论文部分内容阅读
“家乐福越来越像沃尔玛，沃尔玛越来越像家乐福”，当人们还在争论连锁超市是“营采合一”好还是“营采分离”好的时候，以沃尔玛和家乐福为代表的零售巨头已经在走折中的“模糊”路线了。对供应商来说，这是一个新的挑战。
到底是营采分离模式好，还是营采合一模式好?这一争论自20世纪90年代超市大发展以来从未停过。支持营采分离模式的基本上是学者，他们以沃尔玛为营采分离的代表进行研究，由于沃尔玛不但已成为全球最大的连锁零售商，还位居世界500强之首，所以学者们坚信营采分离是目前最成功的连锁超市营采管理模式。但工作在连锁超市一线的人士认为现阶段中国市场更适合营采合一，理由是沃尔玛虽然在美洲取得了成功，但在中国12年依然远远落后于家乐福(中国连锁经营协会2007年中国百强连锁企业数据统计表明，家乐福排名第6，沃尔玛排名第13)。苏果超市的高层2007年底在接受记者采访时就表示：“从本土连锁超市来看，作为区域扩张型和多业态混合经营的本土连锁企业，现阶段只能采取营采合一，这是比较理智的一种选择。”
不过令所有人大跌眼镜的是，从2007年开始，家乐福在全国各省有门店的区域设立采购办公室，大量回收门店权限；沃尔玛自新总裁陈耀昌上任后，也开始了大刀阔斧的改革，与以往相比政策面的限制解冻了很多。因此，供应商惊呼家乐福越来越像沃尔玛，沃尔玛越来越像家乐福!
在营采分离模式下，超市营运管理系统和采购管理系统是独立运行的，强调采购是公司生意的主导，营运部门就是一个销售终端，其使命是执行和做好顾客服务。而在营采合一模式下，营运管理层和采购管理层同时隶属于区域负责人，营运是公司的主导力量，门店经理具有相当的权限，采购更多的是一个配合引进供应商和商品的部门。随着传统的营采合一和营采分离模式的相互渗透，供应商以往针对采用完全不同的营采模式的零售商的既定策略也不得不随之转变。面对新的形势，该如何做呢?
一、执行力的矛盾化解
在传统的营采分离模式下，采购和营运各司其责。虽然由采购制定商品计划、营运负责执行，但由于计划主体和执行主体不一样，加上个人意志的差异、不同的人对同一事物理解能力的不同及沟通的障碍，往往执行不到位甚至偏离。也就是说采购下达的计划任务在执行层面上会遇到营运人员的抵制。因此，现在有些零售商在制定大的促销计划时会发动营采双方召开“选品会”，在会上被营采双方一致通过的商品才会被写入促销清单中备案执行。而在营采合一的模式下，以往由于谈判和执行都是同一个人(门店营运人员)，执行力会很强。但现在，成立区域性的采购办公室被越来越多的营采合一零售商所采用，门店营运人员对于商品的主导权很大程度上被回收，这就导致门店营运人员大权旁落的不甘及对采购人员在办公室里“指手画脚”的不满，供应商越来越多的促销计划不能被有效地执行。
以往，供应商面对营采分离型零售商时，更多地是在与采购打交道；面对营采合一型零售商时，尽力与门店营运人员配合好。然而，现在的供应商不得不两边奔走，既要取得采购的首肯也要得到营运的认可。为此，供应商不得不更加细致深入地研究超市的运作规律，了解采购和营运不同的关注点，寻找两者之间的结合部分。例如，以前面对一个纯粹的营采分离型零售商，A商品作为一个新品进入超市，供应商会对采购表示“这个商品一进店就会做特价促销，把量和人气炒上去”(这样的谈判方式主要是为了帮助采购人员做业绩，证明采购没有选错商品)。而面对纯粹的营采合一型零售商，供应商为了推广A商品，会向门店承诺一定的费用，门店营运人员往往是乐意接受的(这样做是为了帮助门店营运人员平衡部门毛利或者填补损耗)。而面对一个营采模式已经相互渗透了的零售商，供应商必须照顾营采双方的利益，在递交促销方案时必须有连续性，比如：新品一上市的第一个促销档期做买赠及试吃试用，以增加新品曝光率；第二个档期做特价促销争取冲动性购物，并检验顾客的二次购买率。同时，作为陈列支撑向超市提供一定的费用或者免费商品，主动帮助零售商做到销售毛利两不误。这样做的目的有两个：其一，就新品上市做一个长期规划，让采购和营运同时认识到供应商对A商品的推广不是拍脑袋拍出来的，而是有计划有步骤进行的，增加营采双方对A产品的信心；其二，更重要的是保障营采双方的不同利益关注点，在保证供应商自己投入产出比的前提下，做到营采双方的相对满意。
二、市场反应速度
在营采分离模式下，门店人员的职责是执行和服务顾客，由于他们在销售一线，会最先了解到市场的动态(包括价格、促销、新商品等)。但是由于营运人员不具备决策的功能，他们只能上报到采购部或者其他相关部门，然后由采购部作出应对决策，这个过程无形中会浪费很多时间和机会。在营采合一的模式下则完全不同，营运人员在很多情况下可以做到几乎同步地发现问题并解决问题。
在这个问题上最典型的例子就是市场价格混乱下的应对方法。营采分离型零售商的一个显著特点是系统成本和零售价是由采购设定的，营运部门尽管可以针对市场情况作出竞争决策，但竞争价格不能低于系统成本(采购要对毛利负责，不能给营运部门无限制降价竞争的权力)。而营采合一型零售商的毛利是由门店营运人员自己平衡的，因此当敏感性商品发生市场乱价行为时，门店可以根据需要自由定价，毛利平衡的方法一般都是“拆东墙补西墙”。但现在营采相互渗透的一个重要标志，就是采购和营运开始共同为毛利负责，双方会共同向供应商施压应对市场价格混乱的情况。此时，夹在营采双方之间的供应商最有效的方法是就市场乱价拿出解决预案。例如，可以向零售商营采双方承诺，供应商随时准备一批超值赠品在仓库，如果发生市场乱价行为，供应商一方面同乱价方进行交涉寻求解决方案，另一方面向受害方提供超值赠品绑赠，这样既不会影响受害方的商品销售及毛利水平，也缓解了营采双方向供应商施加的压力，还为供应商解决问题争取了时间。
三、供应商资源整合
在营采合一模式下，门店各自为政，供应商资源是以门店为单位进行投放的，这种模式不利于供应商资源的整合。而在营采分离模式下，采购是谈判的主体，门店数越多就意味着销售越大，也就意味着采购量越大，有利于对供应商资源进行整合。
以前，面对营采分离型零售商，供应商很头疼的一点就是采购要求供应商在资源投放上一视同仁、平均分配，不可厚此薄彼。而面对营采合一型供应商，由于根据销售的不同单店议价也不一样，结果往往是销售好的店得到的促销资源越来越多、销售越来越好，而销售差的店却销售越来越差，这对于供应商不见得是好事：在销售好的店由于水涨船高，在得到相同回报的前提下供应商必须付出更多的资源；而在销售不好的店，尽管不需要 投入太多的资源，由于销售不理想，投入产出比往往偏低，陷入怪圈无法自拔。在营采相互渗透的情况下，零售商对供应商提出了更高的要求，聪明的供应商应该在向零售商提报促销方案时进行通盘考虑，方案直接规划到每一家门店，针对不同门店附近的不同客群提报差异化的促销方案。比如，A店周边都是中高档的住宅区，针对该店的促销应以体现商品性价比的买赠或者消费体验为主；B店周边的消费水平一般，就以特价为主。通过这样动态地分配资源，既可以让零售商营采双方看到供应商是真正地在认真帮零售商做销售，也有利于供应商以合理的资源投入换取零售商最大的支持。
四、与供应商发展战略合作关系
在营采分离模式下，门店单打独斗能力不强，为了更好地争取供应商资源，采购部就必须与供应商有更多的合作、沟通，建立长远的符合双方共同利益的合作战略，才能通过整合的力量应对竞争对手很强的单店营销能力。而在营采合一模式下，每个门店的管理人员最关心的就是销售业绩指标的达成，为了这些目标，可以无情地挤压供应商资源，对供应商的发展缺乏也不可能有长远的规划。
营采渗透后，无论采用哪种模式的零售商都开始重视与供应商发展双赢的合作关系，这对供应商来说是机会。但在实操过程中，供应商仍然有需要注意的地方：其一，供应商对零售商的任何支持和促销投入都必须让采购和营运看到，以提高在采购和营运心目中对供应商的评分，如果营采双方都认可某供应商，该供应商在这个零售系统中的销售增长指日可待；其二，人与人之间，或者说零供之间的很多误会往往是沟通不畅引起的，供应商应从一线人员开始就树立良好的沟通意识。当供应商和某一门店发生误会时必须同时进行两项工作：一方面了解详情后以书面形式向采购递交一份说明，让采购心中有数；另一方面积极与当事门店协调，消除误会。供应商万万不可因为一时大意，被某一门店因误会加深而抓住短处向采购投诉，从而引起采购和门店对供应商的共同反感。
五、商品管理能力
在营采分离的模式下，由于商品是由采购部统一管理，再加上与供应商的良好合作，就可以从上到下对某一商品的营销策略进行贯彻。但在营采合一的模式下，门店各自为政，对商品的理解完全依赖于营运个人。
对于商品的管理权限，现在越来越强调由采购部门负责了，无论采用哪种营采模式的零售商都有这样的共识。以往采用营采分离模式的零售商也感觉到采购坐在办公室里管理商品有闭门造车之嫌，所以现在一般要求营运人员定时向采购部反馈市面上的最新商品信息。面对这一趋势的出现，供应商的机会在于有更多的渠道、可以用更多的办法向零售商传递商品信息，争取尽量低的新商品进场条件。比如，以往一个销售状况很好的零售商对于新商品进场的门槛会设得较高，供应商往往都不得不屈服。但现在，供应商完全可以先谈判攻克较容易进入的中小零售商或者便利店等，然后在这些渠道中大肆进行促销推广。这样一来，没有该商品售卖的大型零售商无论在采购还是营运的渠道方面，都会收集到关于该商品的信息，这些信息对于采购来说是有一定压力的，意味着自己在新品的上市工作上没有做到最好。此时，供应商再找到零售商谈判新商品进场事宜往往会事半功倍。
六、遏制商业腐败
权利的分制和监督是遏制商业腐败的良策。在营采分离的管理模式下，采购和营运既互相协作又互相监督，相对来说更有利于控制商业腐败的发生。但在营采合一的管理模式下，往往绝对的权利就会产生绝对的腐败，集大权于一身的工作人员通常只能依靠自己的意志品质去抵挡商业贿赂。
一直以来，商业腐败都是零售商最关注的问题之一。不管采用什么样的制度虽然都不能说可以完全根治这一毒瘤，但随着营采模式相互渗透，供应商已经明显感觉到商业腐败发生的概率和频次都在降低。其实对于供应商来说，资源总是有限的，把钱投入商业腐败了，那就不太可能投入促进销售了。现在的情况是，供应商发现相对于以前，自己有越来越多的钱可以投入促销，整个营销投入产出比正在走向健康。
在中国这样一个千变万化、情况复杂、随意性大的新兴市场上，关于营采模式的讨论从来都没有定论。我们看到两大营采模式尽管都还有自己忠实的支持者，但对两者而言，面对竞争格局变化都必须适时调整。在调整过程中，针对的不仅仅是零售商的内部管理程序，更为重要的是在对供应商资源的争取上，因此只要供应商对零售商进行充分细致的研究，在终端的谈判地位也会有所提高。
编辑 短发
到底是营采分离模式好，还是营采合一模式好?这一争论自20世纪90年代超市大发展以来从未停过。支持营采分离模式的基本上是学者，他们以沃尔玛为营采分离的代表进行研究，由于沃尔玛不但已成为全球最大的连锁零售商，还位居世界500强之首，所以学者们坚信营采分离是目前最成功的连锁超市营采管理模式。但工作在连锁超市一线的人士认为现阶段中国市场更适合营采合一，理由是沃尔玛虽然在美洲取得了成功，但在中国12年依然远远落后于家乐福(中国连锁经营协会2007年中国百强连锁企业数据统计表明，家乐福排名第6，沃尔玛排名第13)。苏果超市的高层2007年底在接受记者采访时就表示：“从本土连锁超市来看，作为区域扩张型和多业态混合经营的本土连锁企业，现阶段只能采取营采合一，这是比较理智的一种选择。”
不过令所有人大跌眼镜的是，从2007年开始，家乐福在全国各省有门店的区域设立采购办公室，大量回收门店权限；沃尔玛自新总裁陈耀昌上任后，也开始了大刀阔斧的改革，与以往相比政策面的限制解冻了很多。因此，供应商惊呼家乐福越来越像沃尔玛，沃尔玛越来越像家乐福!
在营采分离模式下，超市营运管理系统和采购管理系统是独立运行的，强调采购是公司生意的主导，营运部门就是一个销售终端，其使命是执行和做好顾客服务。而在营采合一模式下，营运管理层和采购管理层同时隶属于区域负责人，营运是公司的主导力量，门店经理具有相当的权限，采购更多的是一个配合引进供应商和商品的部门。随着传统的营采合一和营采分离模式的相互渗透，供应商以往针对采用完全不同的营采模式的零售商的既定策略也不得不随之转变。面对新的形势，该如何做呢?
一、执行力的矛盾化解
在传统的营采分离模式下，采购和营运各司其责。虽然由采购制定商品计划、营运负责执行，但由于计划主体和执行主体不一样，加上个人意志的差异、不同的人对同一事物理解能力的不同及沟通的障碍，往往执行不到位甚至偏离。也就是说采购下达的计划任务在执行层面上会遇到营运人员的抵制。因此，现在有些零售商在制定大的促销计划时会发动营采双方召开“选品会”，在会上被营采双方一致通过的商品才会被写入促销清单中备案执行。而在营采合一的模式下，以往由于谈判和执行都是同一个人(门店营运人员)，执行力会很强。但现在，成立区域性的采购办公室被越来越多的营采合一零售商所采用，门店营运人员对于商品的主导权很大程度上被回收，这就导致门店营运人员大权旁落的不甘及对采购人员在办公室里“指手画脚”的不满，供应商越来越多的促销计划不能被有效地执行。
以往，供应商面对营采分离型零售商时，更多地是在与采购打交道；面对营采合一型零售商时，尽力与门店营运人员配合好。然而，现在的供应商不得不两边奔走，既要取得采购的首肯也要得到营运的认可。为此，供应商不得不更加细致深入地研究超市的运作规律，了解采购和营运不同的关注点，寻找两者之间的结合部分。例如，以前面对一个纯粹的营采分离型零售商，A商品作为一个新品进入超市，供应商会对采购表示“这个商品一进店就会做特价促销，把量和人气炒上去”(这样的谈判方式主要是为了帮助采购人员做业绩，证明采购没有选错商品)。而面对纯粹的营采合一型零售商，供应商为了推广A商品，会向门店承诺一定的费用，门店营运人员往往是乐意接受的(这样做是为了帮助门店营运人员平衡部门毛利或者填补损耗)。而面对一个营采模式已经相互渗透了的零售商，供应商必须照顾营采双方的利益，在递交促销方案时必须有连续性，比如：新品一上市的第一个促销档期做买赠及试吃试用，以增加新品曝光率；第二个档期做特价促销争取冲动性购物，并检验顾客的二次购买率。同时，作为陈列支撑向超市提供一定的费用或者免费商品，主动帮助零售商做到销售毛利两不误。这样做的目的有两个：其一，就新品上市做一个长期规划，让采购和营运同时认识到供应商对A商品的推广不是拍脑袋拍出来的，而是有计划有步骤进行的，增加营采双方对A产品的信心；其二，更重要的是保障营采双方的不同利益关注点，在保证供应商自己投入产出比的前提下，做到营采双方的相对满意。
二、市场反应速度
在营采分离模式下，门店人员的职责是执行和服务顾客，由于他们在销售一线，会最先了解到市场的动态(包括价格、促销、新商品等)。但是由于营运人员不具备决策的功能，他们只能上报到采购部或者其他相关部门，然后由采购部作出应对决策，这个过程无形中会浪费很多时间和机会。在营采合一的模式下则完全不同，营运人员在很多情况下可以做到几乎同步地发现问题并解决问题。
在这个问题上最典型的例子就是市场价格混乱下的应对方法。营采分离型零售商的一个显著特点是系统成本和零售价是由采购设定的，营运部门尽管可以针对市场情况作出竞争决策，但竞争价格不能低于系统成本(采购要对毛利负责，不能给营运部门无限制降价竞争的权力)。而营采合一型零售商的毛利是由门店营运人员自己平衡的，因此当敏感性商品发生市场乱价行为时，门店可以根据需要自由定价，毛利平衡的方法一般都是“拆东墙补西墙”。但现在营采相互渗透的一个重要标志，就是采购和营运开始共同为毛利负责，双方会共同向供应商施压应对市场价格混乱的情况。此时，夹在营采双方之间的供应商最有效的方法是就市场乱价拿出解决预案。例如，可以向零售商营采双方承诺，供应商随时准备一批超值赠品在仓库，如果发生市场乱价行为，供应商一方面同乱价方进行交涉寻求解决方案，另一方面向受害方提供超值赠品绑赠，这样既不会影响受害方的商品销售及毛利水平，也缓解了营采双方向供应商施加的压力，还为供应商解决问题争取了时间。
三、供应商资源整合
在营采合一模式下，门店各自为政，供应商资源是以门店为单位进行投放的，这种模式不利于供应商资源的整合。而在营采分离模式下，采购是谈判的主体，门店数越多就意味着销售越大，也就意味着采购量越大，有利于对供应商资源进行整合。
以前，面对营采分离型零售商，供应商很头疼的一点就是采购要求供应商在资源投放上一视同仁、平均分配，不可厚此薄彼。而面对营采合一型供应商，由于根据销售的不同单店议价也不一样，结果往往是销售好的店得到的促销资源越来越多、销售越来越好，而销售差的店却销售越来越差，这对于供应商不见得是好事：在销售好的店由于水涨船高，在得到相同回报的前提下供应商必须付出更多的资源；而在销售不好的店，尽管不需要 投入太多的资源，由于销售不理想，投入产出比往往偏低，陷入怪圈无法自拔。在营采相互渗透的情况下，零售商对供应商提出了更高的要求，聪明的供应商应该在向零售商提报促销方案时进行通盘考虑，方案直接规划到每一家门店，针对不同门店附近的不同客群提报差异化的促销方案。比如，A店周边都是中高档的住宅区，针对该店的促销应以体现商品性价比的买赠或者消费体验为主；B店周边的消费水平一般，就以特价为主。通过这样动态地分配资源，既可以让零售商营采双方看到供应商是真正地在认真帮零售商做销售，也有利于供应商以合理的资源投入换取零售商最大的支持。
四、与供应商发展战略合作关系
在营采分离模式下，门店单打独斗能力不强，为了更好地争取供应商资源，采购部就必须与供应商有更多的合作、沟通，建立长远的符合双方共同利益的合作战略，才能通过整合的力量应对竞争对手很强的单店营销能力。而在营采合一模式下，每个门店的管理人员最关心的就是销售业绩指标的达成，为了这些目标，可以无情地挤压供应商资源，对供应商的发展缺乏也不可能有长远的规划。
营采渗透后，无论采用哪种模式的零售商都开始重视与供应商发展双赢的合作关系，这对供应商来说是机会。但在实操过程中，供应商仍然有需要注意的地方：其一，供应商对零售商的任何支持和促销投入都必须让采购和营运看到，以提高在采购和营运心目中对供应商的评分，如果营采双方都认可某供应商，该供应商在这个零售系统中的销售增长指日可待；其二，人与人之间，或者说零供之间的很多误会往往是沟通不畅引起的，供应商应从一线人员开始就树立良好的沟通意识。当供应商和某一门店发生误会时必须同时进行两项工作：一方面了解详情后以书面形式向采购递交一份说明，让采购心中有数；另一方面积极与当事门店协调，消除误会。供应商万万不可因为一时大意，被某一门店因误会加深而抓住短处向采购投诉，从而引起采购和门店对供应商的共同反感。
五、商品管理能力
在营采分离的模式下，由于商品是由采购部统一管理，再加上与供应商的良好合作，就可以从上到下对某一商品的营销策略进行贯彻。但在营采合一的模式下，门店各自为政，对商品的理解完全依赖于营运个人。
对于商品的管理权限，现在越来越强调由采购部门负责了，无论采用哪种营采模式的零售商都有这样的共识。以往采用营采分离模式的零售商也感觉到采购坐在办公室里管理商品有闭门造车之嫌，所以现在一般要求营运人员定时向采购部反馈市面上的最新商品信息。面对这一趋势的出现，供应商的机会在于有更多的渠道、可以用更多的办法向零售商传递商品信息，争取尽量低的新商品进场条件。比如，以往一个销售状况很好的零售商对于新商品进场的门槛会设得较高，供应商往往都不得不屈服。但现在，供应商完全可以先谈判攻克较容易进入的中小零售商或者便利店等，然后在这些渠道中大肆进行促销推广。这样一来，没有该商品售卖的大型零售商无论在采购还是营运的渠道方面，都会收集到关于该商品的信息，这些信息对于采购来说是有一定压力的，意味着自己在新品的上市工作上没有做到最好。此时，供应商再找到零售商谈判新商品进场事宜往往会事半功倍。
六、遏制商业腐败
权利的分制和监督是遏制商业腐败的良策。在营采分离的管理模式下，采购和营运既互相协作又互相监督，相对来说更有利于控制商业腐败的发生。但在营采合一的管理模式下，往往绝对的权利就会产生绝对的腐败，集大权于一身的工作人员通常只能依靠自己的意志品质去抵挡商业贿赂。
一直以来，商业腐败都是零售商最关注的问题之一。不管采用什么样的制度虽然都不能说可以完全根治这一毒瘤，但随着营采模式相互渗透，供应商已经明显感觉到商业腐败发生的概率和频次都在降低。其实对于供应商来说，资源总是有限的，把钱投入商业腐败了，那就不太可能投入促进销售了。现在的情况是，供应商发现相对于以前，自己有越来越多的钱可以投入促销，整个营销投入产出比正在走向健康。
在中国这样一个千变万化、情况复杂、随意性大的新兴市场上，关于营采模式的讨论从来都没有定论。我们看到两大营采模式尽管都还有自己忠实的支持者，但对两者而言，面对竞争格局变化都必须适时调整。在调整过程中，针对的不仅仅是零售商的内部管理程序，更为重要的是在对供应商资源的争取上，因此只要供应商对零售商进行充分细致的研究，在终端的谈判地位也会有所提高。
编辑 短发