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【摘 要】全面预算作为管理会计理论的重要内容，是一个单位管理系统的主要组成部分。作为房屋资产管理单位的全面预算更是单位全年工作安排的重中之重，首先全面预算管理能把不同性质的业务单位归集到一个统一的预算平台，每项工作都有一个目标，都有据可查，对日常的工作有指导性，避免了杂乱无序。第二通过全面预算管理对全年各项经济业务收支进行梳理，是最高领导层对各个单位的经济情况做到心中有数，更好的调配资源。第三通过全面预算把每项工作都分配都具体的每个人，全员参与从而调动了员工的积极性，提高了工作效率。本文从全面预算的优点、全面预算的具体实施到全面预算的注意事项等三个方面详细阐述了一个综合业务单位实行全面预算必要性、科学性和效率性。笔者从全面预算的优点入手，介绍了全面预算的全面性、制度性、战略性、系统性、科学性等的管理优点，又以笔者所在房屋资产管理单位为例阐述了全面预算具体分工、具体执行、具体保障等方面，详细介绍了全面预算在实际工作中的可操作性。最后笔者根据实际情况提出了在全面预算操作过程应该解决的几个关键问题。
【关键词】房屋资产管理；全面预算；绩效考评
预算是对本年工作的一个总结也是对来年工作的一个梳理一个计划，有了预算可以让杂乱无序的事情变的有序有条理，从而有利于管理层对单位内部的资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理能把企业所有关键问题融于一个体系之中，具有计划、控制、激励、评价生产经营等功能，是一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。
一、全面预算的优点
1.科学性
全面预算是迄今为止最为科学的一种管理方法，与传统公司计划相比，全面预算建立在数据详实，基础资料充实，计算方法先进、执行过程高效的基础之上的。
2.制度性
全面预算的根本是通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，单位内部每个人都要维护全面预算制度的严肃性。预算的制度化能够保证预算的决策权、执行权、监督权的正常实行，从而提高预算与实际工作的契合度。
3.战略性
预算的制定不能脱离单位的宏观战略，一定要符合单位的总体发展要求，能对单位的宏观战略发展起到全方位的支持作用，从而保证单位宏观战略发展具体目标的实施。
4.系统性
全面预算分纵向和横向，纵向是指预算编制、执行、考核和奖惩各环节，共同构成一个完整体系；横向是指各个部门的工作内容相互关联，相互影响，某个部门的预算目标的变动，会影响其他部门的预算运行，要按照预算的相关规定程序进行报批。
5.全面性
全面性体现为企业的全部人员都要全过程全方位参与进企业的预算。全员参加就是每一个员工在自己的工作岗位上按照预算的要求完成自己的目标工作，只有最基本的预算目标完成才能保障单位的各个预算目标的实现，任何一个人出现问题，都会影响整体效应；全程性是指从开始编制预算到预算的执行及预算过程的控制，预算结果的考核，工作绩效评价及奖惩均渗透到单位经营活动的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理涵盖单位的各个部门各种业务，全面预算管理要求单位内任何涉及收支的人和单位都不得游离于预算责任体系之外。
二、房屋资产管理单位全面预算的具体内容
1.全面预算管理的分工
笔者所在单位共有五个独立法人、独立核算单位，有房管局直属房屋资产管理事业单位、有房地产企业、物业公司、出租汽车公司，情况比较复杂，而每一个物业公司有又不同的项目部。法人分别有单位经理担任，但是所有的支出必须有总经理签字，根据这种情况单位制定了预算方案，成立了全面预算管理工作领导小组。预算管理领导小组作为预算管理的决策层和最高权力机构，该领导小组组长由中心主任（兼总经理）担任，成员包括书记、副经理、财务部主管。预算管理领导小组把全面预算分为三个级别预算层次，第一级别为预算的领导小组成员，即各个单位的法人，作为最高层次的预算单位，为五个单位全年预算管理的汇总。第二级别是各法人单位作为二级预算单位，根据每个单位财务账套的预算收支汇总。第三级别是各法人单位所属各职能部室、项目部作为三级预算单位。
2.全面预算管理的具体执行
（1）预算工作的安排
在预算管理领导小组的下边成立预算管理工作组，财务部主管任组长，由财务部牵头并由二、三级预算单位负责人组成。预算管理工作组采取不定期会议制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构，承担涉及全面预算管理的日常工作。每年的11月份开始着手进行下一年度的全面预算，采取零基法和基数发编写全面预算，全面预算的编制按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。
（2）预算工作的落实
单位各职能部门如办公室、工程部、经营部、资产部门、财务部等及物业所属的各个项目部作为三级预算单位，三级单位填写的预算表格先有预算管理工作组根据全年发生的业务设计表头及大的收支项目的3级预算表格，然后下发到各个预算单位，各个单位根据自己部门或项目部的实际情况在3级预算的基础上再具体化、明细化，如物业费在3级表就是一个项目部总的物业费，而项目部则要具体到哪栋楼哪家哪户哪个时间段的物业费，并明确由谁负责填写。支出的明细也要明细化，如电费在3级表也是这个项目部总的电费，而项目部则要明细到是哪块电表，是动力电还是民用电，表底数是多少，单价多少，有谁负责统计用电量及填写相应的预算表。预算表格要把预算的每一项工作都责任到人，这样有利于绩效考核和奖惩分明。
（3）预算工作的实施
各预算执行部门按照全面预算管理工作领导小组下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，把明细的收支项目汇总至三级预算单位的预算表，并把汇总完成的3级表及所属明细表发给预算工作组，预算工作组对各预算执行单位上报的预算方案进行审核、汇总，然后提出合理化的建议。 在审核、汇总过程中，预算工作组要根据上年的数据进行充分分析，并对发现的问题提出初步调整的意见，反馈给有关预算执行单位予以修正。预算工作组在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出整体预算方案，报全面预算管理工作领导小组讨论。对于不符合财务预算目标的事项，全面预算管理工作领导小组应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。
在讨论、调整的基础上，预算工作组正式编制年度预算草案，提交全面预算管理工作领导小组审议批准。预算工作组对全面预算管理工作领导小组审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由全面预算管理工作领导小组逐级下达各预算执行单位执行。并要求各单位和项目部严格按照制定的预算指标执行，预算方案一经批准下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行，争取预算与实际的收支相契合，预算单位的负责人是预算执行的经手人和第一责任人。
为了快捷的应对突发事件，每个预算单位建立不可预见费用基金，基金总额一般占公司总预算的1%--2%，由全面预算管理工作领导小组控制，对于部分预算外支出可以经公司总经理批准后在不可预见费用基金中列支。
3.全面预算的保障
通过构建单位内部的分级管理体系，保障了全面预算的顺利实行。全面预算通过分权对单位内部各个部门各个项目的所有具体事项进行权利划分，形成了预算领导小组成员与基层管理者的权责管理保障体系。规范了各个部门各个项目主体对单位具体的投入、产出及相关利益的划分。全面预算管理不仅仅是领导层和管理层之间的管理，而是全员参与其中，对领导层、管理层与基层单位每个员工之间责任、权利的安排。在为实现单位宏观战略目标的前提下，明确了各个部门各个项目部的权利和责任。这种权利和责任是全面预算的分目标实现的重要保障。
三、加强房屋资产管理单位全面预算管理应解决的关键问题
1.避免预算目标偏离
预算目标要和单位的宏观发展战略一致。单位的预算最终以财务数字作为其表达形式，预算是实现企业发展战略的具体化，单位的预算目标必须以单位的战略目标为导向。要避免单位预算目标单一化，单位的总目标通过预算被分解成各级各部门的具体目标，根据预算安排各自的活动，如果各级各部门都完成了自己的具体目标，单位的总目标就有了保障。
2.避免预算考核形式化
树立“考核与奖惩是预算的工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。严格执行单位的预算考核制度，考核结果要与绩效挂钩，每月25日财务结账后对预算目标与实际收支进行考核，完成收支任务有兑现奖，如果没有完成收入任务要书面提交原因及改正的的期限并扣发当月奖金，成本支出如果有节余则按节余的一定比例给予奖励。增加预算的严肃性，避免预算考核的形式化。
3.避免预算方法因循守旧
预算制定通常采用基数法，是以历史的情况作为评价现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，就可能导致人为地扩大日常支出，以便在年度预算中获得较大的预算支出额度。因此必须采用科学的动态预算控制措施来避免这一现象，通过细化报表、健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。
4.避免预算过程一成不变
预算制定出台以后，预算执行者应对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可依据实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算的过程中对未来可能发生的情况制定出相应应变措施。但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定以达到预期目标。
5.避免预算主体人浮于事
确立“以人为本，关注预算”的新理念，全面提高预算的效率与效果。努力营造一个高效、制度、沟通、和谐的集体，要用制度管人，全面预算管理制度要像单位的其他规章制度一样，深入人心，每一个员工每一笔收支都要问问符合不符合预算指标要求，用全面预算的指标作为办理日常业务的一个标杆。
全面预算管理是以财务数据的方式展现单位的未来计划安排，也是对单位未来经营活动的安排，是对单位资源配置的计划，更是单位进行绩效评价和考核的一个重要依据。传统的预算管理主要强调预算指标的制定、编制与下达，实际上全面预算管理更重视的是通过预算的执行与控制、预算的分析与调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
参考文献：
[1]邢峥.全面预算.中国水利水电出版社
[2]戴维·奥利.预算与管理报表.机械工业出版社
[3]财政部会计资格评价中心.高级会计实务.经济科学出版社
[4]财政部.关于企业实行财务预算管理的指导意见.2002年4月10日
[5]北京市朝阳区房屋管理局资产运营管理中心.2014年度全面预算管理工作方案.2014年1月24日
【关键词】房屋资产管理；全面预算；绩效考评
预算是对本年工作的一个总结也是对来年工作的一个梳理一个计划，有了预算可以让杂乱无序的事情变的有序有条理，从而有利于管理层对单位内部的资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理能把企业所有关键问题融于一个体系之中，具有计划、控制、激励、评价生产经营等功能，是一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。
一、全面预算的优点
1.科学性
全面预算是迄今为止最为科学的一种管理方法，与传统公司计划相比，全面预算建立在数据详实，基础资料充实，计算方法先进、执行过程高效的基础之上的。
2.制度性
全面预算的根本是通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，单位内部每个人都要维护全面预算制度的严肃性。预算的制度化能够保证预算的决策权、执行权、监督权的正常实行，从而提高预算与实际工作的契合度。
3.战略性
预算的制定不能脱离单位的宏观战略，一定要符合单位的总体发展要求，能对单位的宏观战略发展起到全方位的支持作用，从而保证单位宏观战略发展具体目标的实施。
4.系统性
全面预算分纵向和横向，纵向是指预算编制、执行、考核和奖惩各环节，共同构成一个完整体系；横向是指各个部门的工作内容相互关联，相互影响，某个部门的预算目标的变动，会影响其他部门的预算运行，要按照预算的相关规定程序进行报批。
5.全面性
全面性体现为企业的全部人员都要全过程全方位参与进企业的预算。全员参加就是每一个员工在自己的工作岗位上按照预算的要求完成自己的目标工作，只有最基本的预算目标完成才能保障单位的各个预算目标的实现，任何一个人出现问题，都会影响整体效应；全程性是指从开始编制预算到预算的执行及预算过程的控制，预算结果的考核，工作绩效评价及奖惩均渗透到单位经营活动的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理涵盖单位的各个部门各种业务，全面预算管理要求单位内任何涉及收支的人和单位都不得游离于预算责任体系之外。
二、房屋资产管理单位全面预算的具体内容
1.全面预算管理的分工
笔者所在单位共有五个独立法人、独立核算单位，有房管局直属房屋资产管理事业单位、有房地产企业、物业公司、出租汽车公司，情况比较复杂，而每一个物业公司有又不同的项目部。法人分别有单位经理担任，但是所有的支出必须有总经理签字，根据这种情况单位制定了预算方案，成立了全面预算管理工作领导小组。预算管理领导小组作为预算管理的决策层和最高权力机构，该领导小组组长由中心主任（兼总经理）担任，成员包括书记、副经理、财务部主管。预算管理领导小组把全面预算分为三个级别预算层次，第一级别为预算的领导小组成员，即各个单位的法人，作为最高层次的预算单位，为五个单位全年预算管理的汇总。第二级别是各法人单位作为二级预算单位，根据每个单位财务账套的预算收支汇总。第三级别是各法人单位所属各职能部室、项目部作为三级预算单位。
2.全面预算管理的具体执行
（1）预算工作的安排
在预算管理领导小组的下边成立预算管理工作组，财务部主管任组长，由财务部牵头并由二、三级预算单位负责人组成。预算管理工作组采取不定期会议制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构，承担涉及全面预算管理的日常工作。每年的11月份开始着手进行下一年度的全面预算，采取零基法和基数发编写全面预算，全面预算的编制按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。
（2）预算工作的落实
单位各职能部门如办公室、工程部、经营部、资产部门、财务部等及物业所属的各个项目部作为三级预算单位，三级单位填写的预算表格先有预算管理工作组根据全年发生的业务设计表头及大的收支项目的3级预算表格，然后下发到各个预算单位，各个单位根据自己部门或项目部的实际情况在3级预算的基础上再具体化、明细化，如物业费在3级表就是一个项目部总的物业费，而项目部则要具体到哪栋楼哪家哪户哪个时间段的物业费，并明确由谁负责填写。支出的明细也要明细化，如电费在3级表也是这个项目部总的电费，而项目部则要明细到是哪块电表，是动力电还是民用电，表底数是多少，单价多少，有谁负责统计用电量及填写相应的预算表。预算表格要把预算的每一项工作都责任到人，这样有利于绩效考核和奖惩分明。
（3）预算工作的实施
各预算执行部门按照全面预算管理工作领导小组下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，把明细的收支项目汇总至三级预算单位的预算表，并把汇总完成的3级表及所属明细表发给预算工作组，预算工作组对各预算执行单位上报的预算方案进行审核、汇总，然后提出合理化的建议。 在审核、汇总过程中，预算工作组要根据上年的数据进行充分分析，并对发现的问题提出初步调整的意见，反馈给有关预算执行单位予以修正。预算工作组在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出整体预算方案，报全面预算管理工作领导小组讨论。对于不符合财务预算目标的事项，全面预算管理工作领导小组应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。
在讨论、调整的基础上，预算工作组正式编制年度预算草案，提交全面预算管理工作领导小组审议批准。预算工作组对全面预算管理工作领导小组审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由全面预算管理工作领导小组逐级下达各预算执行单位执行。并要求各单位和项目部严格按照制定的预算指标执行，预算方案一经批准下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行，争取预算与实际的收支相契合，预算单位的负责人是预算执行的经手人和第一责任人。
为了快捷的应对突发事件，每个预算单位建立不可预见费用基金，基金总额一般占公司总预算的1%--2%，由全面预算管理工作领导小组控制，对于部分预算外支出可以经公司总经理批准后在不可预见费用基金中列支。
3.全面预算的保障
通过构建单位内部的分级管理体系，保障了全面预算的顺利实行。全面预算通过分权对单位内部各个部门各个项目的所有具体事项进行权利划分，形成了预算领导小组成员与基层管理者的权责管理保障体系。规范了各个部门各个项目主体对单位具体的投入、产出及相关利益的划分。全面预算管理不仅仅是领导层和管理层之间的管理，而是全员参与其中，对领导层、管理层与基层单位每个员工之间责任、权利的安排。在为实现单位宏观战略目标的前提下，明确了各个部门各个项目部的权利和责任。这种权利和责任是全面预算的分目标实现的重要保障。
三、加强房屋资产管理单位全面预算管理应解决的关键问题
1.避免预算目标偏离
预算目标要和单位的宏观发展战略一致。单位的预算最终以财务数字作为其表达形式，预算是实现企业发展战略的具体化，单位的预算目标必须以单位的战略目标为导向。要避免单位预算目标单一化，单位的总目标通过预算被分解成各级各部门的具体目标，根据预算安排各自的活动，如果各级各部门都完成了自己的具体目标，单位的总目标就有了保障。
2.避免预算考核形式化
树立“考核与奖惩是预算的工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。严格执行单位的预算考核制度，考核结果要与绩效挂钩，每月25日财务结账后对预算目标与实际收支进行考核，完成收支任务有兑现奖，如果没有完成收入任务要书面提交原因及改正的的期限并扣发当月奖金，成本支出如果有节余则按节余的一定比例给予奖励。增加预算的严肃性，避免预算考核的形式化。
3.避免预算方法因循守旧
预算制定通常采用基数法，是以历史的情况作为评价现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，就可能导致人为地扩大日常支出，以便在年度预算中获得较大的预算支出额度。因此必须采用科学的动态预算控制措施来避免这一现象，通过细化报表、健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。
4.避免预算过程一成不变
预算制定出台以后，预算执行者应对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可依据实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算的过程中对未来可能发生的情况制定出相应应变措施。但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定以达到预期目标。
5.避免预算主体人浮于事
确立“以人为本，关注预算”的新理念，全面提高预算的效率与效果。努力营造一个高效、制度、沟通、和谐的集体，要用制度管人，全面预算管理制度要像单位的其他规章制度一样，深入人心，每一个员工每一笔收支都要问问符合不符合预算指标要求，用全面预算的指标作为办理日常业务的一个标杆。
全面预算管理是以财务数据的方式展现单位的未来计划安排，也是对单位未来经营活动的安排，是对单位资源配置的计划，更是单位进行绩效评价和考核的一个重要依据。传统的预算管理主要强调预算指标的制定、编制与下达，实际上全面预算管理更重视的是通过预算的执行与控制、预算的分析与调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
参考文献：
[1]邢峥.全面预算.中国水利水电出版社
[2]戴维·奥利.预算与管理报表.机械工业出版社
[3]财政部会计资格评价中心.高级会计实务.经济科学出版社
[4]财政部.关于企业实行财务预算管理的指导意见.2002年4月10日
[5]北京市朝阳区房屋管理局资产运营管理中心.2014年度全面预算管理工作方案.2014年1月24日