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在2007年最新版的《福布斯》全球富翁榜前20名中，最惹眼的恐怕不是一如既往的首富比尔-盖茨或次富沃伦·巴菲特，而是一对来自印度的兄弟。这对巨富兄弟中的哥哥叫默柯斯·阿班尼(Mukesh Ambani)，他在富翁榜上以201亿美元的身价排名第14位，弟弟名叫安尼尔·阿班尼(Anil Ambani)，以182亿美元的身价排名第18位。 多年来，在《福布斯》全球富翁榜的历史上，除了曾经的沃尔玛家族，以及创立德国阿尔迪连锁店的阿尔布莱特兄弟，即西欧(Theo Albrecht)与卡尔(Karl Albrecht)，还从未再有一对亲兄弟同时登上富翁榜前20名，更不要说来自发展中国家的兄弟。
阿班尼兄弟如今不仅富甲印度，在《印度经济时报》等媒体新排的印度最具影响力企业家排行榜上，两位印度兄弟也力压掌管Tata家族的小兰塔，摘得冠军。
以家族实力衡量，阿班尼家族也足以挑战Tata家族的老大位置。该家族旗下公司的年总收入2005年就已经超过226亿美元，占印度当年GDP的3％，员工人数达到16万人，总股东人数更是占到全印度股东总数的25％。家族旗舰公司信诚集团的盈利一度占印度私营企业总利润的17％，公司市值相当于印度证券交易所上市公司总市值的近6％。
民营先锋
与经过百年积累与数代传承的Tata家族不同，阿班尼家族的财富积累时间不过50年左右，正式的传承也只经历一代。但是，阿班尼这一代抵得上其它家族数代，即便以Tata家族为参数，也至少相当于三代。
这位以一抵三的传奇人物正是此次富翁榜上阿班尼兄弟的父亲迪鲁拜·阿班尼(Dhirubhai Ambani)。他借着印度经济的起飞，以敏锐的商业嗅觉与过人的商业才华，仅用25年，就将一个白手起家的小公司送进了《财富》全球500强，不仅成就一段印度民营企业神话，在全球商业史上，也是不可复制的传奇。迪鲁拜生于1932年，是家里的第二个儿子，父亲是一名中学老师，家境再普通不过。也正是因为家境平平，迪鲁拜16岁就独自外出谋生。 迪鲁拜第一站选在也门首都亚丁，在Besse公司做一名普通的办事员。两年之后，随着Besse公司成为英荷石油巨头壳牌集团的产品分销商，迪鲁拜也刚好升任为一名小经理，主管公司在亚丁的加油站，并在此期间掘得第一桶金。通过在亚丁几年的工作，迪鲁拜发现，也门政府的主要货币里亚尔(Rial)不仅是真金白银，而且含量“充足”，以至于只要把手中的钱全部换成“硬币”里亚尔，找个地方融掉，重新铸成金条或银条，转手再卖给伦敦的金条交易商，就能从中获利。
迪鲁拜以自己的全部积蓄频繁运作了三个月，三个月之后，也门政府发现自己的里亚尔正迅速减少，很快就展开调查，立即勒令这位20多岁的年轻人收手。在后来接受采访时，迪鲁拜坦诚地告诉记者，虽然只有3个月时间，他已经从中赚取几十万卢比收入。
对于两手空空，正急需资金创业的迪鲁拜来讲，这点钱足抵得上后来的几千万卢比。但获得启动资本后，迪鲁拜没有立即回国，而是在亚丁直接创业。他辞去壳牌的工作，投身保险业，结果一无所获，还差点血本无归。几年后，也门局势动荡，他被迫返回印度。
1958年，26岁的迪鲁拜回到祖国，以仅剩的1.5万卢比与表弟联手创立了信诚商业公司(Reliance Commercial Corporation)，从事进出口贸易。
公司主要进口聚脂纱，出口香料，但由于规模太小，挣钱不多，公司很少时间只有一张桌子，三把椅子。更严重的是，两兄弟脾气不合，表弟经营谨慎，迪鲁拜极爱冒险，最终于1965年分手。
1966年，迪鲁拜正式踏上当家老板之路，凭借敏锐的嗅觉，他捕捉到一个新商机：纺织厂。事实上，纺织厂并非真正意义的新路，Tata家族创始人100年前就已经建过纺织厂，但不安分的迪鲁拜自有创新之道。
建厂之初，迪鲁拜就已经想好创新之术：品牌及营销。
他的纺织厂不仅全部采用聚脂纱，而且以他侄子的名字(Vimal Ambani)率先为产品创立了品牌“Vimal”，并在全国大做广告与推广。由于招数新颖，运作得当，“Vimal”很快从印度几大家族的夹缝上脱颖而出，成为家喻户晓的纱布第一品牌，很多百货公司与零售店甚至打出“只卖Vimal”的旗号。
到1975年，43岁的迪鲁拜已经把信诚纺织厂做成为印度纺织业当之无愧的老大，更是民营企业的先锋。但真正的传奇却刚刚开始。
独占鳌头
1977年，迪鲁拜将信诚纺织厂公开上市，不仅开创印度民营企业上市融资之先河，整个印度商业史由此改写。 信诚纺织厂可不是一般的公司上市。在当时的印度，民营企业上市仍属新鲜之事，但冲着信诚纺织厂的名气与影响力，超过5.8万投资者毅然追随迪鲁拜，成为信诚纺织厂的股东，尤其是信诚纺织厂的经销商，几乎悉数加入，以至于迪鲁拜召开股东大会，不得不选择在印度最大的体育场进行。
上市后的信诚纺织厂，几乎一夜之间成为印度民企老大，虽然尚不足以与积累百年的几大家族媲美，但已经足以充当印度民营经济第一风向标。
首批跟随冒险王的投资者们也获得丰厚的回报，只要将股票保留，平均每年43％的回报率足以让他们中最小的股东都成为百万富翁。如果说1977年信诚纺织厂的上市称得上印度民营企业的一次爆炸，那么公司此后10年的发展则称得上火箭的连续发射。成名并暴富后的迪鲁拜在商界与政界同步出击，一方面继续经营信诚纺织厂，一方面接触政治明星，并成功与两任印度总理的英·甘地成为密友。借助政治的力量，迪鲁拜获得了引进聚脂纱的契机，并于1981年率先获得建造聚脂纱厂的机会，建成投产后，印度政府马上再次提高聚脂纱进口税，直接为迪鲁拜创造了一个垄断市场。
此后，借助政治力量以及经济开放带来的商机，迪鲁拜又先后带领信诚工业进入石油、化工、电信、零售等原来杜绝民营的市场，使信诚工业如火箭般蹿升，到他去世时，信诚集团已经成为一个年收入过百亿美元的巨无霸集团。迪鲁拜在印度民营经济上的地位如此之高，以至于不少经济学家把印度近现代经济分为前迪鲁拜时代与后迪鲁拜时代。
迪鲁拜绝不仅仅是善于捕捉商机的实业家，还是一位管理大师。迪鲁拜不仅对员工高度信任，对客户更是高度尊重，哪怕一个普遍的顾客写信投诉信诚集团，他也会亲自解释。尤其在创建与管理团队，堪称一绝。如今，他的经商之道已经被印度学术界命名为迪鲁拜主义
一山二虎
上世纪80年代初，由于集团急需人手，迪鲁拜将正在美国斯坦福大学读MBA的大儿子召回家族。几年后，从美国学成归来的小儿子安尼尔也回家族效力，两人迅速成为迪鲁拜的左膀右臂。
尤其是1986年2月，迪鲁拜不幸中风，由于身体偏瘫而精力不济之后，两个儿子在公司不仅迅速各挡一面，而且在老迪鲁拜的基础上，为家族带来新的生机，使信诚集团在整个印度经济中更加虎虎生风。
1991年，在大儿子默柯斯的努力下，信诚集团成功打入石油产业，成立信诚炼油私营公司(Reliance RefineriesPrivate Ltd)，成为印度第一家踏入石油领域的私营企业。两年之后，在长于资本运作的二儿子安尼尔操作下，信诚炼油私营公司成功上市，迅速跻身印度最大的炼油厂行列。
1997年，印度石油产业因探明储量不足，开采技术落后，资金匮乏，市场近于崩溃。信诚集团趁机向政府提出投资60亿美元，建造一个全球最先进的石油加工厂，获得批准。该厂规模高达印度所有炼油厂产能的两倍，迅速跻身全球五大。
不仅如引，信诚集团还由此获得从海外直接进口石油的特权，成功摆脱印度石油公司的“控制与盘剥”。而随着印度市场的进一步开放，阿班尼兄弟又带领信诚集团第一时间从石油加工延伸到汽油销售与石油开采等利润丰厚、潜力巨大的市场，迅速建成一个包括1000多家加油站的石油销售网。
到2002年，信诚石油已经成为印度规模最大的三家公司之一，石油产业也成为信诚工业集团旗下最大的支柱产业之一。
信诚集团1997年之所以能一下子拿出60亿美元，因为早在1993年，阿班尼兄弟就发现家族产业若想急剧扩张，印度证券交易市场的资本支持早晚会出现瓶颈，所以就着手借力国际资本市场。除了将信诚石油等旗舰公司带到美国纽约等海外证交所上市之外，阿班尼兄弟还从1993年起就在卢森堡推出全球信托收据业务(Global Depositary Receipt)，后来又到美国发行可转换债券，大力吸纳国际资本。
阿班尼兄弟的国际资本运作，与父亲1997年在印度率先上市如出一辙，不仅成功地为集团自身日后的迅猛扩张铺平道路，使信诚集团规模迅速地从10亿美元挤身百亿美元之列。也帮印度企业实现了借力资本市场的飞跃与创新。
当然，阿班尼兄弟的这一创举除了全新的资本意识与自身需求之外，还归功于从父亲身上遗传的商业嗅觉。1992年，印度经济豁然开放，许多产品的关税一夜之间从原来的150％下降到30％，又迅速降到10％。同时，电信、信息技术等诸多产业的准入门槛也大幅降低，民营即将迎来史无前例的扩张机遇期。
除了先进的资本运作手法，两人还大胆采用西方的管理经验。化工方面向杜邦看齐，石油业务学习壳牌与埃克森美标，IT方面与微软等巨头合作。在公司结构上，以信诚集团(Reliance Group)为总控股公司，直接控制下属各大旗舰公司，同时，两人分别担任董事会正副主席，并各管几家，使整个集团的发展快而有序。
兄弟分家
中国有名谚语：一山不容二虎。
在整个上世纪90年代，阿班尼兄弟联手为信诚集团不断创造奇迹，极少传出不和的信号。同时，由于父亲仍在，两兄弟即便经营思路存在冲突，甚至发生不和也不至于明朗化，更不会公开决裂。但2002年，父亲迪鲁拜因二次中风，不久去逝，两人在保持两年的和睦之后，渐行渐远。率先将不和托出水面的是大哥默柯斯。2004年，他在美国接受电视采访时，当记者问及兄弟之间是否存在传闻中所说的严重不和，默柯斯点头承认。信诚集团在印度不仅是公司老大，还拥有全国近25％的股东，影响力极大，关注度极高。默柯斯这一点头，信诚集团股价大跌，他人未回国，印度媒体与股市已经炸锅。
回国后，默柯斯也一改往日的回避态度，主动给全体员工发一封电子邮件，宣称他本人将全权负责信诚集团事务。面对大哥的率先出击，小弟安尼尔也不甘示弱，两天后率领6位董事从信诚能源集团集体辞职。两人的斗争正式从地下转向公开，从口战转向实际行动。2005年7月，母亲眼看丈夫迪鲁拜一手创建的信诚商业帝国濒于分裂，于是出面调停，请双方各让一步，要求公司重大事宜交由董事会讨论，任何人不得私下决策。
母亲的调停使信诚集团表面实现将相和，但由于大哥仍担任集团主席，小弟仍任副主席，公司根本的治理模式与权力结构均未改变，斗争仍时有发生。2006年2月，母亲再次调停失败后，果断决定分家。她迅速请来多位全球知名的银行家，详细核算信诚集团的资产，然后在兄弟二人之间实行三三制。根据这份协议，大哥默柯斯获得信诚总资产的30％，将独自拥有信诚集团旗下信诚工业及信诚石油两大集团。弟弟安尼尔获得30％，将独自拥有信诚集团旗下信诚信息集团，信诚能源集团，以及信诚资本集团。迪鲁拜夫人本人保留30％，剩余10％在阿班尼几位姐妹间平分。同时，兄弟二人都有权使用信诚的品牌与标识，优先权归大哥。小弟安尼尔的公司需要重新取名，重新上市，但可以新集团名称之前加上信诚二字，既能利用信诚集团的品牌影响力，又在表面上维持了信诚集团的完整。 另外，在分割协议中，母亲还要求兄弟二人各守本业，即便新拓市场，也不得在10年之内直接竞争。
阿班尼兄弟之间虽然多年不和，并最终闹得一分为二，但整个集团的发展速度丝毫没有因为内斗而减缓。从2002年到2006年，集团规模从总收入100多亿美元几乎翻一倍，达到226亿美元，牢牢占据印度公司老大的位置，并先后成功打入信息、通信、零售等新市场。正式分家之后，兄弟二人纷纷卷开袖子，准备大干一场。大哥默柯斯正计划在石油产业的基础上，进军印度潜力巨大的零售市场，同时还在策划规模惊人的印度经济特区，准备借鉴中国深圳的经验，在印度的基础设施与城市规划上大显身手。小弟安尼尔半年之后即实现信诚信息集团的上市，实力大增，如今正谋划在电信产业进一步做大。
虽然阿班尼家族已经兄弟分家，但因为分家的是两只虎，所以整个家族的靠山反而因为一分为二而从一座大山变成两座大山，更加强大。
阿班尼兄弟如今不仅富甲印度，在《印度经济时报》等媒体新排的印度最具影响力企业家排行榜上，两位印度兄弟也力压掌管Tata家族的小兰塔，摘得冠军。
以家族实力衡量，阿班尼家族也足以挑战Tata家族的老大位置。该家族旗下公司的年总收入2005年就已经超过226亿美元，占印度当年GDP的3％，员工人数达到16万人，总股东人数更是占到全印度股东总数的25％。家族旗舰公司信诚集团的盈利一度占印度私营企业总利润的17％，公司市值相当于印度证券交易所上市公司总市值的近6％。
民营先锋
与经过百年积累与数代传承的Tata家族不同，阿班尼家族的财富积累时间不过50年左右，正式的传承也只经历一代。但是，阿班尼这一代抵得上其它家族数代，即便以Tata家族为参数，也至少相当于三代。
这位以一抵三的传奇人物正是此次富翁榜上阿班尼兄弟的父亲迪鲁拜·阿班尼(Dhirubhai Ambani)。他借着印度经济的起飞，以敏锐的商业嗅觉与过人的商业才华，仅用25年，就将一个白手起家的小公司送进了《财富》全球500强，不仅成就一段印度民营企业神话，在全球商业史上，也是不可复制的传奇。迪鲁拜生于1932年，是家里的第二个儿子，父亲是一名中学老师，家境再普通不过。也正是因为家境平平，迪鲁拜16岁就独自外出谋生。 迪鲁拜第一站选在也门首都亚丁，在Besse公司做一名普通的办事员。两年之后，随着Besse公司成为英荷石油巨头壳牌集团的产品分销商，迪鲁拜也刚好升任为一名小经理，主管公司在亚丁的加油站，并在此期间掘得第一桶金。通过在亚丁几年的工作，迪鲁拜发现，也门政府的主要货币里亚尔(Rial)不仅是真金白银，而且含量“充足”，以至于只要把手中的钱全部换成“硬币”里亚尔，找个地方融掉，重新铸成金条或银条，转手再卖给伦敦的金条交易商，就能从中获利。
迪鲁拜以自己的全部积蓄频繁运作了三个月，三个月之后，也门政府发现自己的里亚尔正迅速减少，很快就展开调查，立即勒令这位20多岁的年轻人收手。在后来接受采访时，迪鲁拜坦诚地告诉记者，虽然只有3个月时间，他已经从中赚取几十万卢比收入。
对于两手空空，正急需资金创业的迪鲁拜来讲，这点钱足抵得上后来的几千万卢比。但获得启动资本后，迪鲁拜没有立即回国，而是在亚丁直接创业。他辞去壳牌的工作，投身保险业，结果一无所获，还差点血本无归。几年后，也门局势动荡，他被迫返回印度。
1958年，26岁的迪鲁拜回到祖国，以仅剩的1.5万卢比与表弟联手创立了信诚商业公司(Reliance Commercial Corporation)，从事进出口贸易。
公司主要进口聚脂纱，出口香料，但由于规模太小，挣钱不多，公司很少时间只有一张桌子，三把椅子。更严重的是，两兄弟脾气不合，表弟经营谨慎，迪鲁拜极爱冒险，最终于1965年分手。
1966年，迪鲁拜正式踏上当家老板之路，凭借敏锐的嗅觉，他捕捉到一个新商机：纺织厂。事实上，纺织厂并非真正意义的新路，Tata家族创始人100年前就已经建过纺织厂，但不安分的迪鲁拜自有创新之道。
建厂之初，迪鲁拜就已经想好创新之术：品牌及营销。
他的纺织厂不仅全部采用聚脂纱，而且以他侄子的名字(Vimal Ambani)率先为产品创立了品牌“Vimal”，并在全国大做广告与推广。由于招数新颖，运作得当，“Vimal”很快从印度几大家族的夹缝上脱颖而出，成为家喻户晓的纱布第一品牌，很多百货公司与零售店甚至打出“只卖Vimal”的旗号。
到1975年，43岁的迪鲁拜已经把信诚纺织厂做成为印度纺织业当之无愧的老大，更是民营企业的先锋。但真正的传奇却刚刚开始。
独占鳌头
1977年，迪鲁拜将信诚纺织厂公开上市，不仅开创印度民营企业上市融资之先河，整个印度商业史由此改写。 信诚纺织厂可不是一般的公司上市。在当时的印度，民营企业上市仍属新鲜之事，但冲着信诚纺织厂的名气与影响力，超过5.8万投资者毅然追随迪鲁拜，成为信诚纺织厂的股东，尤其是信诚纺织厂的经销商，几乎悉数加入，以至于迪鲁拜召开股东大会，不得不选择在印度最大的体育场进行。
上市后的信诚纺织厂，几乎一夜之间成为印度民企老大，虽然尚不足以与积累百年的几大家族媲美，但已经足以充当印度民营经济第一风向标。
首批跟随冒险王的投资者们也获得丰厚的回报，只要将股票保留，平均每年43％的回报率足以让他们中最小的股东都成为百万富翁。如果说1977年信诚纺织厂的上市称得上印度民营企业的一次爆炸，那么公司此后10年的发展则称得上火箭的连续发射。成名并暴富后的迪鲁拜在商界与政界同步出击，一方面继续经营信诚纺织厂，一方面接触政治明星，并成功与两任印度总理的英·甘地成为密友。借助政治的力量，迪鲁拜获得了引进聚脂纱的契机，并于1981年率先获得建造聚脂纱厂的机会，建成投产后，印度政府马上再次提高聚脂纱进口税，直接为迪鲁拜创造了一个垄断市场。
此后，借助政治力量以及经济开放带来的商机，迪鲁拜又先后带领信诚工业进入石油、化工、电信、零售等原来杜绝民营的市场，使信诚工业如火箭般蹿升，到他去世时，信诚集团已经成为一个年收入过百亿美元的巨无霸集团。迪鲁拜在印度民营经济上的地位如此之高，以至于不少经济学家把印度近现代经济分为前迪鲁拜时代与后迪鲁拜时代。
迪鲁拜绝不仅仅是善于捕捉商机的实业家，还是一位管理大师。迪鲁拜不仅对员工高度信任，对客户更是高度尊重，哪怕一个普遍的顾客写信投诉信诚集团，他也会亲自解释。尤其在创建与管理团队，堪称一绝。如今，他的经商之道已经被印度学术界命名为迪鲁拜主义
一山二虎
上世纪80年代初，由于集团急需人手，迪鲁拜将正在美国斯坦福大学读MBA的大儿子召回家族。几年后，从美国学成归来的小儿子安尼尔也回家族效力，两人迅速成为迪鲁拜的左膀右臂。
尤其是1986年2月，迪鲁拜不幸中风，由于身体偏瘫而精力不济之后，两个儿子在公司不仅迅速各挡一面，而且在老迪鲁拜的基础上，为家族带来新的生机，使信诚集团在整个印度经济中更加虎虎生风。
1991年，在大儿子默柯斯的努力下，信诚集团成功打入石油产业，成立信诚炼油私营公司(Reliance RefineriesPrivate Ltd)，成为印度第一家踏入石油领域的私营企业。两年之后，在长于资本运作的二儿子安尼尔操作下，信诚炼油私营公司成功上市，迅速跻身印度最大的炼油厂行列。
1997年，印度石油产业因探明储量不足，开采技术落后，资金匮乏，市场近于崩溃。信诚集团趁机向政府提出投资60亿美元，建造一个全球最先进的石油加工厂，获得批准。该厂规模高达印度所有炼油厂产能的两倍，迅速跻身全球五大。
不仅如引，信诚集团还由此获得从海外直接进口石油的特权，成功摆脱印度石油公司的“控制与盘剥”。而随着印度市场的进一步开放，阿班尼兄弟又带领信诚集团第一时间从石油加工延伸到汽油销售与石油开采等利润丰厚、潜力巨大的市场，迅速建成一个包括1000多家加油站的石油销售网。
到2002年，信诚石油已经成为印度规模最大的三家公司之一，石油产业也成为信诚工业集团旗下最大的支柱产业之一。
信诚集团1997年之所以能一下子拿出60亿美元，因为早在1993年，阿班尼兄弟就发现家族产业若想急剧扩张，印度证券交易市场的资本支持早晚会出现瓶颈，所以就着手借力国际资本市场。除了将信诚石油等旗舰公司带到美国纽约等海外证交所上市之外，阿班尼兄弟还从1993年起就在卢森堡推出全球信托收据业务(Global Depositary Receipt)，后来又到美国发行可转换债券，大力吸纳国际资本。
阿班尼兄弟的国际资本运作，与父亲1997年在印度率先上市如出一辙，不仅成功地为集团自身日后的迅猛扩张铺平道路，使信诚集团规模迅速地从10亿美元挤身百亿美元之列。也帮印度企业实现了借力资本市场的飞跃与创新。
当然，阿班尼兄弟的这一创举除了全新的资本意识与自身需求之外，还归功于从父亲身上遗传的商业嗅觉。1992年，印度经济豁然开放，许多产品的关税一夜之间从原来的150％下降到30％，又迅速降到10％。同时，电信、信息技术等诸多产业的准入门槛也大幅降低，民营即将迎来史无前例的扩张机遇期。
除了先进的资本运作手法，两人还大胆采用西方的管理经验。化工方面向杜邦看齐，石油业务学习壳牌与埃克森美标，IT方面与微软等巨头合作。在公司结构上，以信诚集团(Reliance Group)为总控股公司，直接控制下属各大旗舰公司，同时，两人分别担任董事会正副主席，并各管几家，使整个集团的发展快而有序。
兄弟分家
中国有名谚语：一山不容二虎。
在整个上世纪90年代，阿班尼兄弟联手为信诚集团不断创造奇迹，极少传出不和的信号。同时，由于父亲仍在，两兄弟即便经营思路存在冲突，甚至发生不和也不至于明朗化，更不会公开决裂。但2002年，父亲迪鲁拜因二次中风，不久去逝，两人在保持两年的和睦之后，渐行渐远。率先将不和托出水面的是大哥默柯斯。2004年，他在美国接受电视采访时，当记者问及兄弟之间是否存在传闻中所说的严重不和，默柯斯点头承认。信诚集团在印度不仅是公司老大，还拥有全国近25％的股东，影响力极大，关注度极高。默柯斯这一点头，信诚集团股价大跌，他人未回国，印度媒体与股市已经炸锅。
回国后，默柯斯也一改往日的回避态度，主动给全体员工发一封电子邮件，宣称他本人将全权负责信诚集团事务。面对大哥的率先出击，小弟安尼尔也不甘示弱，两天后率领6位董事从信诚能源集团集体辞职。两人的斗争正式从地下转向公开，从口战转向实际行动。2005年7月，母亲眼看丈夫迪鲁拜一手创建的信诚商业帝国濒于分裂，于是出面调停，请双方各让一步，要求公司重大事宜交由董事会讨论，任何人不得私下决策。
母亲的调停使信诚集团表面实现将相和，但由于大哥仍担任集团主席，小弟仍任副主席，公司根本的治理模式与权力结构均未改变，斗争仍时有发生。2006年2月，母亲再次调停失败后，果断决定分家。她迅速请来多位全球知名的银行家，详细核算信诚集团的资产，然后在兄弟二人之间实行三三制。根据这份协议，大哥默柯斯获得信诚总资产的30％，将独自拥有信诚集团旗下信诚工业及信诚石油两大集团。弟弟安尼尔获得30％，将独自拥有信诚集团旗下信诚信息集团，信诚能源集团，以及信诚资本集团。迪鲁拜夫人本人保留30％，剩余10％在阿班尼几位姐妹间平分。同时，兄弟二人都有权使用信诚的品牌与标识，优先权归大哥。小弟安尼尔的公司需要重新取名，重新上市，但可以新集团名称之前加上信诚二字，既能利用信诚集团的品牌影响力，又在表面上维持了信诚集团的完整。 另外，在分割协议中，母亲还要求兄弟二人各守本业，即便新拓市场，也不得在10年之内直接竞争。
阿班尼兄弟之间虽然多年不和，并最终闹得一分为二，但整个集团的发展速度丝毫没有因为内斗而减缓。从2002年到2006年，集团规模从总收入100多亿美元几乎翻一倍，达到226亿美元，牢牢占据印度公司老大的位置，并先后成功打入信息、通信、零售等新市场。正式分家之后，兄弟二人纷纷卷开袖子，准备大干一场。大哥默柯斯正计划在石油产业的基础上，进军印度潜力巨大的零售市场，同时还在策划规模惊人的印度经济特区，准备借鉴中国深圳的经验，在印度的基础设施与城市规划上大显身手。小弟安尼尔半年之后即实现信诚信息集团的上市，实力大增，如今正谋划在电信产业进一步做大。
虽然阿班尼家族已经兄弟分家，但因为分家的是两只虎，所以整个家族的靠山反而因为一分为二而从一座大山变成两座大山，更加强大。