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[摘 要] 本文主要对电力工程建设传统自管模式与目前的总包模式资源管理现状进行简要分析，重点阐述天明项目选用的固定总价EPC总承包管理模式下资源管理思路及阶段性成果，仅供参考。
[关键词] 一体化管理
引言：
现如今，我国电力事业发展迅速，尤其是近几年火力发电受国家政策等影响，工程建设举步维艰，项目管理中传统自管模式资源缺乏统筹管理渠道，重复性投入较大且不利于总体统一管理；目前的总包模式资源管理范围有限，积极性不高。
天明项目采用的固定总价EPC总包模式，通过激励机制促进总包精细化管理的积极性，提高工程管理效率，避免浪费，实现总体成本节约。
1、电力建设目前各种模式资源管理现状与特征分析
由于我国电力工程管理模式的起步相对较晚，其管理理念也就相对落后，这样就会为工程项目的资源管理创新带来了一定的局限性；
1.1、自管模式资源管理
传统自管模式资源问题各标段相对独立，特种人员、大型机械、大宗材料和作业方案等资源缺乏统筹管理渠道，重复性投入较大且不利于总体统一管理；
1.2、目前总包模式资源管理
目前常规总包管理多数采用暂列金模式，这种模式下资源统筹管理范围有限，对设备的选型、大宗材料、配置标准等资源统筹管理积极性不高。
3、天明项目采用固定总价EPC总承包建设模式的资源管理思路
天明项目通过对国内各类工程建设模式进行调研、对比分析，采用的固定总价EPC总包模式，激发总包内生机制，通过整合各方资源，提高了工程管理效率，实现了总体成本节约。针对资源管理提出如下思路。
3.1、劳务资源共享管理
总包单位充分利用当地劳务资源并发挥各施工单位资源共享，实现劳务资源一体化管理，减少资源浪费，实现总体节约。
3.2、大型机械统一协调管理
总包单位对全场的大型施工机械进行统一布局和策划，过程由总包单位统一协调管理，实现大型机械一体化管理。
3.3、大宗材料一体化采购管理
为实现现场大宗型材料的统一协调管理，天明项目大宗型材料实行一体化采购管理，有效控制材料质量标准，降低采购成本。
3.4、技术方案专业化管理
为充分发挥EPC管理模式的技术资源优势，建立涵盖各参建的技术管理体系，本工程以单位工程为单元，编制管理要求和标准，落实于施工组织设计与方案中，按照建设单位、监理、总包各自管理要点和时机，过程有效管控。
3.5、工程环境标准化管理
提前制定工艺标准指导工程管理，做到工程管理每一步骤都有标准可依，实现业主、监理、总包及各参建单位共同遵循一个标准，过程全面监督，高标准推进工程项目。
4、天明项目固定总价EPC模式下资源管理方面阶段性成果
天明项目按上述思路，在从利益共享机制上充分发挥总包单位资源整合内生动力和积极性的基础上，工程建设在资源管理方面取得了阶段性的成果，实现了总体节约。
4.1、劳务资源共享管理
施工单位间劳务资源共享：每项工程由各项工序组成，每项工序又需要不同工种，为了确保各工种施工人员有效衔接，由总包统一协调各工种人员，实现资源共享。如：土建阶段高峰期现场木工、钢筋工、混凝土工及安装阶段特殊工种焊工、电工由总包单位统一协调，实现劳务资源有效利用。
总包单位与地方政府签订劳务用工协议，地方政府按照工种不同建立务工意愿台账，当施工单位有劳务用工需求时，由总包单位按当地用工劳务协议，有总包统一履行各项手续，提供劳务用工，实现与当地居民互利互惠。
4.2、大型机械统一协调管理
总包单位严格按照施工进度保证施工机具数量和质量，现已排出各类机械器具的进场计划，确保不因机具问题而影响施工进度和安全质量控制。
根据各施工单位大型机械资源特点，发挥各施工单位大型机械资源优势。如：上海电建750t履带吊，现场统一调配，完成大板梁、除氧器等大件吊装。做到做到大型吊装作业资源共享；同时，把好大型机械进厂关和退厂关，确保大型机械有效利用，提高工作效率，杜绝资源浪费。
4.3、大宗材料一体化采购管理
全厂混凝土统一供应：以往基建工程各标段分别建设搅拌站，自采砂石、水泥，造成全厂混凝土供给、检验难以控制，本工程采用統一搅拌站分配，统一采购砂石、水泥等材料，更好的控制混凝土质量和检验，减少现场混凝土色差。
大宗材料统一采购：大宗材料提前制定标准，采用统一招标，分签合同、各自付款方式，过程由总包单位统一协调管控，实现大宗材料标准统一，采购成本总体节约。如：全厂外封闭彩钢板、门窗、保温油漆、灯具、电缆及电缆桥架等大宗设备均统一招标，各标段分签合同。
4.4、技术方案专业化管理
为充分发挥EPC管理模式的技术资源优势，建立涵盖各参建的技术管理体系，本工程以单位工程为单元，编制管理要求和标准，按施工工序，以风险预控为核心，从“人机料法环”五个方面，编制完成84项管理标准，落实于施工组织设计与方案中，按照建设单位、监理、总包各自管理要点和时机，过程有效管控。各参建单位结合自身的项目特点参照方案模板执行，从而提高施工质量和效率。
对调试单位、性能试验、技术监督等单位提前组织招标，组建专业技术组，成员由设备维护工程公司、工程和生产部门各专业人员、总包和分包单位各专业负责人、专业监理工程师、制造厂家代表等组成；提前介入工程建设，集参建单位各方技术优势，从安全、可靠、经济的角度出发，通过工艺流程分析和同类型机组事故经验教训提出并确定技术优化方案；公司建立技术管理和监督委员会，成员包括建设单位、监理、总包、各参建单位领导，对优化方案统一安排评审、决议，确保技术方案可行性。
4.5、工程环境标准化管理
提前明确各项工艺标准，如火力发电厂色彩标准、安全文明施工设施标准、工程移交设施标准、施工工艺及细部工艺施工样板图册等。在施工过程中，监督总包严格按合同执行，做到工艺标准统一。
提前进行专项工艺策划。如：洁净化施工、工厂化加工等。已编制完成洁净化施工、工厂化加工要求。在过程中严格按照工艺要求进行，实现现场施工工艺标准无死角。
5、结语
综上所述，天明项目固定总价EPC管理模式在实施过程中虽然取得了一些阶段性成果，在后续的工程建设管理方面我们还将不断地总结和探索，为了进一步促进我国电力建设工程的有效发展，在施工中形成一套成熟的、可推广的资源管理模式，我们会一直继续努力；首先应该积极转变电力工程管理理念，结合实际情况建立健全项目资源管理机制，同时，在工程项目建设全过程中，还应该注意加强资源管理，提高利用率，从而节约成本，促进电力工程可持续发展。
[关键词] 一体化管理
引言：
现如今，我国电力事业发展迅速，尤其是近几年火力发电受国家政策等影响，工程建设举步维艰，项目管理中传统自管模式资源缺乏统筹管理渠道，重复性投入较大且不利于总体统一管理；目前的总包模式资源管理范围有限，积极性不高。
天明项目采用的固定总价EPC总包模式，通过激励机制促进总包精细化管理的积极性，提高工程管理效率，避免浪费，实现总体成本节约。
1、电力建设目前各种模式资源管理现状与特征分析
由于我国电力工程管理模式的起步相对较晚，其管理理念也就相对落后，这样就会为工程项目的资源管理创新带来了一定的局限性；
1.1、自管模式资源管理
传统自管模式资源问题各标段相对独立，特种人员、大型机械、大宗材料和作业方案等资源缺乏统筹管理渠道，重复性投入较大且不利于总体统一管理；
1.2、目前总包模式资源管理
目前常规总包管理多数采用暂列金模式，这种模式下资源统筹管理范围有限，对设备的选型、大宗材料、配置标准等资源统筹管理积极性不高。
3、天明项目采用固定总价EPC总承包建设模式的资源管理思路
天明项目通过对国内各类工程建设模式进行调研、对比分析，采用的固定总价EPC总包模式，激发总包内生机制，通过整合各方资源，提高了工程管理效率，实现了总体成本节约。针对资源管理提出如下思路。
3.1、劳务资源共享管理
总包单位充分利用当地劳务资源并发挥各施工单位资源共享，实现劳务资源一体化管理，减少资源浪费，实现总体节约。
3.2、大型机械统一协调管理
总包单位对全场的大型施工机械进行统一布局和策划，过程由总包单位统一协调管理，实现大型机械一体化管理。
3.3、大宗材料一体化采购管理
为实现现场大宗型材料的统一协调管理，天明项目大宗型材料实行一体化采购管理，有效控制材料质量标准，降低采购成本。
3.4、技术方案专业化管理
为充分发挥EPC管理模式的技术资源优势，建立涵盖各参建的技术管理体系，本工程以单位工程为单元，编制管理要求和标准，落实于施工组织设计与方案中，按照建设单位、监理、总包各自管理要点和时机，过程有效管控。
3.5、工程环境标准化管理
提前制定工艺标准指导工程管理，做到工程管理每一步骤都有标准可依，实现业主、监理、总包及各参建单位共同遵循一个标准，过程全面监督，高标准推进工程项目。
4、天明项目固定总价EPC模式下资源管理方面阶段性成果
天明项目按上述思路，在从利益共享机制上充分发挥总包单位资源整合内生动力和积极性的基础上，工程建设在资源管理方面取得了阶段性的成果，实现了总体节约。
4.1、劳务资源共享管理
施工单位间劳务资源共享：每项工程由各项工序组成，每项工序又需要不同工种，为了确保各工种施工人员有效衔接，由总包统一协调各工种人员，实现资源共享。如：土建阶段高峰期现场木工、钢筋工、混凝土工及安装阶段特殊工种焊工、电工由总包单位统一协调，实现劳务资源有效利用。
总包单位与地方政府签订劳务用工协议，地方政府按照工种不同建立务工意愿台账，当施工单位有劳务用工需求时，由总包单位按当地用工劳务协议，有总包统一履行各项手续，提供劳务用工，实现与当地居民互利互惠。
4.2、大型机械统一协调管理
总包单位严格按照施工进度保证施工机具数量和质量，现已排出各类机械器具的进场计划，确保不因机具问题而影响施工进度和安全质量控制。
根据各施工单位大型机械资源特点，发挥各施工单位大型机械资源优势。如：上海电建750t履带吊，现场统一调配，完成大板梁、除氧器等大件吊装。做到做到大型吊装作业资源共享；同时，把好大型机械进厂关和退厂关，确保大型机械有效利用，提高工作效率，杜绝资源浪费。
4.3、大宗材料一体化采购管理
全厂混凝土统一供应：以往基建工程各标段分别建设搅拌站，自采砂石、水泥，造成全厂混凝土供给、检验难以控制，本工程采用統一搅拌站分配，统一采购砂石、水泥等材料，更好的控制混凝土质量和检验，减少现场混凝土色差。
大宗材料统一采购：大宗材料提前制定标准，采用统一招标，分签合同、各自付款方式，过程由总包单位统一协调管控，实现大宗材料标准统一，采购成本总体节约。如：全厂外封闭彩钢板、门窗、保温油漆、灯具、电缆及电缆桥架等大宗设备均统一招标，各标段分签合同。
4.4、技术方案专业化管理
为充分发挥EPC管理模式的技术资源优势，建立涵盖各参建的技术管理体系，本工程以单位工程为单元，编制管理要求和标准，按施工工序，以风险预控为核心，从“人机料法环”五个方面，编制完成84项管理标准，落实于施工组织设计与方案中，按照建设单位、监理、总包各自管理要点和时机，过程有效管控。各参建单位结合自身的项目特点参照方案模板执行，从而提高施工质量和效率。
对调试单位、性能试验、技术监督等单位提前组织招标，组建专业技术组，成员由设备维护工程公司、工程和生产部门各专业人员、总包和分包单位各专业负责人、专业监理工程师、制造厂家代表等组成；提前介入工程建设，集参建单位各方技术优势，从安全、可靠、经济的角度出发，通过工艺流程分析和同类型机组事故经验教训提出并确定技术优化方案；公司建立技术管理和监督委员会，成员包括建设单位、监理、总包、各参建单位领导，对优化方案统一安排评审、决议，确保技术方案可行性。
4.5、工程环境标准化管理
提前明确各项工艺标准，如火力发电厂色彩标准、安全文明施工设施标准、工程移交设施标准、施工工艺及细部工艺施工样板图册等。在施工过程中，监督总包严格按合同执行，做到工艺标准统一。
提前进行专项工艺策划。如：洁净化施工、工厂化加工等。已编制完成洁净化施工、工厂化加工要求。在过程中严格按照工艺要求进行，实现现场施工工艺标准无死角。
5、结语
综上所述，天明项目固定总价EPC管理模式在实施过程中虽然取得了一些阶段性成果，在后续的工程建设管理方面我们还将不断地总结和探索，为了进一步促进我国电力建设工程的有效发展，在施工中形成一套成熟的、可推广的资源管理模式，我们会一直继续努力；首先应该积极转变电力工程管理理念，结合实际情况建立健全项目资源管理机制，同时，在工程项目建设全过程中，还应该注意加强资源管理，提高利用率，从而节约成本，促进电力工程可持续发展。