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中小终端销售人员工作技能模型 18
终端店内检核背后的思考模型，以及检核机制在企业的落地步骤，都是解决市场问题、推动业绩的重要保障。
魏庆理念到动作营销培训机构
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：www.head-to-hand.com
上节主要内容回顾：
上一期我们学习了终端销售团队管理核心工具三“领导天天做检核”的前四个话题，即检核的误区、应该检核什么、检核哪个员工（的终端线路）和检核哪些网点。本期我们学习终端检核的流程——终端店内检核模型。
话题五：终端店内检核模型：检核不是为了整人
1.进店检核前准备
管理什么就检核什么，思考近期管理重点和店内相关检核内容。
看线路手册熟悉终端老板姓名，看业代记录的拜访时间、进货档案历史记录、订赠品记录。
思考：
在这个步骤，主管除了熟悉店内基本资料外，更重要是思考这个店需要重点检查的产品和问题，比如：线路手册拜访时间涂改：思考进店后要复查确认拜访时间；进货档案反映产品A连续5个星期没有二次进货：思考进店要看产品A的陈列和日期、是否产生不良品、要问问导购有什么困难、为什么这个店不动销……
2.进店打招呼，询问流速、处理客诉
老板你好，我是某某公司的业务经理（首先明确身份），今天过来看看市场。卖得怎么样？有什么问题？有问题您就说，我今天专程过来就是了解产品销售状况和我们业务员、经销商有什么服务不周到的地方，有什么问题我尽量帮您解决（破冰：不要让对方觉得你是来检核的，让对方感觉到你是来服务的）。
思考：
做这个工作时，也许终端会提出强烈客诉，比如“你们的陈列奖励一直没有兑现”、“你们送过来的货箱子里面少两袋，跟业代说业代老是推脱”、“新品根本卖不动”……这时主管要思考的是：
● 这是个别现象需要个案交办解决，还是共性问题需要出管理专案？
● 经销商管理：管理经销商的送货质量、客诉处理不及时处罚经销商……
● 人员管理：要求业代遇到终端客诉时立刻填写《终端客诉登记表》，走客诉处理流程杜绝此类事件发生；比如调整人员拜访频率，对问题店、重点店高频率拜访……
● 政策管理：给业代一定客诉处理权限，在权限内客诉可以现场处理；调整新产品的陈列/促销/终端价格政策，促进新品的回转；寻找能动销的机会产品、机会网点，重点铺货重点拜访（详见前期“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）……
3.核对业务员诚实度
我们业务员常来吗？您记得他叫什么名字？赠品您收到了吗？他周几来？昨天来了吗？昨天上午来的还是下午来的……如果发现“犯罪嫌疑”，就要一追到底。一个店反映业代的拜访时间、赠品记录和线路手册记录不符，周围几个店都要细查。几个店拜访时间和店内反映不符，就能给业务员“立案、审问、判决”。
思考：
● 这是个别现象要对个人行为处罚纠正，还是共性问题？
● 人员管理：给主管施加压力让他加大管理力度？还是出台管理制度管理专案弥补管理漏洞？
● 经销商管理：如果终端拜访是以经销商人员为主，要不要介入经销商人员考核？要求他的人能挨家挨户规律拜访，辅导经销商对他的员工进行检核……
4.对比评估本品终端拜访率
哪个厂家业务员来拜访您比较多呀？您订货打哪个电话（终端要货都打我们业务员的电话，那就说明主劳臣逸——经销商坐在家里不动，只管送货）？
思考：
● 这是个别现象需要领导交办解决，还是共性问题？如果我们在拜访频率上不如竞品，主管就要思考怎么改善。
● 经销商管理：逼经销商增加人手增加车辆拜访终端；增加分销商；逼经销商建立团队出门行销；终端订货电话一律写经销商的电话……
● 人员管理：增加我们人员的拜访量；调整我们的终端分级拜访频率；删掉无效的小店，增加重点店的拜访频率……
5.检核店内动销要素
（1）检核铺货条码：看店内的品项结构改善机会（详见终端拜访八步骤第一步：反思店内绩效目标），争取成交（回去告诉业代：你没铺进去的品项我检查时帮你铺了，你的店要我帮你搞定，说明你漏单了）。对暂时不能成交的终端，经理要在这个客户的“客户进货记录档案卡”上做出标注，提醒业代下次拜访时补品项。
思考：
● 这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
● 经销商管理：怎样让经销商参与提升铺货绩效？比如设立经销商铺货奖励专案，说服经销商对重点店赊销铺货……
● 人员管理：业代铺货品项普遍不完整，怎样运用铺货杠杆（详见“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）改善铺货绩效……
● 产品线管理：对比竞品和消费者反馈，本公司产品线上是否先天不足，是否需要增加或者调整品项……
● 专项管理：是否需要调整终端分销标准，修改新产品的目标铺货网点……
（2）检核店内的陈列表现：店内的生动化表现能到达公司标准吗？（详见生动化不是为了好看，而是为了好卖）。生动化效果能否进一步改善？
思考：
● 这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
● 经销商管理：怎样让经销商参与提升陈列绩效？比如设立经销商的终端陈列奖励专案……
● 人员管理：是否需要调整陈列奖罚考核制度……
● 政策管理：是否需要调整陈列标准；是否需要进行针对性陈列费用投入（比如将中小超市做成模范店，超市里买常年堆头进行生动化布置传播卖点）……
（3）检核店内的价格执行：明码标价做得怎么样？终端有没有异常价格？对比竞品（本公司的老品同时也是新品的最大竞品），我们在通路利润上是不是处于劣势？
思考：
● 异常价格、异常利润是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
● 经销商管理：管理经销商出货价，要求经销商给砸价网点断货，要求经销商送货人员送货时粘贴价格签……
● 人员管理：是否需要对员工实施终端明码标价专案奖罚……
● 政策调整：调整通路搭赠政策，赠品滞后发放，规定终端砸价的扣发赠品……
● 产品线管理：现有产品线在通路利润上先天不足，需要产品升级；或者分渠道投放不同产品，避免砸价……
● 专项管理：跟终端谈判，改变终端加价率；对带头砸价的终端谈判、管理，乃至断货；限制终端网点数保价格……
（4）检核店内促销执行：店主是否知道我们的促销政策？店员是否知道我们的开瓶费等店员促销政策？公司规定促销在终端店的执行如何？对比竞品促销政策我们是否处于劣势？店主和消费者对我们的促销政策有什么反馈？
思考：
● 促销执行不到位、促销政策不如竞品等是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
● 经销商管理：终端陈列赠品发放不及时处罚经销商……
● 人员管理：执行促销陈列标准，要求必须悬挂赠品海报，专案奖罚……
● 政策管理：增加通路搭赠，调换成更适合当地的赠品，缩短陈列奖励兑现周期……
● 专项管理：更新促销费用管理流程，陈列模范店名单，上报大区稽核部抽查，陈列赠品发放必须终端签字……
（5）检核店内库存：店内产品是否都能保证安全库存？是否具备库存优势？产品货龄怎么样？
思考：
● 这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
● 经销商管理：针对保障终端安全库存给经销商推出管理专案，各级终端要求最小安全库存，我们买了堆头和专架的店要求最小库存，否则视同断货……
● 人员管理：明确各级门店安全库存；明确终端断货和漏单处罚标准、专案奖罚；明确订单、送达、督促，跟进门店要货；明确门店店内排面加货的责任人和奖罚制度……
● 政策管理：明确终端货龄到多长时间可以调换新货；重点终端给予库存奖励，加大库存优势……
● 专项管理：旺季到来前统计终端库存，对库存不占优势的店列出明细，进行促销补货……
（6）检核店内其他事项：
信息告知：店主是否知道我们的促销政策、新产品信息、价格信息？
导购：导购是否在岗、店内有什么反馈？
近期公司正在抓的管理重点事项（比如模范店、终端店销售台账建立、排他性销售协议签订）进度如何？
思考：
● 这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
● 经销商管理：针对“终端信息告知”给经销商设立奖罚专案；跟进经销商，按公司要求兑现导购员薪资的提成奖金部分。
● 人员管理：明确信息告知奖罚专案，导购管理制度。
● 专项管理：（略）
小结
终端店内检核模型讲完了，每个检核步骤背后的思考模型大同小异？没错！主管检核终端每一个问题都要从“个性问题还是共性问题”、“经销商管理”、“人员管理”、“政策调整”、“产品线管理”、“专项管理”等几方面去反思如何解决问题和推动市场。现在大家一定更明白，检核不是为了“整人”，检核一方面固然要管理团队，更重要的是解决问题推动市场业绩。
应用建议
最后，就如何应用“领导天天做检核”这个管理工具，笔者给出几条建议：
1.企业当自查
公司有没有要求逐级检核？有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录？有没有上级复查点评每个主管的检核记录？主管们有没有接受有效检核的培训？有没有检核工作模型？检核记录有没有模型和范本？公司是否达成共识？比如“有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作、制度修订或市场专案……”以上事项如果自查有问题当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是没有副作用、无风险而且一定见效的销售团队管理增效方法。
2.从总经理做起，通告各级检核结果，树立层层检核的管理文化
通告营销总经理的巡检内容：上面关注什么，下面才会做什么。营销总经理日理万机，很难经常去一线检核，但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓地把检核结果通告出来，意在以身作则地告诉大家：总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成分）。总经理一次检核结果通告，胜过10次培训。
提醒：在通告检核和奖罚结果之前，营销总经理最好和当事经理沟通一下，毕竟营销总经理对一线情况了解比较少（也许其中另有隐情或者历史遗留），让当事人有讲话的机会，可以避免冤假错案，打击当事人积极性。
通告督察部的巡检内容：营销总经理看市场的时间毕竟不多，必须有直属稽核部门替他下去检核、追踪，营销总经理的眼睛才能延伸下去，才能掌握总部的意图是否在贯彻落实之中。稽核部门的主要工作方向有：
推动总部专案执行：稽核营销总经理当月指定工作重点（如铺新品、开乡镇分销商）的各区执行效果。
稽核终端表现：设定终端表现打分标准，对各区逐月巡检记分，作为对各区经理过程指标考核和晋升考核的部分依据。
稽核异常事项：市场稽核过程中发现异常事项（比如竞品大的促销活动、本品质量客诉、严重人员管理问题），立刻向总经理和当区经理通报。
稽核大区交办事项：稽核部不是上面派下来找事的。稽核部在各区的市场稽核结果要抄送当区责任人和大区经理知晓。同时稽核部在下市场前会请大区经理指定“本月大区待稽核管理事项”，稽核部同时替大区经理稽核他关心的市场问题。
通告大区经理的巡检内容：有营销总经理的巡检内容通告作榜样，各大区经理省区经理的巡检内容通告就会顺理成章。逐级传递下去，每层领导都会在内部对巡检和奖罚内容做出通告（在工作日报中反馈即可）。
这样做，首先可以起到震慑作用——每一只老虎都没有打盹，猴子自然不敢称大王；其二，各位干部的检核结果及时呈现出来，其实都是在替营销总经理看市场，营销总经理可据此“稳坐军中而知天下大事”；其三，各经理会互相看其他区域的检核结果，所列现象和案例是生动的培训教材，大家可以互相吸取经验（比如A区域经理看到B区域经理巡检时发现乡镇村级网络断货，马上在自己区域展开自查）；其四，起到群众监督干部工作量和工作绩效的作用。衍生下去，可以要求每级干部的日报不但发给上级，还要发给下级（比如大区经理去哪个区域巡检，次日就要把自己昨天在这个区域的行程日报发给总经理，抄送区域经理，办事处主任每天要把自己昨天的行程和绩效日报张贴在办事处墙上，供大家监督）。
3.先增加逐级检核数量，最后把检核变成公司文化和机制
主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上“扯淡”，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现的问题、检核后的跟进奖罚等措施——先增加检核数量。
给主管们的培训内容：主管每天再忙都要抽出时间去检核员工昨日的工作，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管若有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的、一个差的，回来好作对比激励奖罚）；若没时间，就查一个人的工作、查一个人的半天工作、查一个人昨天跑的3个店。哪怕只查一个店，哪怕花一分钟打电话抽查，也一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你才可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚）。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面盯着看，你耍诡计我就要你好看”！这样，你的员工才会真的“怕”你。
4.管理检核记录，提升检核质量
篇幅所限，这里不详细讲解“检核记录填写”，仅罗列要点。
逐级复查主管的检核记录质量，比如“检核某某10个店，发现客情还可以，新品订单属实，但是新品铺货不好，吧台陈列有待改善”，这种检核记录就是在应付，说不定是主管吩咐业代替他捏造的。主管如果认真检核，检核记录一定会反映以下特点：
会发现终端的客诉或者问题需要处理：比如哪个店灯箱坏了需要修理，哪个店需要做kt广告板……
对被检核人有交办事项：比如处理某个客诉，哪个店的位置好要立刻签订陈列奖励；哪个店需要跟踪返利兑现 ……
对个体极端事件肯定会有奖罚：比如员工漏访填写假报表……
对共性问题会建立新的制度或采取新的市场管理动作：比如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友，扎堆一起吃饭；比如要求所有人自查并纠正客户资料，下周起发现客户资料电话错误开始罚款；比如某某产品即期品下周全部回收……
本节回顾与下节预告：
本节讲了终端销售团队管理的第三个核心工具“领导天天做检核”。
首先，话题一“检核的误区”分析了逐级检核这个管理工具在企业中的应用现状。
其次，分“检核什么”、“检核谁”、“检核哪些网点”、“终端店内检核模型”四个话题详细解读了终端检核的技术细节。
最后，就检核机制在企业内如何推行给出建议步骤。
下节我们学习基层销售团队管理的第四个核心工具——“业绩天天做排名”。
（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）
(编辑：陈展 cz201011@sohu.com)
终端店内检核背后的思考模型大同小异，检核终端每一个问题都要从哪几个方面去反思如何解决问题和推动市场？
终端店内检核背后的思考模型，以及检核机制在企业的落地步骤，都是解决市场问题、推动业绩的重要保障。
魏庆理念到动作营销培训机构
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：www.head-to-hand.com
上节主要内容回顾：
上一期我们学习了终端销售团队管理核心工具三“领导天天做检核”的前四个话题，即检核的误区、应该检核什么、检核哪个员工（的终端线路）和检核哪些网点。本期我们学习终端检核的流程——终端店内检核模型。
话题五：终端店内检核模型：检核不是为了整人
1.进店检核前准备
管理什么就检核什么，思考近期管理重点和店内相关检核内容。
看线路手册熟悉终端老板姓名，看业代记录的拜访时间、进货档案历史记录、订赠品记录。
思考：
在这个步骤，主管除了熟悉店内基本资料外，更重要是思考这个店需要重点检查的产品和问题，比如：线路手册拜访时间涂改：思考进店后要复查确认拜访时间；进货档案反映产品A连续5个星期没有二次进货：思考进店要看产品A的陈列和日期、是否产生不良品、要问问导购有什么困难、为什么这个店不动销……
2.进店打招呼，询问流速、处理客诉
老板你好，我是某某公司的业务经理（首先明确身份），今天过来看看市场。卖得怎么样？有什么问题？有问题您就说，我今天专程过来就是了解产品销售状况和我们业务员、经销商有什么服务不周到的地方，有什么问题我尽量帮您解决（破冰：不要让对方觉得你是来检核的，让对方感觉到你是来服务的）。
思考：
做这个工作时，也许终端会提出强烈客诉，比如“你们的陈列奖励一直没有兑现”、“你们送过来的货箱子里面少两袋，跟业代说业代老是推脱”、“新品根本卖不动”……这时主管要思考的是：
● 这是个别现象需要个案交办解决，还是共性问题需要出管理专案？
● 经销商管理：管理经销商的送货质量、客诉处理不及时处罚经销商……
● 人员管理：要求业代遇到终端客诉时立刻填写《终端客诉登记表》，走客诉处理流程杜绝此类事件发生；比如调整人员拜访频率，对问题店、重点店高频率拜访……
● 政策管理：给业代一定客诉处理权限，在权限内客诉可以现场处理；调整新产品的陈列/促销/终端价格政策，促进新品的回转；寻找能动销的机会产品、机会网点，重点铺货重点拜访（详见前期“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）……
3.核对业务员诚实度
我们业务员常来吗？您记得他叫什么名字？赠品您收到了吗？他周几来？昨天来了吗？昨天上午来的还是下午来的……如果发现“犯罪嫌疑”，就要一追到底。一个店反映业代的拜访时间、赠品记录和线路手册记录不符，周围几个店都要细查。几个店拜访时间和店内反映不符，就能给业务员“立案、审问、判决”。
思考：
● 这是个别现象要对个人行为处罚纠正，还是共性问题？
● 人员管理：给主管施加压力让他加大管理力度？还是出台管理制度管理专案弥补管理漏洞？
● 经销商管理：如果终端拜访是以经销商人员为主，要不要介入经销商人员考核？要求他的人能挨家挨户规律拜访，辅导经销商对他的员工进行检核……
4.对比评估本品终端拜访率
哪个厂家业务员来拜访您比较多呀？您订货打哪个电话（终端要货都打我们业务员的电话，那就说明主劳臣逸——经销商坐在家里不动，只管送货）？
思考：
● 这是个别现象需要领导交办解决，还是共性问题？如果我们在拜访频率上不如竞品，主管就要思考怎么改善。
● 经销商管理：逼经销商增加人手增加车辆拜访终端；增加分销商；逼经销商建立团队出门行销；终端订货电话一律写经销商的电话……
● 人员管理：增加我们人员的拜访量；调整我们的终端分级拜访频率；删掉无效的小店，增加重点店的拜访频率……
5.检核店内动销要素
（1）检核铺货条码：看店内的品项结构改善机会（详见终端拜访八步骤第一步：反思店内绩效目标），争取成交（回去告诉业代：你没铺进去的品项我检查时帮你铺了，你的店要我帮你搞定，说明你漏单了）。对暂时不能成交的终端，经理要在这个客户的“客户进货记录档案卡”上做出标注，提醒业代下次拜访时补品项。
思考：
● 这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
● 经销商管理：怎样让经销商参与提升铺货绩效？比如设立经销商铺货奖励专案，说服经销商对重点店赊销铺货……
● 人员管理：业代铺货品项普遍不完整，怎样运用铺货杠杆（详见“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）改善铺货绩效……
● 产品线管理：对比竞品和消费者反馈，本公司产品线上是否先天不足，是否需要增加或者调整品项……
● 专项管理：是否需要调整终端分销标准，修改新产品的目标铺货网点……
（2）检核店内的陈列表现：店内的生动化表现能到达公司标准吗？（详见生动化不是为了好看，而是为了好卖）。生动化效果能否进一步改善？
思考：
● 这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
● 经销商管理：怎样让经销商参与提升陈列绩效？比如设立经销商的终端陈列奖励专案……
● 人员管理：是否需要调整陈列奖罚考核制度……
● 政策管理：是否需要调整陈列标准；是否需要进行针对性陈列费用投入（比如将中小超市做成模范店，超市里买常年堆头进行生动化布置传播卖点）……
（3）检核店内的价格执行：明码标价做得怎么样？终端有没有异常价格？对比竞品（本公司的老品同时也是新品的最大竞品），我们在通路利润上是不是处于劣势？
思考：
● 异常价格、异常利润是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
● 经销商管理：管理经销商出货价，要求经销商给砸价网点断货，要求经销商送货人员送货时粘贴价格签……
● 人员管理：是否需要对员工实施终端明码标价专案奖罚……
● 政策调整：调整通路搭赠政策，赠品滞后发放，规定终端砸价的扣发赠品……
● 产品线管理：现有产品线在通路利润上先天不足，需要产品升级；或者分渠道投放不同产品，避免砸价……
● 专项管理：跟终端谈判，改变终端加价率；对带头砸价的终端谈判、管理，乃至断货；限制终端网点数保价格……
（4）检核店内促销执行：店主是否知道我们的促销政策？店员是否知道我们的开瓶费等店员促销政策？公司规定促销在终端店的执行如何？对比竞品促销政策我们是否处于劣势？店主和消费者对我们的促销政策有什么反馈？
思考：
● 促销执行不到位、促销政策不如竞品等是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
● 经销商管理：终端陈列赠品发放不及时处罚经销商……
● 人员管理：执行促销陈列标准，要求必须悬挂赠品海报，专案奖罚……
● 政策管理：增加通路搭赠，调换成更适合当地的赠品，缩短陈列奖励兑现周期……
● 专项管理：更新促销费用管理流程，陈列模范店名单，上报大区稽核部抽查，陈列赠品发放必须终端签字……
（5）检核店内库存：店内产品是否都能保证安全库存？是否具备库存优势？产品货龄怎么样？
思考：
● 这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
● 经销商管理：针对保障终端安全库存给经销商推出管理专案，各级终端要求最小安全库存，我们买了堆头和专架的店要求最小库存，否则视同断货……
● 人员管理：明确各级门店安全库存；明确终端断货和漏单处罚标准、专案奖罚；明确订单、送达、督促，跟进门店要货；明确门店店内排面加货的责任人和奖罚制度……
● 政策管理：明确终端货龄到多长时间可以调换新货；重点终端给予库存奖励，加大库存优势……
● 专项管理：旺季到来前统计终端库存，对库存不占优势的店列出明细，进行促销补货……
（6）检核店内其他事项：
信息告知：店主是否知道我们的促销政策、新产品信息、价格信息？
导购：导购是否在岗、店内有什么反馈？
近期公司正在抓的管理重点事项（比如模范店、终端店销售台账建立、排他性销售协议签订）进度如何？
思考：
● 这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
● 经销商管理：针对“终端信息告知”给经销商设立奖罚专案；跟进经销商，按公司要求兑现导购员薪资的提成奖金部分。
● 人员管理：明确信息告知奖罚专案，导购管理制度。
● 专项管理：（略）
小结
终端店内检核模型讲完了，每个检核步骤背后的思考模型大同小异？没错！主管检核终端每一个问题都要从“个性问题还是共性问题”、“经销商管理”、“人员管理”、“政策调整”、“产品线管理”、“专项管理”等几方面去反思如何解决问题和推动市场。现在大家一定更明白，检核不是为了“整人”，检核一方面固然要管理团队，更重要的是解决问题推动市场业绩。
应用建议
最后，就如何应用“领导天天做检核”这个管理工具，笔者给出几条建议：
1.企业当自查
公司有没有要求逐级检核？有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录？有没有上级复查点评每个主管的检核记录？主管们有没有接受有效检核的培训？有没有检核工作模型？检核记录有没有模型和范本？公司是否达成共识？比如“有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作、制度修订或市场专案……”以上事项如果自查有问题当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是没有副作用、无风险而且一定见效的销售团队管理增效方法。
2.从总经理做起，通告各级检核结果，树立层层检核的管理文化
通告营销总经理的巡检内容：上面关注什么，下面才会做什么。营销总经理日理万机，很难经常去一线检核，但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓地把检核结果通告出来，意在以身作则地告诉大家：总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成分）。总经理一次检核结果通告，胜过10次培训。
提醒：在通告检核和奖罚结果之前，营销总经理最好和当事经理沟通一下，毕竟营销总经理对一线情况了解比较少（也许其中另有隐情或者历史遗留），让当事人有讲话的机会，可以避免冤假错案，打击当事人积极性。
通告督察部的巡检内容：营销总经理看市场的时间毕竟不多，必须有直属稽核部门替他下去检核、追踪，营销总经理的眼睛才能延伸下去，才能掌握总部的意图是否在贯彻落实之中。稽核部门的主要工作方向有：
推动总部专案执行：稽核营销总经理当月指定工作重点（如铺新品、开乡镇分销商）的各区执行效果。
稽核终端表现：设定终端表现打分标准，对各区逐月巡检记分，作为对各区经理过程指标考核和晋升考核的部分依据。
稽核异常事项：市场稽核过程中发现异常事项（比如竞品大的促销活动、本品质量客诉、严重人员管理问题），立刻向总经理和当区经理通报。
稽核大区交办事项：稽核部不是上面派下来找事的。稽核部在各区的市场稽核结果要抄送当区责任人和大区经理知晓。同时稽核部在下市场前会请大区经理指定“本月大区待稽核管理事项”，稽核部同时替大区经理稽核他关心的市场问题。
通告大区经理的巡检内容：有营销总经理的巡检内容通告作榜样，各大区经理省区经理的巡检内容通告就会顺理成章。逐级传递下去，每层领导都会在内部对巡检和奖罚内容做出通告（在工作日报中反馈即可）。
这样做，首先可以起到震慑作用——每一只老虎都没有打盹，猴子自然不敢称大王；其二，各位干部的检核结果及时呈现出来，其实都是在替营销总经理看市场，营销总经理可据此“稳坐军中而知天下大事”；其三，各经理会互相看其他区域的检核结果，所列现象和案例是生动的培训教材，大家可以互相吸取经验（比如A区域经理看到B区域经理巡检时发现乡镇村级网络断货，马上在自己区域展开自查）；其四，起到群众监督干部工作量和工作绩效的作用。衍生下去，可以要求每级干部的日报不但发给上级，还要发给下级（比如大区经理去哪个区域巡检，次日就要把自己昨天在这个区域的行程日报发给总经理，抄送区域经理，办事处主任每天要把自己昨天的行程和绩效日报张贴在办事处墙上，供大家监督）。
3.先增加逐级检核数量，最后把检核变成公司文化和机制
主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上“扯淡”，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现的问题、检核后的跟进奖罚等措施——先增加检核数量。
给主管们的培训内容：主管每天再忙都要抽出时间去检核员工昨日的工作，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管若有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的、一个差的，回来好作对比激励奖罚）；若没时间，就查一个人的工作、查一个人的半天工作、查一个人昨天跑的3个店。哪怕只查一个店，哪怕花一分钟打电话抽查，也一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你才可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚）。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面盯着看，你耍诡计我就要你好看”！这样，你的员工才会真的“怕”你。
4.管理检核记录，提升检核质量
篇幅所限，这里不详细讲解“检核记录填写”，仅罗列要点。
逐级复查主管的检核记录质量，比如“检核某某10个店，发现客情还可以，新品订单属实，但是新品铺货不好，吧台陈列有待改善”，这种检核记录就是在应付，说不定是主管吩咐业代替他捏造的。主管如果认真检核，检核记录一定会反映以下特点：
会发现终端的客诉或者问题需要处理：比如哪个店灯箱坏了需要修理，哪个店需要做kt广告板……
对被检核人有交办事项：比如处理某个客诉，哪个店的位置好要立刻签订陈列奖励；哪个店需要跟踪返利兑现 ……
对个体极端事件肯定会有奖罚：比如员工漏访填写假报表……
对共性问题会建立新的制度或采取新的市场管理动作：比如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友，扎堆一起吃饭；比如要求所有人自查并纠正客户资料，下周起发现客户资料电话错误开始罚款；比如某某产品即期品下周全部回收……
本节回顾与下节预告：
本节讲了终端销售团队管理的第三个核心工具“领导天天做检核”。
首先，话题一“检核的误区”分析了逐级检核这个管理工具在企业中的应用现状。
其次，分“检核什么”、“检核谁”、“检核哪些网点”、“终端店内检核模型”四个话题详细解读了终端检核的技术细节。
最后，就检核机制在企业内如何推行给出建议步骤。
下节我们学习基层销售团队管理的第四个核心工具——“业绩天天做排名”。
（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）
(编辑：陈展 cz201011@sohu.com)
终端店内检核背后的思考模型大同小异，检核终端每一个问题都要从哪几个方面去反思如何解决问题和推动市场？