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摘要：改进施工方法、有效地控制成本、合理地配置资源、追求项目利润的最大化已成为建筑企业生存发展的必由之路。本文首先对工程项目成本管理控制的相关概念进行界定，然后分析了我国工程项目成本管理控制中存在的问题，最后重点对工程项目成本管理控制体系的建立问题进行阐述。
关键词：工程项目；成本管理；成本控制
中图分类号：F062.4 文献标识码：A 文章编号：1008-4428(2011)05-10-02
一、工程项目成本管理控制的相关概念界定
工程成本是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在工程施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费用及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。在我国，通常把工程成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，工程成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出。无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测来制定工程成本计划，确定成本管理目标。
工程成本控制作为工程成本管理的组成部分，其被定义成为了控制成本进行的一系列活动。根据工程目标和经济效益要求，对各项资金耗费进行事前预估，确定控制的标准或目标，进行事中的控制和核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核，并采取相应措施，目的是保证工程经济效益目标的顺利实现。
二、我国工程项目成本管理控制现状
我国工程成本管理控制的实践效果却并不十分理想。突出问题就是工程项目不进行成本预测和计划，管理存在随意性，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制。究其原因，主要的问题出在成本核算控制环节。由于我国大多数建筑施工企业没有建立完善的项目成本核算控制体系，成本核算目的性不强，不系统使成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工成本控制失去目标。当前，成本核算工作没有很好开展，关键在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。具体来说就是：
(一)工程项目成本管理控制手段落后，缺少集成管理手段
由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一篑。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。
(二)工程项目成本核算失控，成本信息失真
有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长，有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。有的项目不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，已完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。
(三)工程项目成本控制缺失，成本管理混乱
一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。有些项目已经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了万花筒。
(四)工程项目分包管理控制失效，风险隐患严重
只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为地使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。
三、建立工程项目成本管理控制体系
(一)工程项目成本管理控制前提
建立工程项目成本管理控制体系，实现工程项目成本管理控制需要以下前提条件。
1、开工前搞好成本预测，明确成本目标
在工程开工前，成立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，再根据中标价比较计划成本和责任成本，再按照中标价、当地货源以及拟上队伍情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。
2、优化施工方案和资源配置
在开工进场后，有关部门根据投标时的承诺和工期、现场具体情况配置资源。正确选择施工方案是降低成本的关键所在，不同的设计及施工方案就有不同的生产成本，在满足合同要求的前提下，根据工程的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等提出科学的方案和措施。利用网络技术编制施工进度计划及实行进度控制，合理进行人力、机械设备、资金的配置，以保证最终达到最优的质量、安全和最低的合理成本。
3、进行项目施工成本的分解
确定具体项目的人工、材料、机械、现场管理费用(包括管理人员工资、办公费、通讯费、差旅费等)的消耗量，作为施工时各项目的具体控制目标。并将此控制目标分发至各相应的部门。
4、制定一系列的管理措施
这些管理措施包括：(1)建立健全原始记录台账。项目部根据施工管理和成本核算的需要，利用计算机信息系统的数学模型，建立工时、材料消耗、物资收发和领退、设备利用、验收、计价、质量等各种原始记录台账。(2)加强机械设备管理，合理安排机械的进退场时间和机具的配套使用，防止机械设备过度使用或不合理停置，定期进行维修保养，提高机械完好及使用率。(3)材料价格在工程项目总造价中约占60％，所以材料的成本控制直接影响施工项目控制成本的实现。编制材料总、季、月、周需求与进场计划，及时做好设计变更后需求与进场计划的变更，建立相应规定并严格管理，防止材料失窃、浪费、囤积的现象出现。
5、加强物资管理，降低材料消耗
项目物资管理工作与工程项目的施工进度、质量、安全和效益有着重大的关系。工程项目物资成本约占工程建设总投资的40％，因此，抓好现场物资管理对于降低工程成本意义重大。工程一上场，组织物资人员到工地周边地区去了解市场行情，掌握物资供货渠道，对了解到的信息进行仔细筛选，确定合格的供应商。根据工期安排和施工进度，编制年度、季度、月材料计划，严格按照计划供料，满足施工生产需要。避免计划购料造成材料积压或由于材料供应不及时造成的窝工待工，严禁超计划供料和用料，这样可以加速资金周转，提高经济效益。
(二)工程项目成本管理控制运行 在项目的施工过程中，项目经理部应坚持按照增收节支，全面控制，责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生进行有效控制。
1、材料物资采购控制
施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度来看，材料物资的价值，约占工程总选价的70％以上，其重要程度自然是不言而喻。
(1)材料采购供应
采购供应渠道的控制在选择材料供应对象的时候，应坚持“质优、价低、路近、信誉好”的原则，对材料采购工作中的各个环节，结合材料进场入库时的计量验收，经常进行检查和控制。采购供应与施工进度衔接情况的控制企业应按照施工进度计划编制“材料计划表”以满足工程施工的需要。应该利用材料计划，并将各种材料的供应时间和供应数量记录在“材料计划表”上，通过实际进料与材料计划的对比，来检查材料供应与施工进度相互衔接的程度，以及因材料供应脱节对施工进度的影响。
(2)材料价格的控制
材料的价格主要是由材料采购部门在采购中加以控制。买价的变动主要是由市场因素引起的，但在内部控制方面，应事先对供应商进行考察，建立合格供应商名册。采购时，必须在合格供应商名册中选定供应商，实行货比三家，在保质保量的前提下，争取最低买价。此外，材料部门对各个项目所需的物资可以分类批量采购，以降低买价。运费控制合理组织材料运输，就近购买材料，选用最经济的运输方法，借以降低成本。
(3)材料用量的控制
在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理等手段以及施工质量控制，避免返工等有效控制材料物质的消耗。定额控制对于有消耗定额的材料，项目以消耗定额为依据，实行限额发料制度。项目各工长只能在规定限额分期分批领用，需要超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。指标控制对于没有消耗的定额材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。
2、现场设施配置规模控制
施工现场临时设施费用是工程直接成本的一个组成部分。在施工项目管理中，降低施工成本方面，有硬手段和软手段两个途径，所谓硬手段是指优化施工技术方案，应用价值工程方法，结合施工对设计提出改进意见，以及合理配置施工现场临时设施，控制施工规模，降低固定成本的开支；软手段主要是指通过加强管理，克服浪费提高效率等，来降低单位建筑产品物化劳动和活劳动的消耗。其中施工总成本由固定成本和变动成本两部分组成。从中可以看出，如果单位时间完成的施工产值一样，则固定成本提高，将使施工利润下降，而固定成本的大小与施工现场各类临时设施配置的规模，施工机械设备台班费用，管理人员的工资等有关。为了控制现场临时设施规模，应通过周密的施工组织设计，在满足计划工期施工速度要求的前提下，尽可能组织均衡施工，以缩小施工规模，控制各类施工设施的配置数量。
3、施工机械设备使用控制
合理选择施工机械设备，合理使用机械设备对工程项目施工及其成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，运输机械费用约占6％～10％。由于不同的起重运输机械各有不同的用途和特点，因此在选择起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采取何种不同起重运输机械的组合方式，在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，同时还要考虑到费用的高低和是否有较好的综合经济效益。
参考文献：
[1]赵涛.项目成本管理[M].北京：中国纺织出版社，2004,3.
[2]祝凤梧.西方作业成本理论评述[M].当代财经，2005，(01)：127-128.
关键词：工程项目；成本管理；成本控制
中图分类号：F062.4 文献标识码：A 文章编号：1008-4428(2011)05-10-02
一、工程项目成本管理控制的相关概念界定
工程成本是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在工程施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费用及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。在我国，通常把工程成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，工程成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出。无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测来制定工程成本计划，确定成本管理目标。
工程成本控制作为工程成本管理的组成部分，其被定义成为了控制成本进行的一系列活动。根据工程目标和经济效益要求，对各项资金耗费进行事前预估，确定控制的标准或目标，进行事中的控制和核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核，并采取相应措施，目的是保证工程经济效益目标的顺利实现。
二、我国工程项目成本管理控制现状
我国工程成本管理控制的实践效果却并不十分理想。突出问题就是工程项目不进行成本预测和计划，管理存在随意性，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制。究其原因，主要的问题出在成本核算控制环节。由于我国大多数建筑施工企业没有建立完善的项目成本核算控制体系，成本核算目的性不强，不系统使成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工成本控制失去目标。当前，成本核算工作没有很好开展，关键在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。具体来说就是：
(一)工程项目成本管理控制手段落后，缺少集成管理手段
由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一篑。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。
(二)工程项目成本核算失控，成本信息失真
有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长，有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。有的项目不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，已完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。
(三)工程项目成本控制缺失，成本管理混乱
一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。有些项目已经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了万花筒。
(四)工程项目分包管理控制失效，风险隐患严重
只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为地使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。
三、建立工程项目成本管理控制体系
(一)工程项目成本管理控制前提
建立工程项目成本管理控制体系，实现工程项目成本管理控制需要以下前提条件。
1、开工前搞好成本预测，明确成本目标
在工程开工前，成立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，再根据中标价比较计划成本和责任成本，再按照中标价、当地货源以及拟上队伍情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。
2、优化施工方案和资源配置
在开工进场后，有关部门根据投标时的承诺和工期、现场具体情况配置资源。正确选择施工方案是降低成本的关键所在，不同的设计及施工方案就有不同的生产成本，在满足合同要求的前提下，根据工程的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等提出科学的方案和措施。利用网络技术编制施工进度计划及实行进度控制，合理进行人力、机械设备、资金的配置，以保证最终达到最优的质量、安全和最低的合理成本。
3、进行项目施工成本的分解
确定具体项目的人工、材料、机械、现场管理费用(包括管理人员工资、办公费、通讯费、差旅费等)的消耗量，作为施工时各项目的具体控制目标。并将此控制目标分发至各相应的部门。
4、制定一系列的管理措施
这些管理措施包括：(1)建立健全原始记录台账。项目部根据施工管理和成本核算的需要，利用计算机信息系统的数学模型，建立工时、材料消耗、物资收发和领退、设备利用、验收、计价、质量等各种原始记录台账。(2)加强机械设备管理，合理安排机械的进退场时间和机具的配套使用，防止机械设备过度使用或不合理停置，定期进行维修保养，提高机械完好及使用率。(3)材料价格在工程项目总造价中约占60％，所以材料的成本控制直接影响施工项目控制成本的实现。编制材料总、季、月、周需求与进场计划，及时做好设计变更后需求与进场计划的变更，建立相应规定并严格管理，防止材料失窃、浪费、囤积的现象出现。
5、加强物资管理，降低材料消耗
项目物资管理工作与工程项目的施工进度、质量、安全和效益有着重大的关系。工程项目物资成本约占工程建设总投资的40％，因此，抓好现场物资管理对于降低工程成本意义重大。工程一上场，组织物资人员到工地周边地区去了解市场行情，掌握物资供货渠道，对了解到的信息进行仔细筛选，确定合格的供应商。根据工期安排和施工进度，编制年度、季度、月材料计划，严格按照计划供料，满足施工生产需要。避免计划购料造成材料积压或由于材料供应不及时造成的窝工待工，严禁超计划供料和用料，这样可以加速资金周转，提高经济效益。
(二)工程项目成本管理控制运行 在项目的施工过程中，项目经理部应坚持按照增收节支，全面控制，责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生进行有效控制。
1、材料物资采购控制
施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度来看，材料物资的价值，约占工程总选价的70％以上，其重要程度自然是不言而喻。
(1)材料采购供应
采购供应渠道的控制在选择材料供应对象的时候，应坚持“质优、价低、路近、信誉好”的原则，对材料采购工作中的各个环节，结合材料进场入库时的计量验收，经常进行检查和控制。采购供应与施工进度衔接情况的控制企业应按照施工进度计划编制“材料计划表”以满足工程施工的需要。应该利用材料计划，并将各种材料的供应时间和供应数量记录在“材料计划表”上，通过实际进料与材料计划的对比，来检查材料供应与施工进度相互衔接的程度，以及因材料供应脱节对施工进度的影响。
(2)材料价格的控制
材料的价格主要是由材料采购部门在采购中加以控制。买价的变动主要是由市场因素引起的，但在内部控制方面，应事先对供应商进行考察，建立合格供应商名册。采购时，必须在合格供应商名册中选定供应商，实行货比三家，在保质保量的前提下，争取最低买价。此外，材料部门对各个项目所需的物资可以分类批量采购，以降低买价。运费控制合理组织材料运输，就近购买材料，选用最经济的运输方法，借以降低成本。
(3)材料用量的控制
在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理等手段以及施工质量控制，避免返工等有效控制材料物质的消耗。定额控制对于有消耗定额的材料，项目以消耗定额为依据，实行限额发料制度。项目各工长只能在规定限额分期分批领用，需要超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。指标控制对于没有消耗的定额材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。
2、现场设施配置规模控制
施工现场临时设施费用是工程直接成本的一个组成部分。在施工项目管理中，降低施工成本方面，有硬手段和软手段两个途径，所谓硬手段是指优化施工技术方案，应用价值工程方法，结合施工对设计提出改进意见，以及合理配置施工现场临时设施，控制施工规模，降低固定成本的开支；软手段主要是指通过加强管理，克服浪费提高效率等，来降低单位建筑产品物化劳动和活劳动的消耗。其中施工总成本由固定成本和变动成本两部分组成。从中可以看出，如果单位时间完成的施工产值一样，则固定成本提高，将使施工利润下降，而固定成本的大小与施工现场各类临时设施配置的规模，施工机械设备台班费用，管理人员的工资等有关。为了控制现场临时设施规模，应通过周密的施工组织设计，在满足计划工期施工速度要求的前提下，尽可能组织均衡施工，以缩小施工规模，控制各类施工设施的配置数量。
3、施工机械设备使用控制
合理选择施工机械设备，合理使用机械设备对工程项目施工及其成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，运输机械费用约占6％～10％。由于不同的起重运输机械各有不同的用途和特点，因此在选择起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采取何种不同起重运输机械的组合方式，在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，同时还要考虑到费用的高低和是否有较好的综合经济效益。
参考文献：
[1]赵涛.项目成本管理[M].北京：中国纺织出版社，2004,3.
[2]祝凤梧.西方作业成本理论评述[M].当代财经，2005，(01)：127-128.