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21世纪什么最贵?人才!对于资源匮乏的中小企业而言,人才的重要性更加不言而喻。从苛刻的人力成本控制到不惜重金揽人才的艰难转身,中小企业的人力资源管理意识发生了根本性的变革;但另一方面,由于对自身发展阶段和管理主题的模糊认识,中小企业在人才管理上也面临着“一考就死”和“激励失灵”等疑难杂症的困扰。
中小企业人才管理的“迷局”
说到中小企业人力资源管理的种种误区,管理学家多从管理思想落后、管理基础薄弱等方面进行抨击,常被提及的罪状有缺乏人力资源战略规划、岗位职责不清晰、人员配置不科学、绩效考核不规范、激励手段过于单调、培训不成体系等等,但这种充斥着个人情绪的罪状罗列对中小企业提升管理绩效而言毫无意义。在此,笔者将结合中小企业的实际情况,正视中小企业相对薄弱的管理基础,以期揭开中小企业人力资源管理的“迷局”。
其一,从选人策略来看,青睐“标准化人才”,却招来一些点缀企业门面的“装饰品”。在人才选聘上,很多中小企业存在着“追星”心理,最典型的做法就是招聘知名高校的高学历人才,希望借助“名人效应”来扩大企业的知名度。但结果却并不尽人意,这些满腹经纶的高材生在中国绝大多数中小企业里都表现得水土不服。诚如马云所说,许多人读MBA之后就“变傻了”,MBA谈起战略来是“热血沸腾”,但做事时却“不知道从哪儿做起”。
其二,从管理模式来看,渴望从松散化管理一步过渡到精准化管理,搞得员工一头雾水。与成熟的大企业相比,中小企业的管理是比较粗犷的,但这种看起来没有任何门道的管理方式恰恰是适应中小企业的实际情况的。而随着创业英雄自身文化程度的提升,加上管理培训的熏陶和鼓动,越来越多的中小企业希望能够导入严格的岗位管理法,想借助详尽的岗位说明书来规范员工的工作行为。虽然,精准得近乎苛刻的岗位管理作为大机器工业时代的产物,是生产“标准化产品”的护身符,但对于中小企业而言,其业务模式尚不成熟,“标准化产品”更是无从谈起,所以岗位管理法就失去了生根发芽的土壤。
其三,从激励手段来看,追逐浮华的“激励套餐”,却忽视了员工最根本的需求。实际上,员工看重的肯定不是舒适的工作环境(因为中小企业根本没有能力提供),更不是为了捞取可以炫耀的职务资本(因为即使是当上总经理也是名不见经传)。所以,对于在成熟企业中按部就班工作的白领而言,虚幻的激励方式是最好的调味剂,但对于愿意投身于中小企业奋战的员工而言,他们更在乎挖掘自身的能力提升空间和获得充满弹性的长期收益。
其四,从考核方式来看,追求规范、全面,却沦落成一场只见考核、不见绩效的“算分运动”。考核是需要顾及企业管理基础的,也是必须要考虑资金和精力投入的。对于成熟企业而言,系统而精准的考核可以时刻提醒员工不断固化自身的工作行为,这对企业保证产品质量、提高管理效率而言大有裨益。另外,完备的信息系统也使得考核成本大大降低。但对于中小企业而言,单纯建立一套全员考核体系(哪怕是不健全的)就可称得上是一项声势浩大的运动,而且极有可能会打乱企业的正常运作。如果这套庞大体系在企业内每个月都运转一遍,其所占用的时间和精力可想而知。
中小企业人才管理的破解之道
实践一次又一次证明,要解决中小企业的人力资源管理难题,靠理论批判和工具移植是无济于事的,必须从管理模式、绩效模式、激励模式、授权体系等方面寻求创新与突破。
首先,摈弃固化式的岗位制管理,推行灵活的项目化管理。对于业务模式尚不清晰、管理基础比较薄弱的中小企业而言,当务之急在于摈弃部门管理法和岗位管理法,倡导一切工作皆项目的思想,不遗余力地推行项目化管理。原因在于,“形体小、资源少”是中小企业在短时期内不可更改的现实,这使得中小企业必须做到人尽其才、物尽其用,故而不能将有限的资源固化在某个部门或某个岗位上,而应当将全部可调配的资源放置于灵活的业务流程之中。
推行项目化管理,重点是做好项目经理选拔、项目管理与监控、项目考核与奖惩、项目管理经验总结等几项工作。另外,值得一提的是,在项目化管理中,成员之间没有严格的上下级之分,更多的是一种分工合作的关系,而不是像岗位管理中那种严格的领导与被领导的关系。
其次,摈弃声势浩大的考核运动,推行激励型绩效管理。对于中小企业而言,完备的绩效考核制度既是一种贵得用不起的“奢侈品”,也是一副重得令人窒息的枷锁。适合于中小企业的考核模式一定是既简单又直接的。所谓简单,系指考核流程、考核数据采集、考核过程管理应力求简洁,不能影响员工的正常工作;所谓直接,系指考核指标及实现值应该能够被考核对象所明确感知和影响。这种考核模式被称为激励型绩效管理。
推行激励型绩效管理,不可或缺的工作包括关键指标抽取(主要用于反映企业绩效的成长性)、数据记录与核实(主要是关键节点和最终结果)、绩效兑现(主要是人力资本的沉淀方式)等等。与传统的管控型考核不同,激励型绩效管理更关注员工的能力提升空间,对员工的工作行为不作一刀切式的要求。
再次,摈弃“现实型”激励方式,推行“成长型”激励方式。对于尚在生死线上挣扎的中小企业来说,唯一可以炫耀的就是弹性十足的“成长空间”。基于此,在设计激励方式时,应倾向于长期激励而非短期激励,因为靠短期激励,无论中小企业怎么做都无法与财大气粗的大企业相抗衡。
谈及具体的长期激励方式,“价差式”的激励工具值得推荐,这种激励方式不仅可以充分体现长期激励的价值,也会极大地激发员工的工作热情。
最后,规范授权体系和决策程序,降低内部交易成本。调查显示,绝大多数中小企业都存在着权力界限不清晰、决策程序不规范等顽疾,责任争执、上下级之间的猜忌等事件耗费了大量的时间和精力,大大抬高了内部交易成本。
降低内部交易成本,成熟企业可以依靠标准化的流水线作业。但对于尚处在摸索“标准”阶段的中小企业而言,唯一可行的做法是规范授权体系,界定常规事项与例外事项,提高员工在处理常规事项中的自主性和创造性,减少人与人之间重复沟通的时间和频率。
概而言之,破解中小企业人才管理迷局,不仅要洞察人力资源管理的新动向,而且更为重要的是,必须深入剖析中小企业的本质特征,不能生搬硬套成熟企业的“时尚”管理模式。
(作者系资深管理咨询师,专注于人才激励与股权治理的管理咨询与培训)
中小企业人才管理的“迷局”
说到中小企业人力资源管理的种种误区,管理学家多从管理思想落后、管理基础薄弱等方面进行抨击,常被提及的罪状有缺乏人力资源战略规划、岗位职责不清晰、人员配置不科学、绩效考核不规范、激励手段过于单调、培训不成体系等等,但这种充斥着个人情绪的罪状罗列对中小企业提升管理绩效而言毫无意义。在此,笔者将结合中小企业的实际情况,正视中小企业相对薄弱的管理基础,以期揭开中小企业人力资源管理的“迷局”。
其一,从选人策略来看,青睐“标准化人才”,却招来一些点缀企业门面的“装饰品”。在人才选聘上,很多中小企业存在着“追星”心理,最典型的做法就是招聘知名高校的高学历人才,希望借助“名人效应”来扩大企业的知名度。但结果却并不尽人意,这些满腹经纶的高材生在中国绝大多数中小企业里都表现得水土不服。诚如马云所说,许多人读MBA之后就“变傻了”,MBA谈起战略来是“热血沸腾”,但做事时却“不知道从哪儿做起”。
其二,从管理模式来看,渴望从松散化管理一步过渡到精准化管理,搞得员工一头雾水。与成熟的大企业相比,中小企业的管理是比较粗犷的,但这种看起来没有任何门道的管理方式恰恰是适应中小企业的实际情况的。而随着创业英雄自身文化程度的提升,加上管理培训的熏陶和鼓动,越来越多的中小企业希望能够导入严格的岗位管理法,想借助详尽的岗位说明书来规范员工的工作行为。虽然,精准得近乎苛刻的岗位管理作为大机器工业时代的产物,是生产“标准化产品”的护身符,但对于中小企业而言,其业务模式尚不成熟,“标准化产品”更是无从谈起,所以岗位管理法就失去了生根发芽的土壤。
其三,从激励手段来看,追逐浮华的“激励套餐”,却忽视了员工最根本的需求。实际上,员工看重的肯定不是舒适的工作环境(因为中小企业根本没有能力提供),更不是为了捞取可以炫耀的职务资本(因为即使是当上总经理也是名不见经传)。所以,对于在成熟企业中按部就班工作的白领而言,虚幻的激励方式是最好的调味剂,但对于愿意投身于中小企业奋战的员工而言,他们更在乎挖掘自身的能力提升空间和获得充满弹性的长期收益。
其四,从考核方式来看,追求规范、全面,却沦落成一场只见考核、不见绩效的“算分运动”。考核是需要顾及企业管理基础的,也是必须要考虑资金和精力投入的。对于成熟企业而言,系统而精准的考核可以时刻提醒员工不断固化自身的工作行为,这对企业保证产品质量、提高管理效率而言大有裨益。另外,完备的信息系统也使得考核成本大大降低。但对于中小企业而言,单纯建立一套全员考核体系(哪怕是不健全的)就可称得上是一项声势浩大的运动,而且极有可能会打乱企业的正常运作。如果这套庞大体系在企业内每个月都运转一遍,其所占用的时间和精力可想而知。
中小企业人才管理的破解之道
实践一次又一次证明,要解决中小企业的人力资源管理难题,靠理论批判和工具移植是无济于事的,必须从管理模式、绩效模式、激励模式、授权体系等方面寻求创新与突破。
首先,摈弃固化式的岗位制管理,推行灵活的项目化管理。对于业务模式尚不清晰、管理基础比较薄弱的中小企业而言,当务之急在于摈弃部门管理法和岗位管理法,倡导一切工作皆项目的思想,不遗余力地推行项目化管理。原因在于,“形体小、资源少”是中小企业在短时期内不可更改的现实,这使得中小企业必须做到人尽其才、物尽其用,故而不能将有限的资源固化在某个部门或某个岗位上,而应当将全部可调配的资源放置于灵活的业务流程之中。
推行项目化管理,重点是做好项目经理选拔、项目管理与监控、项目考核与奖惩、项目管理经验总结等几项工作。另外,值得一提的是,在项目化管理中,成员之间没有严格的上下级之分,更多的是一种分工合作的关系,而不是像岗位管理中那种严格的领导与被领导的关系。
其次,摈弃声势浩大的考核运动,推行激励型绩效管理。对于中小企业而言,完备的绩效考核制度既是一种贵得用不起的“奢侈品”,也是一副重得令人窒息的枷锁。适合于中小企业的考核模式一定是既简单又直接的。所谓简单,系指考核流程、考核数据采集、考核过程管理应力求简洁,不能影响员工的正常工作;所谓直接,系指考核指标及实现值应该能够被考核对象所明确感知和影响。这种考核模式被称为激励型绩效管理。
推行激励型绩效管理,不可或缺的工作包括关键指标抽取(主要用于反映企业绩效的成长性)、数据记录与核实(主要是关键节点和最终结果)、绩效兑现(主要是人力资本的沉淀方式)等等。与传统的管控型考核不同,激励型绩效管理更关注员工的能力提升空间,对员工的工作行为不作一刀切式的要求。
再次,摈弃“现实型”激励方式,推行“成长型”激励方式。对于尚在生死线上挣扎的中小企业来说,唯一可以炫耀的就是弹性十足的“成长空间”。基于此,在设计激励方式时,应倾向于长期激励而非短期激励,因为靠短期激励,无论中小企业怎么做都无法与财大气粗的大企业相抗衡。
谈及具体的长期激励方式,“价差式”的激励工具值得推荐,这种激励方式不仅可以充分体现长期激励的价值,也会极大地激发员工的工作热情。
最后,规范授权体系和决策程序,降低内部交易成本。调查显示,绝大多数中小企业都存在着权力界限不清晰、决策程序不规范等顽疾,责任争执、上下级之间的猜忌等事件耗费了大量的时间和精力,大大抬高了内部交易成本。
降低内部交易成本,成熟企业可以依靠标准化的流水线作业。但对于尚处在摸索“标准”阶段的中小企业而言,唯一可行的做法是规范授权体系,界定常规事项与例外事项,提高员工在处理常规事项中的自主性和创造性,减少人与人之间重复沟通的时间和频率。
概而言之,破解中小企业人才管理迷局,不仅要洞察人力资源管理的新动向,而且更为重要的是,必须深入剖析中小企业的本质特征,不能生搬硬套成熟企业的“时尚”管理模式。
(作者系资深管理咨询师,专注于人才激励与股权治理的管理咨询与培训)