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A：我们已经谈到了事业合伙人与总部的关系，事业合伙人一旦获得新的自主和激励后，是否应该把自己看作一个真正的利润中心来赶紧投入工作？
德：在我的职业生涯中，我自己犯过的最大的错误之一，就是在1945年左右发明了“利润中心”这个名词。其实，企业内部只有“成本中心”，唯一的利润中心是顾客，还得“支票没有被银行退票的顾客”
A：支票还没有被退票？就是说“客户的钱已经真正装到企业口袋里了”的意思了，呵呵，这一路真是需要小心呵护，否则看似可转化的“正的利润”随时中间会被“反转”成“负的成本中心”了。
德：从现在起，企业将越来越清楚地认识到，它们所谓的“利润”实际上只是成本。一个企业、一个分支机构、一个市场、一个产品线都必须收回其资金成本，否则最终将被关掉或放弃。
任何新行业的新公司都必须承诺：你必须挣回你所花出去的每一分钱。
A：对于事业合伙人来说，真的是很有紧迫感，成本已经发生，从客户那里获得收入真成了头等大事。在您这么多年的经验中，对正在创业途中的事业合伙人，有哪些创业的经验教训要提示吗？
德：有四点是新创企业常犯的错误，我将这些错误归结为“创业的四大陷阱”，其实这四个错误都是可以预见、可以避免的。
第一个问题是，新企业一旦发现自己的新产品或服务并没有在自己想象的地方获得成功，而是在完全不同的市场中获得成功时，就必须接受现实。很多企业之所以最后破产，是因为企业创办人固执地认为自己比市场还了解市场。
第二个陷阱是，创业者容易认为，在新企业中，利润是最重要的，但其实，利润是第二重要的事情，现金流量才是最重要。现在就应该为下一次筹资做准备。
第三个陷阱，迅速成长会对企业造成巨大的压力，他会超过你的生产能力和管理能力。一开始，创办人凡事都亲力亲为，虽然他有助手，但是没有同事，没有建立好一个管理团队。
第四个陷阱最难避免，它通常发生在企业已经很成功，创业者开始把自己看得比企业还重要的时候。当他自问“我想要做什么、我的角色是什么”，这些都是错误的问题，而是应该问“企业这个阶段需要什么，我具备这些能力吗”，创业者必须开始寻找什么才是企业最需要的，这时企业外面的人可以提供很大的帮助。
A：目前中国正重视“互联网+”，也有很多传统行业被互联网模式所颠覆的成功故事（如出租车领域的“滴滴打车”、物业服务领域的“彩生活”、美甲生活服务领域的“河狸家”等等）。以前人们谈IT只是企业内部的信息化建设、或者是很复杂深奥的决策支持系统，现在IT和互联网走入我们日常生活的衣食住行。对于用IT和互联网来重塑与客户的关系，甚至颠覆传统企业，您怎么看？
德：信息革命的真正革命性影响才刚刚被人们感觉到，而激起或助长这一影响的不是“信息”，不是“人工智能”，也不是计算机和数据处理对决策、政策决定或战略所发生的作用，而是电子商务，即互联网作为营销渠道的出现。其爆炸性的出现出人意料，这是10年前或15年前人们根本无法预测的。它正在深刻地改变着经济、市场和产业结构，改变着消费者细分化、消费者价值和消费者行为，改变着工作职位和劳动力市场。
A：如果是非营利机构呢，一些非营利机构也在尝试“事业合伙人”的实践，他们是否也应该借助互联网来更好地与捐款人和救助对象互动，并更好地实现他们各种公益的社会效益目标？
德：互联网对非盈利机构的影响会远远超过对营利机构的影响，特别是对高等教育的影响尤为重大。我在“创业者与创新”（1996）一文中提示说，“非营利机构需要更多而不是更少的管理，因为这些机构并没有盈亏平衡点来衡量其绩效。非营利机构的使命和“产品”必须清晰地定义出来，并需要持续不断地进行绩效评估。”
A：您在“电子商务是最重大的挑战”一文预见到，“在电子商务中，送货会成为和别人产生差异的地方，变成重要的‘核心竞争力’。送货的速度、质量和反应能力成为企业生存的决定性因素，即使对那些闻名遐迩的大品牌也是如此。可是现有的跨国公司还没有一家是根据这种需要来构建企业的，整体而言，根据这种需求来构建企业的也是寥寥无几，甚至很少有人想到这一点”。这让我们联想到中国的京东正是这样做的，他把自建库存和物流做成了自己作为电商企业的竞争力。
德：“电子商务”实现了两个分开，一个是“把销售和购买分开”，一个是“把制造和销售”分开。对于第一个“分开”，以前，企业把货卖给经销商，收到订单和货款后，销售就算结束了，而现在，只要将产品送到（往往是最终）的买方手中，而且直到买方满意之后，购买才算结束。因此，从事电子商务必须实行中央集权制，但送货这部分却需要地方分权。送货必须彻底地方化，而且要注意细节和精准性。接下来，第二个“分开”，在电子商务中，我们熟悉的“生产”会变成采购，任何从事电子商务的机构都绝对没有理由画地为牢，只销售和传播一家厂商的产品或品牌，未来电子商务公司会销售“所有能够送货的东西”。
A：“互联网思维”强调不断的迭代，即不断听取客户的反馈，并迅速地改进产品和服务，这和以前大企业中一个产品的生命周期从研发到上市再到退市要历经数月甚至几年，有了很大的变化。您的看法呢？
德：市场的需求和发明者的想象几乎是完全不同的。当初发明拉链，是为了在港口将装重物的袋子，比如装谷物的袋子，给封装起来。没有人想到要用在衣服上。 克里斯滕森《创新者的窘境》一书中所谈到的创造性破坏，他强调这种过程必须是持续不断的，且必须很有组织性。他列举了一家和他合作过的某公司的例子，这家公司每隔3个月就有一群人，一群比较年轻的资历浅的人，但绝对不是同一批人，他们会坐下来研究公司一部分的产品、服务、流程或政策，然后提出这样一个问题：如果我们先前没有这样做，我们现在还会这样做吗？如果答案是否定的，问题就变成：我们现在应该怎么做。每隔四五年，这家公司就有系统地放弃或修改其产品和流程，尤其是修改公司的服务。 不仅是“顾客”，还有“非顾客”。如果你看看过去40年内重要的产业变化，就会发现所有变化都是在现有市场、产品或科技之外发生的。举例而言，如果你占有30%的市场，你就算是产业巨人了，但这同时也证明，70%的顾问并不购买你的产品或服务，而我们对他们一无所知。
A：但是如果客户非常“时尚”，不断追求最新最炫的产品和体验，那么作为事业合伙人，就得要求自己的团队追求最前沿的技术，这样是否是非常昂贵的做法？
德：“适合”的技术不在于是最重大的还是最微不足道的。所谓“适合的”技术，是可以让现有的资源变得最富有成果并且也可以创造出最多就业机会的技术。导致人们抵制科技或结构转变的是恐惧：对未知事物的恐惧，对被人忽视、被人抛弃和孤独寂寞的恐惧。
A：当事业合伙人面对客户开展各种营销、销售时，你有哪些提示吗？
德：我在“营销四课”一文中提炼了四个经验和教训：
收买顾客是没有用的，反而会害了自己。一轮又一轮的特别优惠攻势（折扣、现金奖励、低息或无息汽车贷款），虽然每次促销都能带来销量的增加，但促销活动一结束，销量立刻下降，甚至降到比促销前更低的水平。这些促销没有吸引到什么新的买主；那些已经决定要购买的顾客会选择等待，等待下次促销的带来。由于没有利润，公司没有钱去做服务、代理体系或提升产品自身性能。
只能对市场上存在的产品进行市场调研。一个实例是关于传真机，传真机的发明、技术、设计和开发都是美国人完成的，却不是由美国人投入市场。因为美国人在市场调研时提问“你愿意花1500美元买一个电话附属设备吗？你可以用它来传递信件，1美元一页，同样的信件在邮局寄大概要花25美分”。可想而知答案肯定是“不需要”。日本人则是去分析市场而不是做市场调研。他们知道，在信息产品和通信产品市场，经济学不能很好地发挥指导作用。日本人不问“这个机器的市场是什么？”而是问，“它的功能有什么市场”？当他们看到快递业务的高速成长，他们立体意识到传真机的市场已经形成了。
市场由顾客而不是厂商确定，潜在顾客是一个值得关注的重要群体。
充分利用社会变化，视之为机遇，而人口结构变化是最重要的――同时也是风险最小的――机遇。
A：作为事业合伙人，给总部、自身和团队创造业绩增长是很重要的，怎样能做到不断的增长呢？
德：在动荡时期，有条理地抛弃过去，系统地把资源集中，这两点是任何增长战略的基本要求。一家企业必须区分错误的增长和正确的增长，区分肌肉、脂肪和肿瘤。区分的原则很简单：能在短期内促使企业资源的总体生产力得到提高的任何增长都是健康的。但是，只能导致规模扩大却不能在相对短的时间内促进总体生产力提高的增长，就是脂肪。最后，任何导致生产力下降的规模增长，就算不是致癌的也是会引起病变的肿瘤。
一家公司应该有能力清楚自己的垃圾。需要清除只耗资源不出成果的、已经变成了“昨天”的产品、服务和创业。乐于抛弃昨天的企业实在是太少了，而这样一来，为明天准备好了充足资源的企业也就少之又少。
A：作为事业合伙人刚从总部带出一个团队的时候，可能强调“轻装上阵”，当发展一段以后，可能团队规模又会不断扩大，如果分蘖出很多层次可能又会重返“大企业病”。什么是一个团队的最佳规模呢？
德：在有些行业里，最佳规模可能会上升；而在另一些行业里，最佳规模可能会下降。“行业领导地位“是质量以及向优势领域集中的问题，而不仅仅是规模的问题。在很多领域，会有非常大规模和非常小规模的经济，但是没有中等规模的经济。没有立足之地的是处在中间的战略。试图把两者结合起来的战略几乎肯定不会达到目的。这两个领域要求不同的行为，提供不同的回报，适合于不同的脾性。然而，把很多单独的小生境结合在一家企业里，让其中的每个人都针对特定的市场，面向特定的专业化，预先占据各自独立的“收费站”位置，这却是可行的，而且往往是有利的。
A：事业合伙人在探索期往往资源也是有限的，客户的需求和有吸引力的业务也许很多，是否应该注意资源的集中？
德：在动荡时期，企业必须保持“瘦而有肉”。除非受到考验和挑战，否则任何一个组织都倾向于变得松懈、懒散和不集中。“喂饱机会、饿死难题”，这就是准则。资源只有集中才能富有成果；资源的分散和破碎抑制成果的产生。要想把这些资源集中投向实际的和潜在的成果，组织需要付出有条理、有秩序、不间断的努力。一种方法是准备两套预算，一套是经营预算，是为已经在落实的目标准备的；另一套是机会预算，是为新的创业计划准备的。即使在一家庞大的企业里，机会预算也很少会超过几页纸。
德：在我的职业生涯中，我自己犯过的最大的错误之一，就是在1945年左右发明了“利润中心”这个名词。其实，企业内部只有“成本中心”，唯一的利润中心是顾客，还得“支票没有被银行退票的顾客”
A：支票还没有被退票？就是说“客户的钱已经真正装到企业口袋里了”的意思了，呵呵，这一路真是需要小心呵护，否则看似可转化的“正的利润”随时中间会被“反转”成“负的成本中心”了。
德：从现在起，企业将越来越清楚地认识到，它们所谓的“利润”实际上只是成本。一个企业、一个分支机构、一个市场、一个产品线都必须收回其资金成本，否则最终将被关掉或放弃。
任何新行业的新公司都必须承诺：你必须挣回你所花出去的每一分钱。
A：对于事业合伙人来说，真的是很有紧迫感，成本已经发生，从客户那里获得收入真成了头等大事。在您这么多年的经验中，对正在创业途中的事业合伙人，有哪些创业的经验教训要提示吗？
德：有四点是新创企业常犯的错误，我将这些错误归结为“创业的四大陷阱”，其实这四个错误都是可以预见、可以避免的。
第一个问题是，新企业一旦发现自己的新产品或服务并没有在自己想象的地方获得成功，而是在完全不同的市场中获得成功时，就必须接受现实。很多企业之所以最后破产，是因为企业创办人固执地认为自己比市场还了解市场。
第二个陷阱是，创业者容易认为，在新企业中，利润是最重要的，但其实，利润是第二重要的事情，现金流量才是最重要。现在就应该为下一次筹资做准备。
第三个陷阱，迅速成长会对企业造成巨大的压力，他会超过你的生产能力和管理能力。一开始，创办人凡事都亲力亲为，虽然他有助手，但是没有同事，没有建立好一个管理团队。
第四个陷阱最难避免，它通常发生在企业已经很成功，创业者开始把自己看得比企业还重要的时候。当他自问“我想要做什么、我的角色是什么”，这些都是错误的问题，而是应该问“企业这个阶段需要什么，我具备这些能力吗”，创业者必须开始寻找什么才是企业最需要的，这时企业外面的人可以提供很大的帮助。
A：目前中国正重视“互联网+”，也有很多传统行业被互联网模式所颠覆的成功故事（如出租车领域的“滴滴打车”、物业服务领域的“彩生活”、美甲生活服务领域的“河狸家”等等）。以前人们谈IT只是企业内部的信息化建设、或者是很复杂深奥的决策支持系统，现在IT和互联网走入我们日常生活的衣食住行。对于用IT和互联网来重塑与客户的关系，甚至颠覆传统企业，您怎么看？
德：信息革命的真正革命性影响才刚刚被人们感觉到，而激起或助长这一影响的不是“信息”，不是“人工智能”，也不是计算机和数据处理对决策、政策决定或战略所发生的作用，而是电子商务，即互联网作为营销渠道的出现。其爆炸性的出现出人意料，这是10年前或15年前人们根本无法预测的。它正在深刻地改变着经济、市场和产业结构，改变着消费者细分化、消费者价值和消费者行为，改变着工作职位和劳动力市场。
A：如果是非营利机构呢，一些非营利机构也在尝试“事业合伙人”的实践，他们是否也应该借助互联网来更好地与捐款人和救助对象互动，并更好地实现他们各种公益的社会效益目标？
德：互联网对非盈利机构的影响会远远超过对营利机构的影响，特别是对高等教育的影响尤为重大。我在“创业者与创新”（1996）一文中提示说，“非营利机构需要更多而不是更少的管理，因为这些机构并没有盈亏平衡点来衡量其绩效。非营利机构的使命和“产品”必须清晰地定义出来，并需要持续不断地进行绩效评估。”
A：您在“电子商务是最重大的挑战”一文预见到，“在电子商务中，送货会成为和别人产生差异的地方，变成重要的‘核心竞争力’。送货的速度、质量和反应能力成为企业生存的决定性因素，即使对那些闻名遐迩的大品牌也是如此。可是现有的跨国公司还没有一家是根据这种需要来构建企业的，整体而言，根据这种需求来构建企业的也是寥寥无几，甚至很少有人想到这一点”。这让我们联想到中国的京东正是这样做的，他把自建库存和物流做成了自己作为电商企业的竞争力。
德：“电子商务”实现了两个分开，一个是“把销售和购买分开”，一个是“把制造和销售”分开。对于第一个“分开”，以前，企业把货卖给经销商，收到订单和货款后，销售就算结束了，而现在，只要将产品送到（往往是最终）的买方手中，而且直到买方满意之后，购买才算结束。因此，从事电子商务必须实行中央集权制，但送货这部分却需要地方分权。送货必须彻底地方化，而且要注意细节和精准性。接下来，第二个“分开”，在电子商务中，我们熟悉的“生产”会变成采购，任何从事电子商务的机构都绝对没有理由画地为牢，只销售和传播一家厂商的产品或品牌，未来电子商务公司会销售“所有能够送货的东西”。
A：“互联网思维”强调不断的迭代，即不断听取客户的反馈，并迅速地改进产品和服务，这和以前大企业中一个产品的生命周期从研发到上市再到退市要历经数月甚至几年，有了很大的变化。您的看法呢？
德：市场的需求和发明者的想象几乎是完全不同的。当初发明拉链，是为了在港口将装重物的袋子，比如装谷物的袋子，给封装起来。没有人想到要用在衣服上。 克里斯滕森《创新者的窘境》一书中所谈到的创造性破坏，他强调这种过程必须是持续不断的，且必须很有组织性。他列举了一家和他合作过的某公司的例子，这家公司每隔3个月就有一群人，一群比较年轻的资历浅的人，但绝对不是同一批人，他们会坐下来研究公司一部分的产品、服务、流程或政策，然后提出这样一个问题：如果我们先前没有这样做，我们现在还会这样做吗？如果答案是否定的，问题就变成：我们现在应该怎么做。每隔四五年，这家公司就有系统地放弃或修改其产品和流程，尤其是修改公司的服务。 不仅是“顾客”，还有“非顾客”。如果你看看过去40年内重要的产业变化，就会发现所有变化都是在现有市场、产品或科技之外发生的。举例而言，如果你占有30%的市场，你就算是产业巨人了，但这同时也证明，70%的顾问并不购买你的产品或服务，而我们对他们一无所知。
A：但是如果客户非常“时尚”，不断追求最新最炫的产品和体验，那么作为事业合伙人，就得要求自己的团队追求最前沿的技术，这样是否是非常昂贵的做法？
德：“适合”的技术不在于是最重大的还是最微不足道的。所谓“适合的”技术，是可以让现有的资源变得最富有成果并且也可以创造出最多就业机会的技术。导致人们抵制科技或结构转变的是恐惧：对未知事物的恐惧，对被人忽视、被人抛弃和孤独寂寞的恐惧。
A：当事业合伙人面对客户开展各种营销、销售时，你有哪些提示吗？
德：我在“营销四课”一文中提炼了四个经验和教训：
收买顾客是没有用的，反而会害了自己。一轮又一轮的特别优惠攻势（折扣、现金奖励、低息或无息汽车贷款），虽然每次促销都能带来销量的增加，但促销活动一结束，销量立刻下降，甚至降到比促销前更低的水平。这些促销没有吸引到什么新的买主；那些已经决定要购买的顾客会选择等待，等待下次促销的带来。由于没有利润，公司没有钱去做服务、代理体系或提升产品自身性能。
只能对市场上存在的产品进行市场调研。一个实例是关于传真机，传真机的发明、技术、设计和开发都是美国人完成的，却不是由美国人投入市场。因为美国人在市场调研时提问“你愿意花1500美元买一个电话附属设备吗？你可以用它来传递信件，1美元一页，同样的信件在邮局寄大概要花25美分”。可想而知答案肯定是“不需要”。日本人则是去分析市场而不是做市场调研。他们知道，在信息产品和通信产品市场，经济学不能很好地发挥指导作用。日本人不问“这个机器的市场是什么？”而是问，“它的功能有什么市场”？当他们看到快递业务的高速成长，他们立体意识到传真机的市场已经形成了。
市场由顾客而不是厂商确定，潜在顾客是一个值得关注的重要群体。
充分利用社会变化，视之为机遇，而人口结构变化是最重要的――同时也是风险最小的――机遇。
A：作为事业合伙人，给总部、自身和团队创造业绩增长是很重要的，怎样能做到不断的增长呢？
德：在动荡时期，有条理地抛弃过去，系统地把资源集中，这两点是任何增长战略的基本要求。一家企业必须区分错误的增长和正确的增长，区分肌肉、脂肪和肿瘤。区分的原则很简单：能在短期内促使企业资源的总体生产力得到提高的任何增长都是健康的。但是，只能导致规模扩大却不能在相对短的时间内促进总体生产力提高的增长，就是脂肪。最后，任何导致生产力下降的规模增长，就算不是致癌的也是会引起病变的肿瘤。
一家公司应该有能力清楚自己的垃圾。需要清除只耗资源不出成果的、已经变成了“昨天”的产品、服务和创业。乐于抛弃昨天的企业实在是太少了，而这样一来，为明天准备好了充足资源的企业也就少之又少。
A：作为事业合伙人刚从总部带出一个团队的时候，可能强调“轻装上阵”，当发展一段以后，可能团队规模又会不断扩大，如果分蘖出很多层次可能又会重返“大企业病”。什么是一个团队的最佳规模呢？
德：在有些行业里，最佳规模可能会上升；而在另一些行业里，最佳规模可能会下降。“行业领导地位“是质量以及向优势领域集中的问题，而不仅仅是规模的问题。在很多领域，会有非常大规模和非常小规模的经济，但是没有中等规模的经济。没有立足之地的是处在中间的战略。试图把两者结合起来的战略几乎肯定不会达到目的。这两个领域要求不同的行为，提供不同的回报，适合于不同的脾性。然而，把很多单独的小生境结合在一家企业里，让其中的每个人都针对特定的市场，面向特定的专业化，预先占据各自独立的“收费站”位置，这却是可行的，而且往往是有利的。
A：事业合伙人在探索期往往资源也是有限的，客户的需求和有吸引力的业务也许很多，是否应该注意资源的集中？
德：在动荡时期，企业必须保持“瘦而有肉”。除非受到考验和挑战，否则任何一个组织都倾向于变得松懈、懒散和不集中。“喂饱机会、饿死难题”，这就是准则。资源只有集中才能富有成果；资源的分散和破碎抑制成果的产生。要想把这些资源集中投向实际的和潜在的成果，组织需要付出有条理、有秩序、不间断的努力。一种方法是准备两套预算，一套是经营预算，是为已经在落实的目标准备的；另一套是机会预算，是为新的创业计划准备的。即使在一家庞大的企业里，机会预算也很少会超过几页纸。