2013年1月21日，李为民从掌舵华西20年、带领其成为世界上最大单体医院的石应康手中接过院长一职，成为华西医院新一代掌门人。
　　这位让华西名医陈文彬谈起来就笑不拢嘴的得意弟子，31岁就获得临床医学呼吸内科博士学位，33岁赴美国明尼苏达大学医学院做博士后研究，潜心研修肿瘤及炎症的分子基因基础，熟练掌握分子基因、分子克隆方面的最新方法和技术。
　　36岁回国后，多次负责和参加国家自然科学基金、教育部博士点基金、四川省或成都市重大科研项目等科研课题，后成为四川省卫生厅学术与技术带头人，致力于肺癌和肺部感染的基础与临床研究，多年来在呼吸内科的医疗、教学、科研等方面颇多建树。
　　与石应康直接从科室主任晋升为院长不一样，这位“60后”曾担任华西医院常务副院长，在接任之前，已对华西医院的管理和运作有相当的经验和心得。

改革的关键是公益性

　　李为民走马上任的第一天，有位肺外伤女性患者从郫县赶来，但当时李为民的门诊号已经挂完。当她进入诊断室向李为民说明情况后，他便立刻答应为她看病。当时呼吸科咨询台护士廖清书曾这样评价这位新掌门人：“没挂上号的病人只要找到李院长，说明自己的难处，他一般都会免费为病人看病。”
　　在病人的眼中，李为民“待人热忱、和蔼可亲，是一个医术精湛的优秀医生”。
　　他对患者的关爱，不仅体现在平常的治病救人中，更体现在对一体化医疗服务发展的关心和研究。在十八大召开前夕，他写下的祝福是：城乡一体化医疗服务不断推进，人人享有优质医疗服务渐成现实。
　　他曾主编过一本书，《从竞争到协作——华西区域协同医疗服务模式的启示》，总结华西医院在探索区域协同医疗服务中的经验，希望“为将来国家‘区域医疗中心’的运营和管理指引方向、建立标杆”。他认为，只有通过不断推进城乡一体化医疗服务，进一步实施分级医疗及社区医生“守门员”制度，才能从根本上缓解群众就医难的形势。
　　早在石应康时代，华西医院就启动了区域协同医疗服务模式的试点。
　　2001年，华西医院建立了覆盖全国14省市535家医院的远程网络医院，对234家边远地区医院的9069例疑难危重病人进行远程会诊咨询服务。
　　2009年，华西医院创建了覆盖58家医院的信息联盟，优化协同医疗服务。
　　而在李为民走马上任的2013年，华西医院联合32家三甲医院创建信息专科联盟，为已确诊的疑难病患者制定初始方案，并通过医生在线查房会诊、医院间双向转诊、信息共享等方式救助患者。
　　他曾在中国医院院长年会上对此模式做过主题演讲：“社区做社区的事，县市级医院做县市级医院的事，而区域的中心医院一定是做疑难复杂的。有人说，华西听上去都是在做公益性事业，全部都在做下级医院的培训，那你4300张床位的病人怎么来的……如果跟下级医院抢病人，为什么叫华西，还有华西存在的必要吗？”

芦山地震大考

　　华西确实不止做医院的事情。
　　4月20日，芦山地震发生，李为民正赶往新津县参加华西医院皮肤科的一个会议。当得知地震为7.0级后，他马上赶回成都，对救援工作进行紧急安排——地震不仅考验着他作为新任院长的组织协调能力，也考验着华西医院自汶川地震以来的救援应急预案。
　　在“5·12”地震中，华西医院作为唯一一家国家级大型综合性医疗救助中心，曾在地震救援中发挥了重要的战略支撑作用。而这一次，国家卫生与计划生育委员会提出的要求是——最大限度地降低死亡率和致残率。
　　为了能在第一时间调配最优秀的技术力量和最优质的设备资源对危重症伤员进行救治，李为民启动了三级负责机制，他和华西医院党委书记敬静作为总负责人全面负责协调；分管副院长作为直接负责人调度各科室的人才和设备资源；各医疗组组长作为第一负责人负责具体救治方案的确定和实施。
　　对灾区送来的伤员，华西医院按照生命体征平稳和不平稳两种情况进行集中分检，不平稳者立即送入急诊室抢救，生命体征平稳的患者又分为闭合性损伤和开放性损伤区别诊治。
　　对伤员病情进行动态分级管理成为该次救援的一大亮点。据李为民介绍，在救治中医院将伤员的病情分为轻、重、危重和极危重等四大类，针对各类患者的不同病情，实施不同的救治方案。对于极危重症的伤员，每天要进行三次治疗方案的讨论。
　　作为危重症伤员主要接收单位的管理者，李为民对救援抱有信心。这个信心不仅来源于前几次地震的考验使得华西医院建立了较成熟的应急预案，更在于华西医院平时便按照应急预案的要求做好了人力资源和物资的储备。“此次华西医院第一支医疗队，能在震后两小时不到就出发到达一线，正得益于此。”
　　而在这次大考中，华西医院交出的答卷是：在芦山地震发生后2周内，华西医院共接诊伤员392人，入院321人，其中危重39人，重症14人，共进行手术184台，实现了43名（峰值）危重伤员集中收治零死亡。

分类管理的哲学

　　“李院长不一定喊得出我们的名字，但见面时总会朝我们点头，莫得任何架子！”李为民在华西医院的护士中有着良好的“亲民”口碑。这种对医院员工的关爱，不仅体现在日常生活中，更体现在对人才的管理中，因为他深谙“公立医院发展的关键在于学科建设，学科发展最重要的根基就是人才，医院要想发展，必须重视人才的选拔与管理。”
　　华西医院是当今世界上单点规模最大的医院，2012年的年门诊量达到400万人次，年手术量超过10万。职工人数在2012年已达8000.根据李为民在今年第七届中国医院院长年会上的介绍，华西医院现有副教授以上教职员工已超过800位。
　　面对复杂的医院运作和庞大的员工规模，李为民的治理哲学是分类管理、因人而异、因才而治。
　　他将全院各学科的专家按照ABCD四级进行分级管理，对不同等级的人才实施不一样的鼓励和发展政策。比如A级人才具有较好发展优势，在经费和管理上着重扶持；通过近几年对科研成果和业绩进行考核后发现有学科潜力的，则被列为B级人才，给予扶持助其孵化。
　　值得关注的是，不同于以前以论文数量、科研成果等硬性指标“一刀切”的方法，他在人才选拔中将人才分成四大类型——临床型、科研型、管理型、教学型，针对不同的类型采用不同的评估指标。
　　“我们在2013年专门开启了临床型正高副高评价体系，这个评估的体系并不是看科研成果，而是看临床工作年限是多长、门诊量多少，最重要的是，其是否在这个疾病领域中的诊治水平有领先，比如一个内科的专家，就看他的CMI是否超过平均水平，如果确实是可以晋升，就在临床型人才的评价体系中准予肯定。”
　　也是在2013年，华西医院连续第4年蝉联“中国最佳医院排行榜”第二名的好成绩。对此，李为民表示，全世界的病人都想找最好的医生看病，医院要引导病人‘下沉’到基层医院看病，优质的医疗服务应该人人分享。这，也是他作为华西医院院长最大的心愿。