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[摘 要] 本文以X公司为对象重点研究了该企业的文化冲突管理。X公司是一个跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的合资企业,它与集团公司在合作过程中也不可避免地出现了文化冲突,并诱发了企业内部的种种矛盾,导致公司经营绩效、经营战略、生产增长方式、员工行为方式等活动均受到影响。
[关键词] 文化冲突管理 融合模式 研究
X公司于1994年与某集团共同出资组建成一家专业化生产柴油汽车高压喷油泵总成、铝铸件、出口件的中外合资企业,其中某集团控股60%。X公司作为一个跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的合资企业,与某集团在合作过程中也不可避免地出现了文化冲突,并诱发了企业内部的种种矛盾,那么X公司如何在多元文化条件下实现跨国经营,克服异质文化的冲突,设计出切实可行的组织机构和管理体制;如何正确认识中外双方的文化差异,搞好不同文化的融合,消除了管理冲突?又是如何正确吸收、融合、提炼国外先进管理理念和管理方法,使之变成内生的活力?
一、文化冲突产生的原因分析
本文采用访谈和实地考察的形式对X公司的企业文化现状作了调查和评议,根据调查结果,认为X公司企业文化积淀了原国有企业的优质、健康的文化元素:如艰苦奋斗、忠诚企业、爱岗敬业、团结协作等等,但同时保守、消极的文化元素:如国企情结、垄断思维、封闭意识、铁饭碗心态、大锅饭思维也根植在企业当中。中外合资企业在新旧文化的组合过程中,外资企业想用新的文化来改造老企业,而老企业的老传统仍然顽强,因此新老文化的碰撞便出现了文化冲突,具体表现在决策方式与风格的冲突、人力资源管理的冲突、行为方式的冲突、企业价值观的冲突、政治领导权的冲突等方面。X公司在两种理念相互磨合的艰难过程中对公司产生了一定的消极影响。
二、解决文化冲突管理的模式选择及分析
对于如何解决组织内的文化冲突问题,不少西方学者提出了许多有建设性的观点。其中加拿大著名的文化冲突组织管理者南希?爱德勒提出了解决组织内的文化差异的三种可供选择的方案:一是凌越模式,所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色,组织内的决策及行为均受这种文化支配,而其他文化则被压制;二是折衷模式,所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式,有意忽略回避文化差异,从而做到求同存异,以实现组织内的和谐与稳定,但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机,只有当彼此之间文化差异很小时,才适应采用此法;三是融合模式;所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重,相互补充,相互协调,从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。
对于我国中外合资企业来讲,解决文化冲突的关键是要建立起一种共同的文化,而非选择其中一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上,而应权衡长期保留这些差异的利弊得失。所以,本文认为文化融合模式对于解决我国中外合资企业文化中存在的冲突与矛盾是最行之有效的方法。
三、解决X公司文化冲突的措施
X公司在合资过程中采取了认同企业文化、适应企业文化和创新企业文化三大对策,做到既与集团公司的文化保持上下的一致性,又创建了“和而不同”的独具中国社会主义特色的合资企业文化。
1.认同企业文化。分析识别文化差异是解决文化冲突的基本条件,要解决好文化冲突问题,首先要分析识别其文化差异,确立起优秀企业文化的主体,即共同的价值观,以此来指导全体员工的行为。一个成功的企业必然是员工在价值取向上、在利益取舍上,能够与企业保持一致。当员工的个人利益与企业的集体利益暂时发生冲突时,员工能够舍小取大、能够舍己为公、能够舍眼前、顾长远。
2.适应企业文化。为加强对母公司企业文化适应,X公司首先要求全体员工要以观念变革为着力点,要主动改变一切,适应一切改变。要转变观念,从封闭保守、对改革持恐惧态度,向开放向上、拥护和支持改革转变;从“大锅饭”、平均主义思想向承认能力差别、以绩效定薪酬的分配观念转变;从你死我活的竞争观念向既竞争又合作的协作精神和新“双赢”竞争观念转变;从固定专业、单一技能、单一岗位,向多学科、多技能、多岗位的就业观转变;从坐而论道的虚浮作风向脚踏实地的务实作风转变;从消极地等待工作安排,向主动积极地实现个人价值转变。
在具体行动上,X公司将中美双方的管理人员、普通员工结合在一起,进行多种渠道、多种形式的培训。有时X公司也会选择工作岗位的交换、人员之间的组合、组织机构的调整等方式改变原来的人际环境。还通过组织演讲、情景对话、生产经营实例分析、群体讨论等方式,转换角色和调整心理位置,打破员工心中的心理束缚,从而加强每个员工对创新文化的理解和适应性,增强合作意识。
3.创新企业文化。X公司通过对母公司企业文化的认同和适应性培训,提高了员工对不同文化的适应性,必然可以减少破坏性冲突的产生,但仅仅如此是不够的。如果企业不能在两种文化相互作用中建立一种新的企业文化,或者说第三方文化,合资企业就不会有真正意义上的突破,并形成推动合资企业向前发展的强大动力。建立新的企业文化,最重要的应强调其独特性。合资双方母公司的文化不同,合资的文化在保持母公司文化协调统一的基础上,还要充分体现其个性。此外,合资企业的文化还应注重价值观的内聚力,更能调动员工的积极性,充分发挥企业的“跨文化优势”。
X公司十几年来,之所以能够在激烈的市场竞争中始终保持健康向上的发展态势,其根源在于战略和目标上与集团公司企业文化的融合。X公司企业文化的成功融合,让我们认识到企业的合资不能只从经济和财力上考虑问题,更重要的是要注重文化方面的差异,企业只有取长补短,扬长避短,达成共识,形成结盟取胜、双赢模式型的企业文化,企业才会更具有生命力、凝聚力和竞争力。
参考文献:
[1]曹德本:中国传统文化与世界多元文化[J].清华大学学报(哲学社会科学版), 2001, 16 (4):20～23
[2]姜 岩:中外企业文化的交流,冲突与协调——以中外合资企业文化建设为例[J]..管理科学,2000,6 (3):25～27
[关键词] 文化冲突管理 融合模式 研究
X公司于1994年与某集团共同出资组建成一家专业化生产柴油汽车高压喷油泵总成、铝铸件、出口件的中外合资企业,其中某集团控股60%。X公司作为一个跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的合资企业,与某集团在合作过程中也不可避免地出现了文化冲突,并诱发了企业内部的种种矛盾,那么X公司如何在多元文化条件下实现跨国经营,克服异质文化的冲突,设计出切实可行的组织机构和管理体制;如何正确认识中外双方的文化差异,搞好不同文化的融合,消除了管理冲突?又是如何正确吸收、融合、提炼国外先进管理理念和管理方法,使之变成内生的活力?
一、文化冲突产生的原因分析
本文采用访谈和实地考察的形式对X公司的企业文化现状作了调查和评议,根据调查结果,认为X公司企业文化积淀了原国有企业的优质、健康的文化元素:如艰苦奋斗、忠诚企业、爱岗敬业、团结协作等等,但同时保守、消极的文化元素:如国企情结、垄断思维、封闭意识、铁饭碗心态、大锅饭思维也根植在企业当中。中外合资企业在新旧文化的组合过程中,外资企业想用新的文化来改造老企业,而老企业的老传统仍然顽强,因此新老文化的碰撞便出现了文化冲突,具体表现在决策方式与风格的冲突、人力资源管理的冲突、行为方式的冲突、企业价值观的冲突、政治领导权的冲突等方面。X公司在两种理念相互磨合的艰难过程中对公司产生了一定的消极影响。
二、解决文化冲突管理的模式选择及分析
对于如何解决组织内的文化冲突问题,不少西方学者提出了许多有建设性的观点。其中加拿大著名的文化冲突组织管理者南希?爱德勒提出了解决组织内的文化差异的三种可供选择的方案:一是凌越模式,所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色,组织内的决策及行为均受这种文化支配,而其他文化则被压制;二是折衷模式,所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式,有意忽略回避文化差异,从而做到求同存异,以实现组织内的和谐与稳定,但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机,只有当彼此之间文化差异很小时,才适应采用此法;三是融合模式;所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重,相互补充,相互协调,从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。
对于我国中外合资企业来讲,解决文化冲突的关键是要建立起一种共同的文化,而非选择其中一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上,而应权衡长期保留这些差异的利弊得失。所以,本文认为文化融合模式对于解决我国中外合资企业文化中存在的冲突与矛盾是最行之有效的方法。
三、解决X公司文化冲突的措施
X公司在合资过程中采取了认同企业文化、适应企业文化和创新企业文化三大对策,做到既与集团公司的文化保持上下的一致性,又创建了“和而不同”的独具中国社会主义特色的合资企业文化。
1.认同企业文化。分析识别文化差异是解决文化冲突的基本条件,要解决好文化冲突问题,首先要分析识别其文化差异,确立起优秀企业文化的主体,即共同的价值观,以此来指导全体员工的行为。一个成功的企业必然是员工在价值取向上、在利益取舍上,能够与企业保持一致。当员工的个人利益与企业的集体利益暂时发生冲突时,员工能够舍小取大、能够舍己为公、能够舍眼前、顾长远。
2.适应企业文化。为加强对母公司企业文化适应,X公司首先要求全体员工要以观念变革为着力点,要主动改变一切,适应一切改变。要转变观念,从封闭保守、对改革持恐惧态度,向开放向上、拥护和支持改革转变;从“大锅饭”、平均主义思想向承认能力差别、以绩效定薪酬的分配观念转变;从你死我活的竞争观念向既竞争又合作的协作精神和新“双赢”竞争观念转变;从固定专业、单一技能、单一岗位,向多学科、多技能、多岗位的就业观转变;从坐而论道的虚浮作风向脚踏实地的务实作风转变;从消极地等待工作安排,向主动积极地实现个人价值转变。
在具体行动上,X公司将中美双方的管理人员、普通员工结合在一起,进行多种渠道、多种形式的培训。有时X公司也会选择工作岗位的交换、人员之间的组合、组织机构的调整等方式改变原来的人际环境。还通过组织演讲、情景对话、生产经营实例分析、群体讨论等方式,转换角色和调整心理位置,打破员工心中的心理束缚,从而加强每个员工对创新文化的理解和适应性,增强合作意识。
3.创新企业文化。X公司通过对母公司企业文化的认同和适应性培训,提高了员工对不同文化的适应性,必然可以减少破坏性冲突的产生,但仅仅如此是不够的。如果企业不能在两种文化相互作用中建立一种新的企业文化,或者说第三方文化,合资企业就不会有真正意义上的突破,并形成推动合资企业向前发展的强大动力。建立新的企业文化,最重要的应强调其独特性。合资双方母公司的文化不同,合资的文化在保持母公司文化协调统一的基础上,还要充分体现其个性。此外,合资企业的文化还应注重价值观的内聚力,更能调动员工的积极性,充分发挥企业的“跨文化优势”。
X公司十几年来,之所以能够在激烈的市场竞争中始终保持健康向上的发展态势,其根源在于战略和目标上与集团公司企业文化的融合。X公司企业文化的成功融合,让我们认识到企业的合资不能只从经济和财力上考虑问题,更重要的是要注重文化方面的差异,企业只有取长补短,扬长避短,达成共识,形成结盟取胜、双赢模式型的企业文化,企业才会更具有生命力、凝聚力和竞争力。
参考文献:
[1]曹德本:中国传统文化与世界多元文化[J].清华大学学报(哲学社会科学版), 2001, 16 (4):20～23
[2]姜 岩:中外企业文化的交流,冲突与协调——以中外合资企业文化建设为例[J]..管理科学,2000,6 (3):25～27