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近一段时间,丰田召回事件此起彼伏,在全球汽车市场掀起滔天巨浪。“召回门”涉及脚垫、油门踏板和刹车等汽车重要部件,召回汽车数量近850万辆,造成的负面影响之大,堪称史无前例。
丰田事件就像寂寞冬季的一声惊雷,引起业界和公众的广泛关注和议论。转眼间,我们面前便充斥了各种声音。有质疑丰田品牌价值的,有质疑丰田精益生产和质量管理体系的,有质疑丰田零部件供应体系的,有质疑丰田危机公关能力的,极端者还有所谓“美日竞争阴谋论”。这些观点有些是独立判断,而有些显然是代表了某些利益团体的个性化诉求。
丰田到底冤不冤
丰田事件的确有很多让人困惑的细节。这些细节自觉地被西方媒体忽略了,然后又被日方媒体抓住,人为地加以放大,形成了“美日产业竞争阴谋论”的雏形。
丰田召回事件的开端很具有偶然性。2009年8月底,美国加利福尼亚高速公路巡警马克•赛勒驾驶雷克萨斯ES 350致死,赛勒及其家人全部遇难。丰田汽车美国公司认为,事故原因是这些产品使用的脚垫脱扣后会卡住油门,从而引发交通事故。仅仅6个月之后,美国国会在7天内连续召开3场听证会,要求丰田改正缺陷并暂停几款产品在美国的销售。
然而,想要了解事情真相,有几个事实必须加以澄清。
其一,类似的“暴冲”事故并非2009年才发生。美国众议院能源和商务委员会主席亨利•维克斯承认,根据美国方面已经公布的数据,在过去的10年中,至少有19人因驾驶丰田公司的产品发生突然加速并导致死亡。
其二,类似的“暴冲”事故并非丰田汽车所独有。美国Edmunds汽车观察网站公布的统计数据显示:2005~2010年间,美国联邦高速公路安全署接到的有关汽车“暴冲”的投诉,丰田(包括凌志、Scion)最多(1133件),福特次之(387件),其后依次为克莱斯勒171件,通用152件,本田113件,尼桑62件。
其三,在汽车领域,这是第一次美国国会的两个部门同时做出这样的反应。在此之前,要求丰田召回的声音都被丰田的“金钱攻势”成功遏制。美国国会众议院监督和政府改革委员会此前得到的一份丰田内部文件显示,2007年丰田曾成功说服美国监管部门停止对其出现突然加速车型的调查,进而逃过了一次大规模强制召回法令。丰田因此节省了约1亿美元。过去屡试不爽的老办法彻底失效,这次从美国国会传出来的是强硬的声音,如果再考虑到丰田和美国国会议员之间“广泛”的“亲密关系”,此次美国国会的处理难免会给日本方面造成被抛弃的感觉。
其四,丰田遭遇召回门后,美国汽车产业的确因此受益。福特和通用汽车公布,2月份销量呈健康的增长态势。福特增长了43%,通用是12%。相反,丰田的销量比去年2月下跌了9%。新的购车者对丰田敬而远之,其最流行的车款被要求停止销售。
那么,丰田事件的背后是否真的有政治推手呢?是否真的像有些人所想象:丰田是美日政治博弈的“牺牲品”,是奥巴马为了赢得秋季中期选举所采取的保护美国自己的汽车生产商的措施?还是像美国众议员伊利亚•康明斯质问的那样:“凭什么在现在的经济艰难时刻,我们美国人要将辛苦挣来的钱用到丰田汽车上?”
对此,笔者只想强调两点:第一是丰田汽车的确存在“暴冲”缺陷,并且实际表现显然在各个汽车厂商中属于最为显著的。第二是丰田汽车过去的所谓“说服”行为也是在侵害消费者的利益。没有窃贼会因为一次偷盗成功便希望次次都能成功,因为被警察捉住而抱怨是被刻意报复。
如果说当前国与国之间的竞争是以经济竞争为主要形式的话,政治本来便是服务于经济竞争的一种手段。不管美国国会对丰田以前纵容、现在严厉背后的逻辑是什么,只要一个跨国企业还在参与国际市场的竞争,便要有接受这种手段的自觉。也就是说,不管丰田事件背后是否有政治推手,至少我们可以肯定一点:丰田不冤!
精益生产与丰田谁背叛了谁
“车到山前必有路,有路就有丰田车”,中国人了解丰田可能是从这个广告开始的。
是什么让丰田可以如此自信?正是“精益生产”模式。丰田从上世纪50年代到美国“当学徒”,到七八十年代产品横扫北美市场,“精益生产”模式被奉为制造业的圣经,也是全球汽车业继“单件式生产”方式、“大规模生产”方式之后的第三次革命浪潮。
自从丰田的精益生产模式成为丰田成功的典型经验,国际上学习丰田、导入精益生产的企业何止万家。“精益生产”已经成为贴在丰田车上的第二个商标。现在,所有这些企业可能都会有一种困惑:精益生产方式错了吗,以后还要不要学习精益生产,已经学习的是否要暂停下来呢?在回答这个问题之前,我们要先了解什么是精益生产。
精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家,对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。
精益生产被称为当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化的生产方式。
那么,是否精益生产已经背叛了丰田,进而成为丰田事件的直接原因呢?业界有两种声音很具代表性。
声音一:精益生产模式下丰田车的“通用产品平台”,就是丰田事件的根源。丰田此次召回的车型,涉及多个品牌,总量超过800万辆,涉及凯美瑞、卡罗拉、汉兰达、RAV4等多款绝对主力车型,与其一味追求“通用产品平台”概念有关。近年来,丰田力求尽可能用相同的平台生产多种款式的车型,节省了新车投产或车型变更时的前期投入。在不同的外型之下,丰田汽车共用了多种零部件。超过三分之二的丰田新车使用了先前车型的零部件。此次油门踏板缺陷,与其同样的设计和零部件平台脱不开干系。否则,也不可能让一个小小的油门踏板把几乎所有主流产品“一网打尽”。
笔者对此有完全不同的看法。其一,通用产品平台,应该是更为成熟的,这样的产品平台出了问题,难道新设计的产品平台就能保证不出问题?其二,假如不采用通用平台,只在一款、两款车上出现质量问题的丰田,难道就是完美的丰田?或者说汽车厂商可以接受概率事件,东方不亮西方亮就行了?
声音二:精益生产模式下丰田的“低成本路线”,使得很多问题不能被及早发现。丰田的新车测试往往是在室内台架和赛道等试验场地进行。而欧系车的新车测试则经过300万公里长距离的实地行驶,有的高达800万公里,试车点遍布北极、沙漠,以及高湿度的热带雨林。这显然比室内台架和单纯的赛道测试更接近于不同消费者的各类极限驾车环境。此次油门踏板问题,如果多进行极端环境路试,许多瑕疵也许早就会被发现,犯不着由消费者作试验品。丰田与欧洲企业相比,少了些极端环境路试,就是想节约时间和费用成本。
笔者同样有不同的观点。其一,丰田汽车的问题并非未被及时发现。事实上,针对丰田车的投诉在相当长的时间内频繁发生,甚至有信息表明,丰田汽车为了回避责任,销毁了数百个出问题车辆的检测数据。更为有力的证据是,为了同样的问题,丰田采取了“说服”美国国会的方式,避免大规模的强制召回。种种迹象表明,并非丰田由于检测手段简单而不知道缺陷问题,而是由于决策层的抉择使得问题被掩盖。其二,我们从精益生产的哪一条可以看到,节约成本是要以放弃质量为代价?如果真是那样的话,精益生产方式就可以改名“山寨生产方式”了。如果认为精益生产就是要成本第一、质量第二,显然是对精益生产的误读。
因此,丰田的错误并不是丰田精益生产方式的错误,而是丰田在遭受多重因素压力之下偏离了属于自己的正确方向。是丰田背叛了精益生产,而不是精益生产背叛了丰田。
是“家天下”还是“以天下为家”
遭遇“召回门”的并非丰田一家。2010年2月9日,日本本田公司宣布开始在北美和日本等地召回雅阁、思域等畅销车型。这意味着日本规模最大的两个家族车企,都已因质量问题而面临考验。2月25日,铃木和大发也与日产同时发布公告进行车辆召回,召回汽车的总量为57万辆左右。西方媒体将上述愈发广泛的召回现象称为丰田所引发的“蝴蝶效应”,并认为这将可能导致日本家族车企整体形象在全球进一步受损。
其实,日系厂商的家天下由来已久,也并非丰田一家,或者仅限汽车行业。丰田与其零部件供应商之间,有一种超乎生意往来的情义。在丰田的老家,日本名古屋附近有不计其数的汽车零部件供应商,这些小公司往往只有几个人。这样的小公司同样散布于丰田市的各个角落。
即使在丰田“召回门”事件之后,仍然有很多人固执地表示:“如果丰田只同日本本土零部件供应商合作,不会发生这些质量问题。”事实真是这样吗?此次出问题的脚踏板的生产商CTS,的确是一家美国厂商,不过需要说明的是,脚踏板的设计出自丰田之手。
笔者和很多中国企业管理层有过沟通,最大的感觉是进入日系厂商的供应商目录很难。日本厂商审核供应商的标准很严格,简直到了苛刻的程度。因此,丰田汽车出质量问题,并非引入了国外供应商的缘故。如果丰田能够内外一致,对日系本土供应商和国外供应商采取统一标准的话,恐怕就不会有这样的问题了。
传统的日系厂商往往围绕着一个主干家族企业,形成类似于家族外围的庞大利益共同体。在产业链的上下游,合作厂商之间的变动会被理解成一种背叛。因此,这种供应链管理是相对稳定和持续的。一旦成为日系厂商的供应商,会随着主厂商的发展而“一人得道、鸡犬升天”。这就是日系厂商“家天下”的现状。家天下制约了日系厂商的创新能力,也使得供应体系缺少来自市场竞争的压力。在笔者看来,这种状况恰恰是悬在日系厂商头上的“达摩克利斯之剑”。潜在的危机将随时给类似丰田这样的“家天下”企业以致命打击。
从“家天下”到“以天下为家”,是整个日系厂商需要检讨的问题。也许丰田事件的刺激力度还不够,但终有一天,危机会迫使他们认真思考这个问题。
中国企业可以从中借鉴什么
丰田“召回门”,很多评论者可能会当做一个失败的案例讨论。但笔者认为,有些方面至少可以作为成功的典范为中国企业所借鉴。
第一,丰田章男始终坚持“暴冲”事故的关键原因在于脚垫和刹车板,毫不动摇地坚持丰田的电控单元不存在任何问题。从目前的情况看,没有有力的证据能够证实或者证伪。因此,丰田便获得了涅槃重生的机会。如果是电控单元被证明存在致命缺陷的话,丰田将彻底成为历史。无论是天量的索赔,还是长期暂停销售的损失,都是丰田无法承受的。丰田章男以一个男人的眼泪,以政治家的狡猾,避重就轻地为丰田的东山再起赢得了空间。
第二,回到原点。丰田章男无数次表示,丰田需要回到原点。一是放弃成功光环的笼罩,回到创业期的原点;二是从这么多年所走的弯路上回头,回到市场竞争的原点。笔者认为,丰田在不断的前行中,的确迷失了自己,也放弃了很多优良的东西。回到原点,是丰田的回归,也是丰田的希望。
第三,丰田的危机公关。这次事件,丰田的危机公关被广泛地批评,认为一是反应迟钝,二是效果不良。真实的情况可能不是这样,丰田章男并非反应迟钝,而是沿着过去的习惯思维,诉诸于别的解决方式去了。但是,一旦梦想破碎的时候,丰田章男彻底放下了日本人的骄傲,开始了市场化的公关措施。尤其是在中国的公关,极为成功。北美市场在较长一段时间内可能陷入胶着,中国市场成为丰田保住基业的关键。丰田章男一边北美救火,一边北京安抚,应该说是抓住了危机公关的战略要点。
丰田事件就像寂寞冬季的一声惊雷,引起业界和公众的广泛关注和议论。转眼间,我们面前便充斥了各种声音。有质疑丰田品牌价值的,有质疑丰田精益生产和质量管理体系的,有质疑丰田零部件供应体系的,有质疑丰田危机公关能力的,极端者还有所谓“美日竞争阴谋论”。这些观点有些是独立判断,而有些显然是代表了某些利益团体的个性化诉求。
丰田到底冤不冤
丰田事件的确有很多让人困惑的细节。这些细节自觉地被西方媒体忽略了,然后又被日方媒体抓住,人为地加以放大,形成了“美日产业竞争阴谋论”的雏形。
丰田召回事件的开端很具有偶然性。2009年8月底,美国加利福尼亚高速公路巡警马克•赛勒驾驶雷克萨斯ES 350致死,赛勒及其家人全部遇难。丰田汽车美国公司认为,事故原因是这些产品使用的脚垫脱扣后会卡住油门,从而引发交通事故。仅仅6个月之后,美国国会在7天内连续召开3场听证会,要求丰田改正缺陷并暂停几款产品在美国的销售。
然而,想要了解事情真相,有几个事实必须加以澄清。
其一,类似的“暴冲”事故并非2009年才发生。美国众议院能源和商务委员会主席亨利•维克斯承认,根据美国方面已经公布的数据,在过去的10年中,至少有19人因驾驶丰田公司的产品发生突然加速并导致死亡。
其二,类似的“暴冲”事故并非丰田汽车所独有。美国Edmunds汽车观察网站公布的统计数据显示:2005~2010年间,美国联邦高速公路安全署接到的有关汽车“暴冲”的投诉,丰田(包括凌志、Scion)最多(1133件),福特次之(387件),其后依次为克莱斯勒171件,通用152件,本田113件,尼桑62件。
其三,在汽车领域,这是第一次美国国会的两个部门同时做出这样的反应。在此之前,要求丰田召回的声音都被丰田的“金钱攻势”成功遏制。美国国会众议院监督和政府改革委员会此前得到的一份丰田内部文件显示,2007年丰田曾成功说服美国监管部门停止对其出现突然加速车型的调查,进而逃过了一次大规模强制召回法令。丰田因此节省了约1亿美元。过去屡试不爽的老办法彻底失效,这次从美国国会传出来的是强硬的声音,如果再考虑到丰田和美国国会议员之间“广泛”的“亲密关系”,此次美国国会的处理难免会给日本方面造成被抛弃的感觉。
其四,丰田遭遇召回门后,美国汽车产业的确因此受益。福特和通用汽车公布,2月份销量呈健康的增长态势。福特增长了43%,通用是12%。相反,丰田的销量比去年2月下跌了9%。新的购车者对丰田敬而远之,其最流行的车款被要求停止销售。
那么,丰田事件的背后是否真的有政治推手呢?是否真的像有些人所想象:丰田是美日政治博弈的“牺牲品”,是奥巴马为了赢得秋季中期选举所采取的保护美国自己的汽车生产商的措施?还是像美国众议员伊利亚•康明斯质问的那样:“凭什么在现在的经济艰难时刻,我们美国人要将辛苦挣来的钱用到丰田汽车上?”
对此,笔者只想强调两点:第一是丰田汽车的确存在“暴冲”缺陷,并且实际表现显然在各个汽车厂商中属于最为显著的。第二是丰田汽车过去的所谓“说服”行为也是在侵害消费者的利益。没有窃贼会因为一次偷盗成功便希望次次都能成功,因为被警察捉住而抱怨是被刻意报复。
如果说当前国与国之间的竞争是以经济竞争为主要形式的话,政治本来便是服务于经济竞争的一种手段。不管美国国会对丰田以前纵容、现在严厉背后的逻辑是什么,只要一个跨国企业还在参与国际市场的竞争,便要有接受这种手段的自觉。也就是说,不管丰田事件背后是否有政治推手,至少我们可以肯定一点:丰田不冤!
精益生产与丰田谁背叛了谁
“车到山前必有路,有路就有丰田车”,中国人了解丰田可能是从这个广告开始的。
是什么让丰田可以如此自信?正是“精益生产”模式。丰田从上世纪50年代到美国“当学徒”,到七八十年代产品横扫北美市场,“精益生产”模式被奉为制造业的圣经,也是全球汽车业继“单件式生产”方式、“大规模生产”方式之后的第三次革命浪潮。
自从丰田的精益生产模式成为丰田成功的典型经验,国际上学习丰田、导入精益生产的企业何止万家。“精益生产”已经成为贴在丰田车上的第二个商标。现在,所有这些企业可能都会有一种困惑:精益生产方式错了吗,以后还要不要学习精益生产,已经学习的是否要暂停下来呢?在回答这个问题之前,我们要先了解什么是精益生产。
精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家,对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。
精益生产被称为当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化的生产方式。
那么,是否精益生产已经背叛了丰田,进而成为丰田事件的直接原因呢?业界有两种声音很具代表性。
声音一:精益生产模式下丰田车的“通用产品平台”,就是丰田事件的根源。丰田此次召回的车型,涉及多个品牌,总量超过800万辆,涉及凯美瑞、卡罗拉、汉兰达、RAV4等多款绝对主力车型,与其一味追求“通用产品平台”概念有关。近年来,丰田力求尽可能用相同的平台生产多种款式的车型,节省了新车投产或车型变更时的前期投入。在不同的外型之下,丰田汽车共用了多种零部件。超过三分之二的丰田新车使用了先前车型的零部件。此次油门踏板缺陷,与其同样的设计和零部件平台脱不开干系。否则,也不可能让一个小小的油门踏板把几乎所有主流产品“一网打尽”。
笔者对此有完全不同的看法。其一,通用产品平台,应该是更为成熟的,这样的产品平台出了问题,难道新设计的产品平台就能保证不出问题?其二,假如不采用通用平台,只在一款、两款车上出现质量问题的丰田,难道就是完美的丰田?或者说汽车厂商可以接受概率事件,东方不亮西方亮就行了?
声音二:精益生产模式下丰田的“低成本路线”,使得很多问题不能被及早发现。丰田的新车测试往往是在室内台架和赛道等试验场地进行。而欧系车的新车测试则经过300万公里长距离的实地行驶,有的高达800万公里,试车点遍布北极、沙漠,以及高湿度的热带雨林。这显然比室内台架和单纯的赛道测试更接近于不同消费者的各类极限驾车环境。此次油门踏板问题,如果多进行极端环境路试,许多瑕疵也许早就会被发现,犯不着由消费者作试验品。丰田与欧洲企业相比,少了些极端环境路试,就是想节约时间和费用成本。
笔者同样有不同的观点。其一,丰田汽车的问题并非未被及时发现。事实上,针对丰田车的投诉在相当长的时间内频繁发生,甚至有信息表明,丰田汽车为了回避责任,销毁了数百个出问题车辆的检测数据。更为有力的证据是,为了同样的问题,丰田采取了“说服”美国国会的方式,避免大规模的强制召回。种种迹象表明,并非丰田由于检测手段简单而不知道缺陷问题,而是由于决策层的抉择使得问题被掩盖。其二,我们从精益生产的哪一条可以看到,节约成本是要以放弃质量为代价?如果真是那样的话,精益生产方式就可以改名“山寨生产方式”了。如果认为精益生产就是要成本第一、质量第二,显然是对精益生产的误读。
因此,丰田的错误并不是丰田精益生产方式的错误,而是丰田在遭受多重因素压力之下偏离了属于自己的正确方向。是丰田背叛了精益生产,而不是精益生产背叛了丰田。
是“家天下”还是“以天下为家”
遭遇“召回门”的并非丰田一家。2010年2月9日,日本本田公司宣布开始在北美和日本等地召回雅阁、思域等畅销车型。这意味着日本规模最大的两个家族车企,都已因质量问题而面临考验。2月25日,铃木和大发也与日产同时发布公告进行车辆召回,召回汽车的总量为57万辆左右。西方媒体将上述愈发广泛的召回现象称为丰田所引发的“蝴蝶效应”,并认为这将可能导致日本家族车企整体形象在全球进一步受损。
其实,日系厂商的家天下由来已久,也并非丰田一家,或者仅限汽车行业。丰田与其零部件供应商之间,有一种超乎生意往来的情义。在丰田的老家,日本名古屋附近有不计其数的汽车零部件供应商,这些小公司往往只有几个人。这样的小公司同样散布于丰田市的各个角落。
即使在丰田“召回门”事件之后,仍然有很多人固执地表示:“如果丰田只同日本本土零部件供应商合作,不会发生这些质量问题。”事实真是这样吗?此次出问题的脚踏板的生产商CTS,的确是一家美国厂商,不过需要说明的是,脚踏板的设计出自丰田之手。
笔者和很多中国企业管理层有过沟通,最大的感觉是进入日系厂商的供应商目录很难。日本厂商审核供应商的标准很严格,简直到了苛刻的程度。因此,丰田汽车出质量问题,并非引入了国外供应商的缘故。如果丰田能够内外一致,对日系本土供应商和国外供应商采取统一标准的话,恐怕就不会有这样的问题了。
传统的日系厂商往往围绕着一个主干家族企业,形成类似于家族外围的庞大利益共同体。在产业链的上下游,合作厂商之间的变动会被理解成一种背叛。因此,这种供应链管理是相对稳定和持续的。一旦成为日系厂商的供应商,会随着主厂商的发展而“一人得道、鸡犬升天”。这就是日系厂商“家天下”的现状。家天下制约了日系厂商的创新能力,也使得供应体系缺少来自市场竞争的压力。在笔者看来,这种状况恰恰是悬在日系厂商头上的“达摩克利斯之剑”。潜在的危机将随时给类似丰田这样的“家天下”企业以致命打击。
从“家天下”到“以天下为家”,是整个日系厂商需要检讨的问题。也许丰田事件的刺激力度还不够,但终有一天,危机会迫使他们认真思考这个问题。
中国企业可以从中借鉴什么
丰田“召回门”,很多评论者可能会当做一个失败的案例讨论。但笔者认为,有些方面至少可以作为成功的典范为中国企业所借鉴。
第一,丰田章男始终坚持“暴冲”事故的关键原因在于脚垫和刹车板,毫不动摇地坚持丰田的电控单元不存在任何问题。从目前的情况看,没有有力的证据能够证实或者证伪。因此,丰田便获得了涅槃重生的机会。如果是电控单元被证明存在致命缺陷的话,丰田将彻底成为历史。无论是天量的索赔,还是长期暂停销售的损失,都是丰田无法承受的。丰田章男以一个男人的眼泪,以政治家的狡猾,避重就轻地为丰田的东山再起赢得了空间。
第二,回到原点。丰田章男无数次表示,丰田需要回到原点。一是放弃成功光环的笼罩,回到创业期的原点;二是从这么多年所走的弯路上回头,回到市场竞争的原点。笔者认为,丰田在不断的前行中,的确迷失了自己,也放弃了很多优良的东西。回到原点,是丰田的回归,也是丰田的希望。
第三,丰田的危机公关。这次事件,丰田的危机公关被广泛地批评,认为一是反应迟钝,二是效果不良。真实的情况可能不是这样,丰田章男并非反应迟钝,而是沿着过去的习惯思维,诉诸于别的解决方式去了。但是,一旦梦想破碎的时候,丰田章男彻底放下了日本人的骄傲,开始了市场化的公关措施。尤其是在中国的公关,极为成功。北美市场在较长一段时间内可能陷入胶着,中国市场成为丰田保住基业的关键。丰田章男一边北美救火,一边北京安抚,应该说是抓住了危机公关的战略要点。