟进看大家是不是真的这样去做了，并且是否实现了目标。”在日常的工作中强斯顿就是凭借这5大原则处理繁杂的事务和人际关系。强斯顿说，这5大原则不仅在公司内部适用，也同样适用于你与客户的关系维护。他同时强调：“还有一个我做人的原则，那就是你自己希望别人怎么对待你，你就要去怎么对待别人，这也是一个比较中国化的理念。要记住你名片上所谓的职位，仅是一个名片上的职位而已。”
经销商就是公司的延伸
SKF在中国不仅有自己的工厂、合资公司以及股份公司，他还有1000多家经销商来帮助他们销售推广自己的产品。面对庞大的经销商体系，管理起来也是要下苦功的。汤姆强斯顿说：“我对分销商也是有一个非常明确的管理方法，把他们作为SKF公司的延伸，让他们也同样感受到SKF的知识以及一些理念。”
要想成为SKF的经销商并不容易，要想拥有授权是要经过一个非常严格的考核标准，通过后才能使用SKF的商标等其他能代表SKF的标志。但一旦成为SKF的经销商后，SKF便会对其进行长期的培养，有一些项目来定期的帮助这些经销商进行发展。其中一个项目称为“more with SKF”就是在SKF得到更多。这是一个SKF在全球通用的项目，但其中很多内容都是采集了在中国的管理经验而实施的。这个项目有9大元素构成，通过这9个方面来帮助经销商在能力上有全面的发展，比如销售怎么做、财务怎么做以及规划等等。同时，有一个SKF经销商学院，经销商可以登录网站进行培训，上一些课程，最后还可以得到培训的证书，这不仅给他们提供一些产品的知识，其中有很多的培训也是关于市场销售方面的技巧以及管理的技巧。
用SKF知识装备世界
SKF是滚动轴承的世界领导企业，从100年前发明自调心球轴承至今，已逐步演变成一家知识型公司，而从大学毕业就在这家公司工作了31年的汤姆·强斯顿却说这是他的愿景。他坦诚地告诉记者，“我觉得公司还处在成为真正的知识型公司的道路上，仍在不断地往前走。”
说到知识的传播，他说：“我们的团队是根据不同行业来分工的，比如说风电领域的职工一定要是这个领域的专家，他们会根据SKF的5大平台（轴承和轴承单元、密封、机电一体化、服务和润滑系统），考虑哪些知识和技术可以被利用并运用到风能行业中。在过去的6个月中，我们专门针对风电行业新推出了18个新的产品和解决方案。比如说，在风车里有一个发动机，会产生电波影响轴承的运作。所以我们风电行业的工程师就会来和轴承行业的工程师进行讨论，研制有绝缘功能的轴承。也就是说，在一个行业中遇到问题，公司其他的几大平台的同事会进行讨论来共同研发新的产品。”SKF为客户提供的不仅是困扰企业的技术，更多的是提醒企业所面临的挑战和问题在哪里，同时帮助他们解决这些问题。
强斯顿倡导通过空地建厂以及收购等不同的投资方式，使得SKF的工作人员不断地获取新知识。SKF在中国的员工有3100名，其中外国员工的比例占28%，还有些来自中国香港、中国台湾和新加坡。这样的人员安排是要建立一个中国本土的管理团队，使这些团队的人员都拥有高超的技术和自由研发能力。
“我们中国员工的发展是没有上限的，SKF在中国的3大事业部的总裁都是中国人，在中国汽车部的总裁曾在瑞典工作3年，做工业部和市场方面的工作。我们不仅培训高层管理人员，而且也会对工厂里的工人进行全方位的培训，比如我们在大连的工厂开工前，我们就把那些操作工送到欧洲、瑞典、德国去培训。这对我们来说很关键，要让他们自己学会这些知识和技能，这样就不用我们一直帮助他们。他们此后的优异表现也让我们加大了对大连的投入，这个工厂目前只有两个是外国员工，剩下的都是中国员工。因此知识对于我们来说是从上而下贯穿到整个公司、每个行业和领域的。”
领导力的5条原则
汤姆·强斯顿是这个“隐形工业巨人”的幕后指挥者，也是美国南加州大学的商务管理荣誉博士。1977年，汤姆·强斯顿在SKF英国开始了他的事业发展，先后在集团内部不同地区担任销售和市场营销的管理职位。1996年，他被任命为集团汽车部总裁，负责全球汽车、卡车、巴士和汽车配件售后市场的业务发展、销售、产品发展、工程及生产。1999年，他被任命为AB SKF的执行副总裁，2003年，被任命为SKF集团CEO。汤姆·强斯顿称，在这31年的职业生涯中，SKF就像家人一样不可或缺。
“这是一家真正的全球性公司，在全球140个国家都有办事处，这让SKF的人看到全球不同的文化，认识不同的人。从技术角度说，SKF不仅提供了轴承方面的知识和技术，他在其他4大平台也都有非常好的技术。并且你可以接触到非常多的行业和领域，可以接触航空、医疗、造纸、汽车业等。把这些结合在一起就会发现，没有办法很快地找到一个公司能够集三点于一体，能够让你接触到那么多的方方面面。”
正是对SKF的热爱，让汤姆·强斯顿在这里获得了很多发展的机会并且不断提升，同时也形成了自己的管理理念。他强调，最重要的就是人。在他以人为本的理念下，SKF非常重视对员工的发展。
“我在领导力上有5条原则。首先，非常重要的一点是要有一个非常明确的愿景。你要知道你要往哪里去，公司的方向在哪里。这不仅仅是公司的领袖所要思考的问题，也是每个部门的负责人都要思考的。其次是进行沟通，与企业人员沟通你的远景，看看他们能在岗位上怎么做才能达到这个愿景，实现自己岗位的职责，良好的沟通是一个人干成一件事情最重要的前提。除此之外，要为你的员工创造一个良好的环境，提供必须的工具，以便他们能够更快地达到这个愿景。这可以通过很多不同的方法来实现，比如人员培训、人员的发展、大量的投资、建立非常完善的IT系统等。如果希望你的员工发展，就不能束缚他们的双手，把他们捆在地上，还要让他们去跳跃，你应该为他们提供相应的工具和环境，让他们尽情地去发挥。同时要有一个非常好的团队，要建立团队间人与人的信任，你愿意放手让他们去做事情，这两点都是非常重要的。最后就是你要有一个跟进的系统和措施，在实施了这么多的措施和战略，为大家制定了那么多的目标后，要跟进看大家是不是真的这样去做了，并且是否实现了目标。”在日常的工作中强斯顿就是凭借这5大原则处理繁杂的事务和人际关系。强斯顿说，这5大原则不仅在公司内部适用，也同样适用于你与客户的关系维护。他同时强调：“还有一个我做人的原则，那就是你自己希望别人怎么对待你，你就要去怎么对待别人，这也是一个比较中国化的理念。要记住你名片上所谓的职位，仅是一个名片上的职位而已。”
经销商就是公司的延伸
SKF在中国不仅有自己的工厂、合资公司以及股份公司，他还有1000多家经销商来帮助他们销售推广自己的产品。面对庞大的经销商体系，管理起来也是要下苦功的。汤姆强斯顿说：“我对分销商也是有一个非常明确的管理方法，把他们作为SKF公司的延伸，让他们也同样感受到SKF的知识以及一些理念。”
要想成为SKF的经销商并不容易，要想拥有授权是要经过一个非常严格的考核标准，通过后才能使用SKF的商标等其他能代表SKF的标志。但一旦成为SKF的经销商后，SKF便会对其进行长期的培养，有一些项目来定期的帮助这些经销商进行发展。其中一个项目称为“more with SKF”就是在SKF得到更多。这是一个SKF在全球通用的项目，但其中很多内容都是采集了在中国的管理经验而实施的。这个项目有9大元素构成，通过这9个方面来帮助经销商在能力上有全面的发展，比如销售怎么做、财务怎么做以及规划等等。同时，有一个SKF经销商学院，经销商可以登录网站进行培训，上一些课程，最后还可以得到培训的证书，这不仅给他们提供一些产品的知识，其中有很多的培训也是关于市场销售方面的技巧以及管理的技巧。