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【摘 要】借助软件系统将信息化融入人力资源管理已成为企业提高人力资源管理水平的重要途径。成功的人力资源管理信息化可以提高组织的效率、降低成本、为重大的人事决策提供支持、并以人性化的自助服务提升员工满意度、增强企业的竞争力等。笔者从对国内部分企业片面认识、盲目行动,最终导致人力资源管理信息化效果欠佳的反思入手,通过理论分析提出基于管理流程的软件系统开发以达成高效的人力资源管理信息化的观点,重点探讨了基于管理流程的人力资源管理信息化开发战略,以期望能为我国人力资源管理信息化建设提供一些有益的建议。
【关键词】人力资源管理;信息化管理流程;软件系统开发
中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)09-0205-02
1 人力资源信息化管理的相关要素分析
信息化人力资源管理是在企业一定的组织管理基础上,综合运用各种信息技术,同时与现代化的管理理念和管理手段相结合,辅助管理者进行人力资源决策和管理。它既是一个技术系统,又是一个管理系统。我们认为,观念是信息化人力资源管理的关键要素,企业必须明确各个要素的现状、存在的问题以及改善的途径。
人力资源管理是一项有长期效应的投资,取得成效的周期比较长,并且表现形式也比较“隐蔽”,致使许多企业决策层对人力资源经营的支持最为薄弱;同时这又成为决策层缺乏先进人力资源管理理念的一个原因,形成恶性循环。人力资源管理信息化的发展与否在很大的程度上取决于决策者的思想认识状态。人力资源管理信息化本身的投入较大,立项相对比较困难,当一个企业决策者没有认识到人力资源管理的战略意义时,就不可能投入大量精力和财力,支持e-HR的实施。
“人力资源管理是人力资源部门的事情,信息化是信息中心的事情”,这种传统的落后思维方式在很大程度上影响了现代企业提升管理水平的步伐。这种部门本位思想导致其他部门不配合人力资源部的工作,人力资源管理的工作开展得步履蹒跚。e-HR建设是一项系统工程,具有综合性、系统性、整体性的特点,对部门配合甚至整个企业协作提出了更高的要求,涉及企业管理的各个方面和各个部门,所以应坚持统一标准、统一规划和统一管理的工作原则。
人力资源管理信息化是基于先进的软件、硬件和网络技术,伴随人力资源管理技术和信息技术的进步而不断发展;同时人力资源管理信息化是根据公司的业务需要进行规划并建立起来的,实现对人力资源管理业务体系进行优化甚至再造的过程,这样的目标和实施方式必然要求e-HR是一个动态的不断调整的发展过程。同时,企业所需人力资源的类型结构等在横向和纵向始终发生变化,企业不断改变对信息的需求,进而要求不断改进其人力资源信息化策略,这也使得人力资源管理信息化的任务是永无止境的。而现实是,很多实施e-HR的企业存在急功近利的思想。公司根据管理需要决定要实施人力资源管理信息系统,便安排相关部门去开展;一些人员视为一个短期任务去完成,认为只要他们能够有效地获得企业需要的人力资源管理信息系统,企业的信息化就完成了,他们的工作也就完成了。因此,实施信息化人力资源管理时,企业决策人员要对人力资源管理工作高度重视。决策层参与e-HR建设,并不仅是保证资金供给、人员安排和设备配备,而是要参与e-HR建设的过程,充分重视和解决各种非技术因素。决策层必须树立现代管理理念,明确认识到人力资源管理的战略角色,了解到e-HR的实施是一个持续的动态过程。同时,也不能忽视企业员工的滞后观念对e-HR的障碍,应开展有关的培训,增加员工对人力资源管理的了解和认识,形成一种积极的企业文化,为e-HR实施奠定良好基础。这样在部门协作、信息搜集与反馈、e-HR实施与应用等方面就可以实现良好互动。
2 基于管理流程的人力资源管理信息化理论依据
哈默(Hammer)与钱辟(Champy)在《企业再造》中认为业务流程再造是“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善”。笔者认为管理流程是一系列相互关联的行为,这些行为可以共同将企业输入转化为输出,并共同为顾客创造价值。流程重组的对象是管理流程。流程重组作为一种管理思想的真正意义在于,通过管理流程的重新设计组合达到提高整体绩效的目的。统的企业中的流程分布在各个部门中,以部门为界限被分割开来,而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源,只有把全部流程当作整体对待并进行全程的管理,才能大幅度提高业绩。因此,流程管理强调以流程为目标,以流程为导向来设计组织框架,同时进行管理流程的不断重组和创新,实现企业经营方式和管理方式的转变。信息化获得全面应用并产效益的前提,是企业软件系统与管理流程的高度融合。这是因为大型软件系统本身在运行时必须执行规范的信息处理过程,而这个信息处理过程又几乎与管理流程同为一体。如果管理流程并不规范,信息化继续在原有模式下单纯进行,取得成功不太可能,这已在部分企业的教训中得到了印证。其实,人力资源管理信息化的实施,不仅仅是引入一套现代化的HR管理软件系统,能够使HR日常经营管理活动自动化,更重要的是通过流程重组对HR管理方式进行根本性的变革,对传统的HR流程进行改造,使其更加合理化、科学化,从而大幅度地提高HR运行效益。可以毫不夸张地说,HR信息化后效益的提高,一方面来自于软件系统本身,另一方面得益于管理流程的重组。
内部客户是相对于外部客户,指得到产品或服务的公司同事。过去一直认为企业里老总高高在上,销售员位于最低层,下属是为上司服务的,即所谓传统金字塔。这一观念已经发生了重大变化,产生了所谓的倒金字塔,即以“顾客满意”为最高价值导向:一线员工为客户服务,中层主管为一线员工服务,高层主管又为中层主管服务。以“服务”为链接方式,越接近“上帝”,对公司的价值越大。过去人们曾认为人事部门是权力部门,是享受别人服务的部门,所以管、卡、压的现象时有发生。事实上,真正在人力资源管理信息化中对HR的定义不是权力部门,而是经营部门、服务部门。HR活动需要把企业员工都看成HR部门的客户,HR的职能不是仅仅处理业务,而是提供更多信息,向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。内部客户的理论意义在于,软件系统只有从人力资源的角度出发,以“客户服务”和“客户满意”的思想进行设计,才能真正带来人力资源管理水平质的提升。
3 基于管理流程的人力资源管理信息化开发战略
企业在实施e-HR之前,首先要对自身作一个客观而充分的评估,要了解企业人力资源管理当前所处的阶段、实施e-HR的项目预算以及是否需要引入管理咨询等,然后再确定实施e-HR的范围与边界,从而真正做到互相匹配。企业实施e-HR需要一定的环境,宏观上而言,实施e-HR必须具备3个条件。
(1)企业要有良好的人力资源管理基础,具备完善科学的绩效考核、薪酬等制度和规范的工作流程。e-HR是一种比较高级的管理工具,里面融入了先进的管理理念和管理思想。但这些管理思想和管理理念并不适用于所有的企业或企业的某一发展阶段,所以企业要有良好的人力资源管理基础。在此基础上可以借鉴e-HR管理理念和管理思想,并在实施e-HR的过程中对企业现有的管理制度和工作流程加以改进,使其能够满足企业的发展需求。
(2)企业人员要具备一定的素质。首先,企业的管理者要具备一定的管理能力,对人力资源管理有一定的了解,并且重视本企业的人力资源管理。其次,企业拥有必要的信息化专业人才,也就是IT人员。企业实施e-HR后还需要对其进行数据维护与更新,根据企业的发展需求有时还需要进行二次開发,以上工作涉及到一些专业知识,需要专业人员完成。此外,企业的员工应具备一定的计算机和网络知识,会进行简单的电脑操作。e-HR最大的特点就是可以实现员工自助,员工可以登陆系统进行个人相关信息查询。e-HR在企业内全面推广,需要企业员工具备一定的基础知识。
(3)企业要具备一定的网络环境。首先,e-HR通常安装在企业的公共网或内部网上,这就要求企业要有自己的网站(Internet)或局域网(Intranet)。其次,随着企业不断发展,对信息化的要求越来越高,会配置其他诸如考勤系统、财务系统和e-HR集成,进行信息共享。此外,e-HR最主要的特征是全员参与,具有员工自助和流程审批功能,这需要企业为员工提供相应的配套设施和网络环境,便于员工上网查询使用。
参考文献:
[1] 朱勇国.信息化人力资源管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2006.
[2] 熊军.企业人力资源管理信息化的应用研究[J].中国管理信息化,2006(03).
[3] 杨丽华,杨觉英.中小型企业e-HR的实施应用[J].华东经济管理,2005(11).
[4] 王琦,杨晓龙.人力资源信息化系统(e-HR)的规划与实施[J].包钢科技,2005(06).
[5] 韩振燕.人力资源管理信息化探讨[J].现代管理科学,2005(11).
[6] 张磊.人力资源信息系统[M].大连:东北财经大学出版社,2002.
[7] 曾庆祥.人员素质对企业实施管理信息系统的影响[J].沿海企业与科技,2005(09).
[8] 余晓云.人力资源管理信息化的应用研究[J].决策参考,2003(06).
【关键词】人力资源管理;信息化管理流程;软件系统开发
中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)09-0205-02
1 人力资源信息化管理的相关要素分析
信息化人力资源管理是在企业一定的组织管理基础上,综合运用各种信息技术,同时与现代化的管理理念和管理手段相结合,辅助管理者进行人力资源决策和管理。它既是一个技术系统,又是一个管理系统。我们认为,观念是信息化人力资源管理的关键要素,企业必须明确各个要素的现状、存在的问题以及改善的途径。
人力资源管理是一项有长期效应的投资,取得成效的周期比较长,并且表现形式也比较“隐蔽”,致使许多企业决策层对人力资源经营的支持最为薄弱;同时这又成为决策层缺乏先进人力资源管理理念的一个原因,形成恶性循环。人力资源管理信息化的发展与否在很大的程度上取决于决策者的思想认识状态。人力资源管理信息化本身的投入较大,立项相对比较困难,当一个企业决策者没有认识到人力资源管理的战略意义时,就不可能投入大量精力和财力,支持e-HR的实施。
“人力资源管理是人力资源部门的事情,信息化是信息中心的事情”,这种传统的落后思维方式在很大程度上影响了现代企业提升管理水平的步伐。这种部门本位思想导致其他部门不配合人力资源部的工作,人力资源管理的工作开展得步履蹒跚。e-HR建设是一项系统工程,具有综合性、系统性、整体性的特点,对部门配合甚至整个企业协作提出了更高的要求,涉及企业管理的各个方面和各个部门,所以应坚持统一标准、统一规划和统一管理的工作原则。
人力资源管理信息化是基于先进的软件、硬件和网络技术,伴随人力资源管理技术和信息技术的进步而不断发展;同时人力资源管理信息化是根据公司的业务需要进行规划并建立起来的,实现对人力资源管理业务体系进行优化甚至再造的过程,这样的目标和实施方式必然要求e-HR是一个动态的不断调整的发展过程。同时,企业所需人力资源的类型结构等在横向和纵向始终发生变化,企业不断改变对信息的需求,进而要求不断改进其人力资源信息化策略,这也使得人力资源管理信息化的任务是永无止境的。而现实是,很多实施e-HR的企业存在急功近利的思想。公司根据管理需要决定要实施人力资源管理信息系统,便安排相关部门去开展;一些人员视为一个短期任务去完成,认为只要他们能够有效地获得企业需要的人力资源管理信息系统,企业的信息化就完成了,他们的工作也就完成了。因此,实施信息化人力资源管理时,企业决策人员要对人力资源管理工作高度重视。决策层参与e-HR建设,并不仅是保证资金供给、人员安排和设备配备,而是要参与e-HR建设的过程,充分重视和解决各种非技术因素。决策层必须树立现代管理理念,明确认识到人力资源管理的战略角色,了解到e-HR的实施是一个持续的动态过程。同时,也不能忽视企业员工的滞后观念对e-HR的障碍,应开展有关的培训,增加员工对人力资源管理的了解和认识,形成一种积极的企业文化,为e-HR实施奠定良好基础。这样在部门协作、信息搜集与反馈、e-HR实施与应用等方面就可以实现良好互动。
2 基于管理流程的人力资源管理信息化理论依据
哈默(Hammer)与钱辟(Champy)在《企业再造》中认为业务流程再造是“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善”。笔者认为管理流程是一系列相互关联的行为,这些行为可以共同将企业输入转化为输出,并共同为顾客创造价值。流程重组的对象是管理流程。流程重组作为一种管理思想的真正意义在于,通过管理流程的重新设计组合达到提高整体绩效的目的。统的企业中的流程分布在各个部门中,以部门为界限被分割开来,而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源,只有把全部流程当作整体对待并进行全程的管理,才能大幅度提高业绩。因此,流程管理强调以流程为目标,以流程为导向来设计组织框架,同时进行管理流程的不断重组和创新,实现企业经营方式和管理方式的转变。信息化获得全面应用并产效益的前提,是企业软件系统与管理流程的高度融合。这是因为大型软件系统本身在运行时必须执行规范的信息处理过程,而这个信息处理过程又几乎与管理流程同为一体。如果管理流程并不规范,信息化继续在原有模式下单纯进行,取得成功不太可能,这已在部分企业的教训中得到了印证。其实,人力资源管理信息化的实施,不仅仅是引入一套现代化的HR管理软件系统,能够使HR日常经营管理活动自动化,更重要的是通过流程重组对HR管理方式进行根本性的变革,对传统的HR流程进行改造,使其更加合理化、科学化,从而大幅度地提高HR运行效益。可以毫不夸张地说,HR信息化后效益的提高,一方面来自于软件系统本身,另一方面得益于管理流程的重组。
内部客户是相对于外部客户,指得到产品或服务的公司同事。过去一直认为企业里老总高高在上,销售员位于最低层,下属是为上司服务的,即所谓传统金字塔。这一观念已经发生了重大变化,产生了所谓的倒金字塔,即以“顾客满意”为最高价值导向:一线员工为客户服务,中层主管为一线员工服务,高层主管又为中层主管服务。以“服务”为链接方式,越接近“上帝”,对公司的价值越大。过去人们曾认为人事部门是权力部门,是享受别人服务的部门,所以管、卡、压的现象时有发生。事实上,真正在人力资源管理信息化中对HR的定义不是权力部门,而是经营部门、服务部门。HR活动需要把企业员工都看成HR部门的客户,HR的职能不是仅仅处理业务,而是提供更多信息,向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。内部客户的理论意义在于,软件系统只有从人力资源的角度出发,以“客户服务”和“客户满意”的思想进行设计,才能真正带来人力资源管理水平质的提升。
3 基于管理流程的人力资源管理信息化开发战略
企业在实施e-HR之前,首先要对自身作一个客观而充分的评估,要了解企业人力资源管理当前所处的阶段、实施e-HR的项目预算以及是否需要引入管理咨询等,然后再确定实施e-HR的范围与边界,从而真正做到互相匹配。企业实施e-HR需要一定的环境,宏观上而言,实施e-HR必须具备3个条件。
(1)企业要有良好的人力资源管理基础,具备完善科学的绩效考核、薪酬等制度和规范的工作流程。e-HR是一种比较高级的管理工具,里面融入了先进的管理理念和管理思想。但这些管理思想和管理理念并不适用于所有的企业或企业的某一发展阶段,所以企业要有良好的人力资源管理基础。在此基础上可以借鉴e-HR管理理念和管理思想,并在实施e-HR的过程中对企业现有的管理制度和工作流程加以改进,使其能够满足企业的发展需求。
(2)企业人员要具备一定的素质。首先,企业的管理者要具备一定的管理能力,对人力资源管理有一定的了解,并且重视本企业的人力资源管理。其次,企业拥有必要的信息化专业人才,也就是IT人员。企业实施e-HR后还需要对其进行数据维护与更新,根据企业的发展需求有时还需要进行二次開发,以上工作涉及到一些专业知识,需要专业人员完成。此外,企业的员工应具备一定的计算机和网络知识,会进行简单的电脑操作。e-HR最大的特点就是可以实现员工自助,员工可以登陆系统进行个人相关信息查询。e-HR在企业内全面推广,需要企业员工具备一定的基础知识。
(3)企业要具备一定的网络环境。首先,e-HR通常安装在企业的公共网或内部网上,这就要求企业要有自己的网站(Internet)或局域网(Intranet)。其次,随着企业不断发展,对信息化的要求越来越高,会配置其他诸如考勤系统、财务系统和e-HR集成,进行信息共享。此外,e-HR最主要的特征是全员参与,具有员工自助和流程审批功能,这需要企业为员工提供相应的配套设施和网络环境,便于员工上网查询使用。
参考文献:
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