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［摘 要］ IT外包已经成为全球市场里的重要商业现象，围绕IT外包有效决策的企业思考也越发凸现其重要性，既有的研究里存在大量支持IT外包决策思考的内容。本文的研究注意到IT外包企业决策中的主要利益相关方面（企业财务、信息服务、组织运营、企业员工和组织战略），联系影响它们的IT外包的收益-成本-风险，形成IT外包决策思考的整体基础，发展IT外包决策全面和深层思考及评估的有效指导，提供决策者在IT外包企业价值上全局和长远的管理视野。
［关键词］ IT外包；价值分析；决策思考；企业战略
［中图分类号］F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）17-0074-05
0 引 言
信息技术对于现代企业的重要性无需进一步的争议，所有人都能够注意到IT在企业应用中的延展和深入，为此大家已经习惯用“数字时代”来概要当代现实的、基础的、全面的改变。我们已经很难想象完全剔除掉IT的当前成就之后，整个世界和生活会呈现出何种风貌？如果没有多元化应用的信息技术的支持，任何一家企业还能以符合时代标准的效率和效益创造我们需要的价值吗？IT似乎成为现代企业的战略必需品，它成就了现在企业的主要活动仰赖的基础平台。尽管信息技术的持续进展不断提高其成果的性价比，越来越便宜的价格没有实际减少企业在此方面的花费，类似“向IT要价值”的企业需求的高涨不断刺激企业整体性地在IT上加大投入，诸多SCM、CRM、ERP的多元企业系统的建设进入了企业运作日程。
IT与蒸汽动力、电力这些具备时代意义的技术进步一样，创造了数字时代下新兴的生产资源，成为新关键企业要素。“更好更便宜”绝非单单是IT技术开发者的座右铭，企业经营者也需要不断在IT应用的企业实践中努力追求更高的效率和效益。企业在实践IT运用、实现IT价值这个领域的问题和机会的清单里，一个关键性的议题已经凸现出其重要性——企业通过什么样的途径，来获得所需要的IT相关资源。
IT外包简而要之，指的就是客户企业将自己全部或部分的IT作业转移给外部第三方专业公司来完成的活动模式［1］。以1989“柯达案例”为标志事件，其间柯达公司不再由内部的IT职能部门来供应所需要的信息技术、系统和服务，而是将相关IT服务、资产、人员和管理责任外包转移给组织外部的IBM等3家IT专业服务企业［2］。伴随着这笔大交易带来的业内震动，柯达公司案例确实引爆了有别于传统内部供给的企业有效运用IT的新思维的冲击。与此同时，企业核心业务与企业竞争力的观点深受研究者和经理人们的欣赏，企业的竞争发展取决于自身核心业务的成功状态，应该将企业的非核心业务外包给最擅长的专业公司。当核心竞争力的关注成为企业战略的重要组成的时候，获取可靠的专业服务则成为企业实现以上战略重要支撑。企业实践下的IT构建和使用表现出其技术专业性，自然成为企业经理人外包决策中的合适目标。2002年的卡卡巴德斯调查的结果显示企业IT以及与之关联的流程、业务是企业最经常进行外包实践的主要领域之一，与基础服务和人力资源并举为最普遍的外包行为［3］。
Outsourcing Insititute发表的“IT Outsourcing Index 2001”陈述了IT外包已经成为为企业外包活动的主体部分。而在中国市场里，易观国际的《中国IT外包市场年度综合报告2005-2006》 研究显示，2005年中国IT外包市场规模约为31.3亿元人民币，随后4年里IT外包服务市场将以21%的复合年增长率高速成长，在2009年将达到74.9亿元。
很多对此领域的调查研究都披露出IT外包的观念已经被市场所接受，但是行业内的外包交易和市场风潮的感染不应该成为企业经理人决策的简单出发点，大多数的受访企业承认没有达成IT外包的预期价值，譬如有效保障企业所需的信息服务，提高企业信息资源的效能优化状况，整合推动信息技术基础的竞争优势等［4］。尽管IT外包行为的支持者们强调外包企业IT职能的合理性，可以为其客户企业创造出的提高IT投资效率、获取专业服务、聚焦核心业务等等的巨大价值，但是围绕IT外包的争议持续存在，只是容易在强调IT外包收益的灌输中被忽视。不同于20世纪90年代企业IT人员传统观念的阻力，现在的争议凸现出企业IT外包实践里的管理复杂和不确定，围绕IT外包的隐性成本和风险必须受到企业决策者们的足够重视［5－7］。IT外包行为与所有企业管理创新一样，需要全面认识和有效管理，才能导向企业IT外包实践的价值实现，更进一步地，现阶段下企业可以获取相关的竞争优势，不同的企业在具体IT外包过程里收获了差异分化的结果［4，8，9］。
我们认为这种左右两难的决策困难恰恰促进了企业IT外包活动下的管理理性的回归，毕竟企业行为的效率和效益，以及保护实现预期价值才应该是企业思考的关键点。过去3年中，笔者进行了关于中国企业IT外包的实证研究，目的是全面深入探知围绕企业IT外包实践的收益、成本、风险和相关现实挑战，以IT外包议题上大量既有文献为基础，借助中国企业为样本的问卷调查，发展IT外包企业决策思考的整体指导框架，帮助解决实践中可能的企业战略和活动管理之间“知行差距”，归纳出思考框架中的一般实践原则。以下将概要论述此项研究的基本过程和主要成果。
1 研究切入点：动因
尼古拉斯·卡尔在自己的《冷眼看IT》一书中，实质批判过高估计IT于企业的价值的思维，以及企业继续盲目投资IT的行为，他坚持认为IT已成为所有当代企业可以共享的一项基础性技术，作为大众化的商品，企业在IT上的日常性投资，对于获得竞争优势只是必要条件而非充分条件［10］。企业经理人实践中持有相当多与他的观点相符的论调，IT似乎逐渐成为企业行为和商业活动里的“空气”，而很多的企业经理人开始质疑，他们能否从流行的IT投资中获得预期的企业价值，相较于传统的内部达成的方式，IT外包决策似乎成为精于商业得失计算下的自然选择。可惜的是，商业上的决策没有免费的午餐，越来越多事实证明IT外包并非现代企业思考的单一选项的简单问题。
2004年9月，美国摩根大通提前解除了两年前与IBM达成的为期7年的巨额IT外包协议，尽管双方都宣称解除协议和签订协议一样，是“正确的时间点上正确的决策”。事实上，已经越来越多经理人要求重新思考、调整甚至逆转企业之前的IT外包决策。因此，审视“企业为什么要IT外包”就成为企业IT外包决策思考下的起始问题，往往是这样的自以为清楚的议题，阻碍了我们的思考再学习。围绕企业IT外包决策选择的驱动因素，关系到企业在什么样的情境下决策才是正确适宜的。
既有研究已经集中且深度地挖掘企业实践中其IT外包决策的动因根源，来检验企业IT外包决策中的影响因素。一方面，许多企业战略和运营管理的理论观念，支持企业IT外包的选择决策，譬如交易成本、核心竞争力、资源基础，以此联系企业的战略思考和战术行动之间的协调一致，企业管理层被告知，IT外包会有助于企业凸现核心竞争力的战略企图；IT外包能推动企业在组织内外资源基础上，进行效益效能最大化的配置组合，有利于企业在IT使用中的灵活控制；而且IT外包也将引入外部业务竞争，将IT构建、IT使用和业务表现协调起来［8，9，11，12］。
另一方面，源于企业实践的经验感觉，也恰当反映出企业经理人们的思考倾向。有研究注意到尽管“柯达效应”代表的行业潮流和从众心理的关联作用实际存在，证据表明企业IT外包决策事实更多受到客户企业当时的内部因素的影响［2］。通过聚焦IT外包企业实例中前后比较，研究识别出迅速改善现金状况、提升内部IT服务水平的等内因，可能推动客户企业IT外包业务选择的决策［13］。基本上，借助企业IT外包行为实例的研究调查，譬如问卷和相关决策者访谈，在企业IT外包思考决策问题上，我们能够概括出一些方向性的指示：通过IT外包服务帮助企业进行电子商务或者信息化方面的变革、优化企业内部组织资源和能力结构、IT外包的选择倾向与企业内部IT职能的业务表现成反比，IT使用成本降低的追求反而不是最主要的动因力量［4，9，15，16］。
笔者的研究也获得了企业IT外包决策思考上类似的动因结构：成本节约、战略考量、人力资源、业务水平、组织剥离、新技术追求。但是特别注意到实际操作中，大多数经理人受困于在IT构建和使用的管理议题的长期性和复杂性，在人性本能和管理心理上愿意转移推卸困难和期望问题迅速解决，在外包服务供应商的营销宣传下，可能过于简单化思考“为什么要IT外包”的问题，而被很快导入到“怎样进行IT外包”的问题轨迹里。在此，我们的研究总结到：（1）IT外包只是企业获取所需信息业务的可能选项，需要进行全面深入的决策思考过程，企业应该意识到IT外包行动将导向到全新的管理要求；（2）企业需要发展基于战略层面的开放创新的IT外包思维，以长远的协调的管理视野研究IT外包问题，避免短期利益驱动下的交易行为。
2 利益相关方面的收益、成本和风险的整体思考
与现代企业在IT构建和IT使用上的成功一样，客户企业运用IT外包实践的成功也维系在企业组织活动的基础表现上——“富含灵感的领导才能，卓越的执行力，全面激励下的员工和高瞻远瞩的决策者”［17］。随着我们研究的深入，IT外包在客户企业和服务提供者之间的业务转移和分拆交易的活动，无法掩盖类似行为决策中的管理复杂性，客户企业既有的架构、业务和流程面临创新变革的不同要求，以前的组织内部业务出现边际延伸、内外资源组合和组织间协作的新议题［8，11，15，18，19］。因此，客户企业需要全面认识IT外包应用的利益相关，支持整体的决策思考，才能有助于客户企业有效管理IT外包实践进程，恰当把握IT外包活动中的价值机会。
既有研究中大量的实证研究，通过实例分析、调查问卷、深度访谈，对于客户企业方IT外包实践的成本和收益获得了很多发现成果，在考虑实践情境中的差异性的同时，可以注意到客户企业不同背景下（国家、行业、企业自身状况），所识别的IT外包的成本收益，比较起来基本类似。譬如，Klepper在组织目标期望、成本节约、公司财务、IT业务、员工问题、组织变革和企业政治等8个方面来论述众多繁杂的IT外包的相关收益［1］。同时，针对IT外包企业实践的问卷调查，在IT外包的收益选项里一般包括成本控制、服务质量提升、获得新技术、推动组织变革、专注核心能力、改善IT响应度等［3］。
区别于专注IT外包的预期收益，现实经验和相关研究指出了IT外包的成本代价和后续风险不容被忽视，而客户企业IT外包实践活动中的隐性成本可能根本颠覆原先传统的成本收益分析，IT外包活动引发的长期风险和不确定性，波及到企业组织的各个层面［5-7，18］。简而言之，客户企业在IT外包实践活动中，期望收益的同时必须理解对应的成本内容，预估相关的风险可能。正确评估客户企业IT外包活动的收益、成本和风险，直接影响企业实践方向上的决策选择，关系到企业在运用IT外包进程里的管理准备和发展计划。为此，我们的研究完成了IT外包利益相关方面的收益、成本和风险的完整框架表述，给客户企业的IT外包决策提供全视野的整体思考支持，从而成为指导客户企业实践IT外包的规则集合的一部分。
企业运用IT外包决策的利益相关方面的整体思考框架，依照企业财务、信息服务、组织运营、企业员工和组织战略等5个部分（见图1），建议结合定量和定性的描述，来系统地分析企业IT外包行为里的收益、成本和风险，以全局联系的观点平衡IT外包决策中的价值分析。
2. 1企业财务方面
企业IT外包行为直接作用在企业财务表现上，也成为经理人对于IT外包决策的一个主要收益期望。许多实例分析的结果表明，客户企业IT外包后平均可以节约成本9%，在“柯达外包案例”中，1989年柯达公司以10年10亿美元的合同协议外包了组织信息职能部分，使得当年企业的IT关联投资年比减少90%，年运营成本支出减少20%［2］。外包服务提供商往往借助其专业性和规模优势，在多客户间共享IT相关资源，从而达到成本节约的目的。事实上，IT外包合理实践能够有效控制企业的固定成本的投入，在企业的财务灵活度、会计表现力和IT投入预算控制上获得改善［1，15，20］。
然而，财务方面影响不应该简单比较原先的IT相关支出和现在的外包合同金额，企业运用IT外包的过程包含的管理复杂性意味着大量时间和劳务的代价，尤其在缺乏实践经验的情境下，沟通、协作和培养互信的活动可能代表了高昂的缔约成本［5，7］。如果企业在外包同时，依然从其他来源获得相近相似的信息服务，那么外包不会从根本上节约企业的相关成本［1］。此外，企业运用IT外包的长期过程里，持续的IT外包管理依旧需要企业相当多的资源投入。考虑外包商的投机牟利性，其他隐性成本的疑虑无法被完全消除，而且资产专用性导致的特定外包商对于客户企业的“锁入效应”，可能迫使客户企业处于不利的议价态势，在转换外包商和回归内包的过程承担财务风险［5，7，21］。
2. 2信息服务方面
基于外包提供商的竞争性专业服务基础，客户企业可以获得更为顺畅的IT业务运作，尤其那些具有明确运转标准的基础性IT业务，同时外包商能够提供更高素质的IT服务，往往客户企业单靠自己无法在市场中获得适宜代价。IT外包实际上也将客户企业包容在外包商更多客户的群体效益里，分享更广范围的知识经验、技术资源和对应的研发代价［22］。
然而，外包商企业同样依靠控制业务成本、改善流程效率来提升企业收益，因此外包商一般集中配置服务力量，采用标准化技术基础和服务体系，以优先差异化模式响应众多客户企业的服务需求，这与外包前企业内部专一服务状态完全不同［21］。另外，不同于客户企业对于IT职能的内部控制，外包商在自我的投资回报模式下，独立地选择较为过时的解决方案来满足客户需求。理解到客户企业在所需要的信息服务上的系统集成性和业务整体性，客户企业在信息服务的内容、质量和响应度上，比外包前面临比较凸现的失控风险［9］。外包商在挖掘现有资源潜力的执著，也会导致客户企业无法在市场发展和技术进步中适时地获取学习新IT内容的收益。
2. 3组织运营方面
对于大多数客户企业而言，IT方面的投资本身不会产生直接价值，而是支持企业的业务流程更好地执行价值活动，所以“核心竞争力”的理念推动经理人们有效外包非核心业务活动——包括客户企业的IT业务。客户企业的IT外包能够帮助企业集中于核心业务，尤其在IT日益专业化分工和IT相关支出不断增长的压力下，引入更专业、更大规模的IT外包商，解放客户企业聚焦在那些真正贡献企业竞争优势的业务活动上。更进一步的，客户企业通过选择在特定组织业务领域里领先的外包商，直接接触关键业务流程中的最佳实践，激活客户企业的业务流程重组或再造，优化客户企业的组织资源配置和业务活动组合，IT外包实践活动将出现客户企业借助外脑改进关键业务流程的机会［22］。
现代企业依赖“IT使能”的价值意义，客户企业所需的IT相关业务与组织运营活动紧密联动，IT外包必然要求在企业体系的集成边际上建立新的协作沟通，这意味着相应的资源配合变动下的磨合［6］。同时，外包后的IT业务部分在事实上不是客户企业的管理焦点，表现出组织运营里联系的学习机会的减少，可能导致实践过程和试验知识的缺失，产生特定企业技能发展的真空，削弱客户企业应对环境变化的能力［18］。此外，受外包的IT业务的边缘化可能损害关联的客户企业组织运营的实际效果，拖累客户企业长期的竞争表现。
2. 4企业员工方面
员工永远是企业生存和发展的关键，以人为本的企业精神要求IT外包实现企业和员工之间的和谐双赢。IT外包一定程度解决企业在于波动IT业务需求和人力资源配置上的矛盾，能够相对稳定IT业务相关的员工状况。同时，IT外包引入的外部竞争和绩效控制，对于保留的员工队伍营造竞争压力和内部激励，发挥“鲶鱼效应”，增加员工学习新技术、新技能的机会，成为员工提升自我职业生涯的动力［16］。外包过程中离开的员工，可以明确原先岗位在客户企业组织内部属于非核心，而转换到外包商企业也意味着重新成为组织业务的重点，可以期望匹配的工作环境、专业管理和领导激励，获得更多的职业教育发展的机会，进一步发挥自己的专业特长［1］。
达成外包协议和完成外包移交，经常包括了原有相关工作岗位的裁撤，客户企业要承担对离职员工的补偿开支，或者要补助外包商对于既有员工的安置；而且外包活动引发的业务变动和架构调整，会造成组织内部的员工纷扰和管理混乱，“谁是下一个”的问题将自然存在，成为影响员工士气和效率的实际困扰［1］。比较突出的是，IT外包中客户企业相关人才的流失和对应技能的弱化，可能不利客户企业在信息时代下的持续发展。
2. 5企业战略方面
IT外包支持企业战略发展的基本蓝图，充分获取组织外部的既有资源，帮助优化资源组合配置，持续改善企业组织的业务、流程和能力［19］。客户企业通过IT外包能够实现非核心业务转移，在战略层面上专注于企业竞争核心和IT应用发展。客户企业可以以IT外包活动为契机，依据IT使用和企业需求的新态势，调整和革新企业组织的IT构建和企业架构，不断推进企业战略、IT战略和组织战略的协调。此外，IT外包活动为客户企业开辟出新的共同利益下的企业网络，突破传统的资源限制和行业界限，创造出新的业务机会和竞争优势［3，4，15］。
对应的，IT外包使得客户企业依赖外包商提供所需的信息业务，部分失去IT相关战略和使用管理上的控制权，使企业整体在灵活性上受到一定程度的影响［18］。而且，外包商的企业竞争在标准化和同质性上的趋向，可能阻碍客户企业获得源于IT使用的竞争差异优势，流失企业在IT相关领域里创新的机会，尤其是未来决定企业业务基础的IT创新［16］。IT外包关系的确定建立，一定程度产生出客户企业和外包商之间的交互锁入效应，影响客户企业的战略制定和管理操作。
3 IT外包决策中的全局和长远思考
客户企业针对IT外包应用管理的复杂性和长期性，要求在成本、收益和风险的众多因素中形成整体思考。笔者的研究最后建议以企业财务、信息服务、组织运营、企业员工和组织战略等5个利益相关方面为基础，结合客户企业IT外包决策下的成本、收益和风险分析，形成兼顾全局和放眼长远的全景分析（见表1）。
客户企业可以运用功利主义原则判断选择，为多数企业利益相关方面谋取最大利益，在全面深入的利害关系决策思考中，权衡不同利益相关方面的利益和损害的冲突，把握IT外包决策中在收益和成本上的模糊复杂以及动态应用发展里的不确定风险，完成必要的认知基础和管理准备，逐步指导IT外包的企业实践过程，保障实现客户企业的IT外包决策中的预期价值。
IT外包的利益相关方面的整体决策思考框架，依然需要在包涵的具体因素里进一步完成质化到量化的论述，以此支持IT外包具体价值在权衡繁杂的收益、成本和风险项的排序权重，以及决策选择下的联系一体化的分析结果。
主要参考文献
［1］ R Klepper，W Jones. Outsourcing Information Technology，Systems and Services［M］. Upper Saddle River，New Jersey：Prentice Hall，1998．
［2］ L Loh，N Venkatraman． Diffusion of Information Technology Outsourcing：Influence Sources and the Kodak Effect［J］. Information Systems Research，1992，3（4）．
［3］ Andrew Kakabadse，Nada Kakabadse. Smart Outsourcing：International Best Practice［M］. NY：PALGRAVE Macmillan，2002．
［4］ M Lacity，R Hirschheim． Implementing Information Systems Outsourcing：Key Issues and Experiences of an Early Adopter［J］. Journal of General Management，1993,19（1）．
［5］ Jerome Barthelemy. The Hard and Soft Sides of IT Outsourcing Management［J］. European Management Journal，2003，21（5）．
［6］ Subhankar Dhar，Bindu Balakrishnan. Risks，Benefits，Challenges in Global IT Outsourcing：Perspectives and Practices［J］. Journal of Global Information Management，2006，14（3）．
［7］ Michael Earl. The Risks of Outsourcing IT［J］. Sloan Management Review，1996，37（3）．
［8］ Petter Gottschalk，Hans Solli－S
［关键词］ IT外包；价值分析；决策思考；企业战略
［中图分类号］F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）17-0074-05
0 引 言
信息技术对于现代企业的重要性无需进一步的争议，所有人都能够注意到IT在企业应用中的延展和深入，为此大家已经习惯用“数字时代”来概要当代现实的、基础的、全面的改变。我们已经很难想象完全剔除掉IT的当前成就之后，整个世界和生活会呈现出何种风貌？如果没有多元化应用的信息技术的支持，任何一家企业还能以符合时代标准的效率和效益创造我们需要的价值吗？IT似乎成为现代企业的战略必需品，它成就了现在企业的主要活动仰赖的基础平台。尽管信息技术的持续进展不断提高其成果的性价比，越来越便宜的价格没有实际减少企业在此方面的花费，类似“向IT要价值”的企业需求的高涨不断刺激企业整体性地在IT上加大投入，诸多SCM、CRM、ERP的多元企业系统的建设进入了企业运作日程。
IT与蒸汽动力、电力这些具备时代意义的技术进步一样，创造了数字时代下新兴的生产资源，成为新关键企业要素。“更好更便宜”绝非单单是IT技术开发者的座右铭，企业经营者也需要不断在IT应用的企业实践中努力追求更高的效率和效益。企业在实践IT运用、实现IT价值这个领域的问题和机会的清单里，一个关键性的议题已经凸现出其重要性——企业通过什么样的途径，来获得所需要的IT相关资源。
IT外包简而要之，指的就是客户企业将自己全部或部分的IT作业转移给外部第三方专业公司来完成的活动模式［1］。以1989“柯达案例”为标志事件，其间柯达公司不再由内部的IT职能部门来供应所需要的信息技术、系统和服务，而是将相关IT服务、资产、人员和管理责任外包转移给组织外部的IBM等3家IT专业服务企业［2］。伴随着这笔大交易带来的业内震动，柯达公司案例确实引爆了有别于传统内部供给的企业有效运用IT的新思维的冲击。与此同时，企业核心业务与企业竞争力的观点深受研究者和经理人们的欣赏，企业的竞争发展取决于自身核心业务的成功状态，应该将企业的非核心业务外包给最擅长的专业公司。当核心竞争力的关注成为企业战略的重要组成的时候，获取可靠的专业服务则成为企业实现以上战略重要支撑。企业实践下的IT构建和使用表现出其技术专业性，自然成为企业经理人外包决策中的合适目标。2002年的卡卡巴德斯调查的结果显示企业IT以及与之关联的流程、业务是企业最经常进行外包实践的主要领域之一，与基础服务和人力资源并举为最普遍的外包行为［3］。
Outsourcing Insititute发表的“IT Outsourcing Index 2001”陈述了IT外包已经成为为企业外包活动的主体部分。而在中国市场里，易观国际的《中国IT外包市场年度综合报告2005-2006》 研究显示，2005年中国IT外包市场规模约为31.3亿元人民币，随后4年里IT外包服务市场将以21%的复合年增长率高速成长，在2009年将达到74.9亿元。
很多对此领域的调查研究都披露出IT外包的观念已经被市场所接受，但是行业内的外包交易和市场风潮的感染不应该成为企业经理人决策的简单出发点，大多数的受访企业承认没有达成IT外包的预期价值，譬如有效保障企业所需的信息服务，提高企业信息资源的效能优化状况，整合推动信息技术基础的竞争优势等［4］。尽管IT外包行为的支持者们强调外包企业IT职能的合理性，可以为其客户企业创造出的提高IT投资效率、获取专业服务、聚焦核心业务等等的巨大价值，但是围绕IT外包的争议持续存在，只是容易在强调IT外包收益的灌输中被忽视。不同于20世纪90年代企业IT人员传统观念的阻力，现在的争议凸现出企业IT外包实践里的管理复杂和不确定，围绕IT外包的隐性成本和风险必须受到企业决策者们的足够重视［5－7］。IT外包行为与所有企业管理创新一样，需要全面认识和有效管理，才能导向企业IT外包实践的价值实现，更进一步地，现阶段下企业可以获取相关的竞争优势，不同的企业在具体IT外包过程里收获了差异分化的结果［4，8，9］。
我们认为这种左右两难的决策困难恰恰促进了企业IT外包活动下的管理理性的回归，毕竟企业行为的效率和效益，以及保护实现预期价值才应该是企业思考的关键点。过去3年中，笔者进行了关于中国企业IT外包的实证研究，目的是全面深入探知围绕企业IT外包实践的收益、成本、风险和相关现实挑战，以IT外包议题上大量既有文献为基础，借助中国企业为样本的问卷调查，发展IT外包企业决策思考的整体指导框架，帮助解决实践中可能的企业战略和活动管理之间“知行差距”，归纳出思考框架中的一般实践原则。以下将概要论述此项研究的基本过程和主要成果。
1 研究切入点：动因
尼古拉斯·卡尔在自己的《冷眼看IT》一书中，实质批判过高估计IT于企业的价值的思维，以及企业继续盲目投资IT的行为，他坚持认为IT已成为所有当代企业可以共享的一项基础性技术，作为大众化的商品，企业在IT上的日常性投资，对于获得竞争优势只是必要条件而非充分条件［10］。企业经理人实践中持有相当多与他的观点相符的论调，IT似乎逐渐成为企业行为和商业活动里的“空气”，而很多的企业经理人开始质疑，他们能否从流行的IT投资中获得预期的企业价值，相较于传统的内部达成的方式，IT外包决策似乎成为精于商业得失计算下的自然选择。可惜的是，商业上的决策没有免费的午餐，越来越多事实证明IT外包并非现代企业思考的单一选项的简单问题。
2004年9月，美国摩根大通提前解除了两年前与IBM达成的为期7年的巨额IT外包协议，尽管双方都宣称解除协议和签订协议一样，是“正确的时间点上正确的决策”。事实上，已经越来越多经理人要求重新思考、调整甚至逆转企业之前的IT外包决策。因此，审视“企业为什么要IT外包”就成为企业IT外包决策思考下的起始问题，往往是这样的自以为清楚的议题，阻碍了我们的思考再学习。围绕企业IT外包决策选择的驱动因素，关系到企业在什么样的情境下决策才是正确适宜的。
既有研究已经集中且深度地挖掘企业实践中其IT外包决策的动因根源，来检验企业IT外包决策中的影响因素。一方面，许多企业战略和运营管理的理论观念，支持企业IT外包的选择决策，譬如交易成本、核心竞争力、资源基础，以此联系企业的战略思考和战术行动之间的协调一致，企业管理层被告知，IT外包会有助于企业凸现核心竞争力的战略企图；IT外包能推动企业在组织内外资源基础上，进行效益效能最大化的配置组合，有利于企业在IT使用中的灵活控制；而且IT外包也将引入外部业务竞争，将IT构建、IT使用和业务表现协调起来［8，9，11，12］。
另一方面，源于企业实践的经验感觉，也恰当反映出企业经理人们的思考倾向。有研究注意到尽管“柯达效应”代表的行业潮流和从众心理的关联作用实际存在，证据表明企业IT外包决策事实更多受到客户企业当时的内部因素的影响［2］。通过聚焦IT外包企业实例中前后比较，研究识别出迅速改善现金状况、提升内部IT服务水平的等内因，可能推动客户企业IT外包业务选择的决策［13］。基本上，借助企业IT外包行为实例的研究调查，譬如问卷和相关决策者访谈，在企业IT外包思考决策问题上，我们能够概括出一些方向性的指示：通过IT外包服务帮助企业进行电子商务或者信息化方面的变革、优化企业内部组织资源和能力结构、IT外包的选择倾向与企业内部IT职能的业务表现成反比，IT使用成本降低的追求反而不是最主要的动因力量［4，9，15，16］。
笔者的研究也获得了企业IT外包决策思考上类似的动因结构：成本节约、战略考量、人力资源、业务水平、组织剥离、新技术追求。但是特别注意到实际操作中，大多数经理人受困于在IT构建和使用的管理议题的长期性和复杂性，在人性本能和管理心理上愿意转移推卸困难和期望问题迅速解决，在外包服务供应商的营销宣传下，可能过于简单化思考“为什么要IT外包”的问题，而被很快导入到“怎样进行IT外包”的问题轨迹里。在此，我们的研究总结到：（1）IT外包只是企业获取所需信息业务的可能选项，需要进行全面深入的决策思考过程，企业应该意识到IT外包行动将导向到全新的管理要求；（2）企业需要发展基于战略层面的开放创新的IT外包思维，以长远的协调的管理视野研究IT外包问题，避免短期利益驱动下的交易行为。
2 利益相关方面的收益、成本和风险的整体思考
与现代企业在IT构建和IT使用上的成功一样，客户企业运用IT外包实践的成功也维系在企业组织活动的基础表现上——“富含灵感的领导才能，卓越的执行力，全面激励下的员工和高瞻远瞩的决策者”［17］。随着我们研究的深入，IT外包在客户企业和服务提供者之间的业务转移和分拆交易的活动，无法掩盖类似行为决策中的管理复杂性，客户企业既有的架构、业务和流程面临创新变革的不同要求，以前的组织内部业务出现边际延伸、内外资源组合和组织间协作的新议题［8，11，15，18，19］。因此，客户企业需要全面认识IT外包应用的利益相关，支持整体的决策思考，才能有助于客户企业有效管理IT外包实践进程，恰当把握IT外包活动中的价值机会。
既有研究中大量的实证研究，通过实例分析、调查问卷、深度访谈，对于客户企业方IT外包实践的成本和收益获得了很多发现成果，在考虑实践情境中的差异性的同时，可以注意到客户企业不同背景下（国家、行业、企业自身状况），所识别的IT外包的成本收益，比较起来基本类似。譬如，Klepper在组织目标期望、成本节约、公司财务、IT业务、员工问题、组织变革和企业政治等8个方面来论述众多繁杂的IT外包的相关收益［1］。同时，针对IT外包企业实践的问卷调查，在IT外包的收益选项里一般包括成本控制、服务质量提升、获得新技术、推动组织变革、专注核心能力、改善IT响应度等［3］。
区别于专注IT外包的预期收益，现实经验和相关研究指出了IT外包的成本代价和后续风险不容被忽视，而客户企业IT外包实践活动中的隐性成本可能根本颠覆原先传统的成本收益分析，IT外包活动引发的长期风险和不确定性，波及到企业组织的各个层面［5-7，18］。简而言之，客户企业在IT外包实践活动中，期望收益的同时必须理解对应的成本内容，预估相关的风险可能。正确评估客户企业IT外包活动的收益、成本和风险，直接影响企业实践方向上的决策选择，关系到企业在运用IT外包进程里的管理准备和发展计划。为此，我们的研究完成了IT外包利益相关方面的收益、成本和风险的完整框架表述，给客户企业的IT外包决策提供全视野的整体思考支持，从而成为指导客户企业实践IT外包的规则集合的一部分。
企业运用IT外包决策的利益相关方面的整体思考框架，依照企业财务、信息服务、组织运营、企业员工和组织战略等5个部分（见图1），建议结合定量和定性的描述，来系统地分析企业IT外包行为里的收益、成本和风险，以全局联系的观点平衡IT外包决策中的价值分析。
2. 1企业财务方面
企业IT外包行为直接作用在企业财务表现上，也成为经理人对于IT外包决策的一个主要收益期望。许多实例分析的结果表明，客户企业IT外包后平均可以节约成本9%，在“柯达外包案例”中，1989年柯达公司以10年10亿美元的合同协议外包了组织信息职能部分，使得当年企业的IT关联投资年比减少90%，年运营成本支出减少20%［2］。外包服务提供商往往借助其专业性和规模优势，在多客户间共享IT相关资源，从而达到成本节约的目的。事实上，IT外包合理实践能够有效控制企业的固定成本的投入，在企业的财务灵活度、会计表现力和IT投入预算控制上获得改善［1，15，20］。
然而，财务方面影响不应该简单比较原先的IT相关支出和现在的外包合同金额，企业运用IT外包的过程包含的管理复杂性意味着大量时间和劳务的代价，尤其在缺乏实践经验的情境下，沟通、协作和培养互信的活动可能代表了高昂的缔约成本［5，7］。如果企业在外包同时，依然从其他来源获得相近相似的信息服务，那么外包不会从根本上节约企业的相关成本［1］。此外，企业运用IT外包的长期过程里，持续的IT外包管理依旧需要企业相当多的资源投入。考虑外包商的投机牟利性，其他隐性成本的疑虑无法被完全消除，而且资产专用性导致的特定外包商对于客户企业的“锁入效应”，可能迫使客户企业处于不利的议价态势，在转换外包商和回归内包的过程承担财务风险［5，7，21］。
2. 2信息服务方面
基于外包提供商的竞争性专业服务基础，客户企业可以获得更为顺畅的IT业务运作，尤其那些具有明确运转标准的基础性IT业务，同时外包商能够提供更高素质的IT服务，往往客户企业单靠自己无法在市场中获得适宜代价。IT外包实际上也将客户企业包容在外包商更多客户的群体效益里，分享更广范围的知识经验、技术资源和对应的研发代价［22］。
然而，外包商企业同样依靠控制业务成本、改善流程效率来提升企业收益，因此外包商一般集中配置服务力量，采用标准化技术基础和服务体系，以优先差异化模式响应众多客户企业的服务需求，这与外包前企业内部专一服务状态完全不同［21］。另外，不同于客户企业对于IT职能的内部控制，外包商在自我的投资回报模式下，独立地选择较为过时的解决方案来满足客户需求。理解到客户企业在所需要的信息服务上的系统集成性和业务整体性，客户企业在信息服务的内容、质量和响应度上，比外包前面临比较凸现的失控风险［9］。外包商在挖掘现有资源潜力的执著，也会导致客户企业无法在市场发展和技术进步中适时地获取学习新IT内容的收益。
2. 3组织运营方面
对于大多数客户企业而言，IT方面的投资本身不会产生直接价值，而是支持企业的业务流程更好地执行价值活动，所以“核心竞争力”的理念推动经理人们有效外包非核心业务活动——包括客户企业的IT业务。客户企业的IT外包能够帮助企业集中于核心业务，尤其在IT日益专业化分工和IT相关支出不断增长的压力下，引入更专业、更大规模的IT外包商，解放客户企业聚焦在那些真正贡献企业竞争优势的业务活动上。更进一步的，客户企业通过选择在特定组织业务领域里领先的外包商，直接接触关键业务流程中的最佳实践，激活客户企业的业务流程重组或再造，优化客户企业的组织资源配置和业务活动组合，IT外包实践活动将出现客户企业借助外脑改进关键业务流程的机会［22］。
现代企业依赖“IT使能”的价值意义，客户企业所需的IT相关业务与组织运营活动紧密联动，IT外包必然要求在企业体系的集成边际上建立新的协作沟通，这意味着相应的资源配合变动下的磨合［6］。同时，外包后的IT业务部分在事实上不是客户企业的管理焦点，表现出组织运营里联系的学习机会的减少，可能导致实践过程和试验知识的缺失，产生特定企业技能发展的真空，削弱客户企业应对环境变化的能力［18］。此外，受外包的IT业务的边缘化可能损害关联的客户企业组织运营的实际效果，拖累客户企业长期的竞争表现。
2. 4企业员工方面
员工永远是企业生存和发展的关键，以人为本的企业精神要求IT外包实现企业和员工之间的和谐双赢。IT外包一定程度解决企业在于波动IT业务需求和人力资源配置上的矛盾，能够相对稳定IT业务相关的员工状况。同时，IT外包引入的外部竞争和绩效控制，对于保留的员工队伍营造竞争压力和内部激励，发挥“鲶鱼效应”，增加员工学习新技术、新技能的机会，成为员工提升自我职业生涯的动力［16］。外包过程中离开的员工，可以明确原先岗位在客户企业组织内部属于非核心，而转换到外包商企业也意味着重新成为组织业务的重点，可以期望匹配的工作环境、专业管理和领导激励，获得更多的职业教育发展的机会，进一步发挥自己的专业特长［1］。
达成外包协议和完成外包移交，经常包括了原有相关工作岗位的裁撤，客户企业要承担对离职员工的补偿开支，或者要补助外包商对于既有员工的安置；而且外包活动引发的业务变动和架构调整，会造成组织内部的员工纷扰和管理混乱，“谁是下一个”的问题将自然存在，成为影响员工士气和效率的实际困扰［1］。比较突出的是，IT外包中客户企业相关人才的流失和对应技能的弱化，可能不利客户企业在信息时代下的持续发展。
2. 5企业战略方面
IT外包支持企业战略发展的基本蓝图，充分获取组织外部的既有资源，帮助优化资源组合配置，持续改善企业组织的业务、流程和能力［19］。客户企业通过IT外包能够实现非核心业务转移，在战略层面上专注于企业竞争核心和IT应用发展。客户企业可以以IT外包活动为契机，依据IT使用和企业需求的新态势，调整和革新企业组织的IT构建和企业架构，不断推进企业战略、IT战略和组织战略的协调。此外，IT外包活动为客户企业开辟出新的共同利益下的企业网络，突破传统的资源限制和行业界限，创造出新的业务机会和竞争优势［3，4，15］。
对应的，IT外包使得客户企业依赖外包商提供所需的信息业务，部分失去IT相关战略和使用管理上的控制权，使企业整体在灵活性上受到一定程度的影响［18］。而且，外包商的企业竞争在标准化和同质性上的趋向，可能阻碍客户企业获得源于IT使用的竞争差异优势，流失企业在IT相关领域里创新的机会，尤其是未来决定企业业务基础的IT创新［16］。IT外包关系的确定建立，一定程度产生出客户企业和外包商之间的交互锁入效应，影响客户企业的战略制定和管理操作。
3 IT外包决策中的全局和长远思考
客户企业针对IT外包应用管理的复杂性和长期性，要求在成本、收益和风险的众多因素中形成整体思考。笔者的研究最后建议以企业财务、信息服务、组织运营、企业员工和组织战略等5个利益相关方面为基础，结合客户企业IT外包决策下的成本、收益和风险分析，形成兼顾全局和放眼长远的全景分析（见表1）。
客户企业可以运用功利主义原则判断选择，为多数企业利益相关方面谋取最大利益，在全面深入的利害关系决策思考中，权衡不同利益相关方面的利益和损害的冲突，把握IT外包决策中在收益和成本上的模糊复杂以及动态应用发展里的不确定风险，完成必要的认知基础和管理准备，逐步指导IT外包的企业实践过程，保障实现客户企业的IT外包决策中的预期价值。
IT外包的利益相关方面的整体决策思考框架，依然需要在包涵的具体因素里进一步完成质化到量化的论述，以此支持IT外包具体价值在权衡繁杂的收益、成本和风险项的排序权重，以及决策选择下的联系一体化的分析结果。
主要参考文献
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