通过。以人物穿插在整个案例中，增加了可读性，不错。只是3200字多了些，如能配个资料和图表的链接，就更好了。——曹亚瑟
　　做好工作分析与工作设计，这是改善企业的人力资源管理的关键一步。
　　已从事多年人力资源管理工作的李峰，获得工商管理硕士学位后出任了一家大型民营商贸公司亿图公司的人力资源总监。
　　上班仅仅几周，李峰就发现亿图下属的分公司和购物超市的管理非常混乱：管理人员安排工作随心所欲，很多事务未能得到及时妥善的处理；有些部门人员编制严重超标，仍不断向人力资源部申请招聘新的员工；分公司总经理抱怨员工工作责任心不强，办事不积极，坐等上级布置工作；员工则抱怨公司分工不明确，职责界限不清楚，导致他们只能被动听候指示。
　　为什么会出现这些状况呢？显然是人力资源管理出了问题。
　　李峰意识到，该给亿图公司洗洗澡了，尽快让企业清清爽爽地运转。而要做到员工分工明确、岗位职责清晰，最紧要的第一瓢水的就是进行工作分析与再设计，讲清楚每个岗位的职责、工作条件以及对人员的要求，告诉员工应该做些什么，如何去做。
　　
　　第一步，组建工作分析小组
　　
　　李峰首先与公司管理高层进行探讨，使他们认可工作分析的价值性和必要性，为整个工作分析的顺利开展打下了坚实基础，并且确定了工作分析的目的：“优化人力资源组合，明晰职位工作内容，制定职位任职说明，奠定人力资源规范化管理基础”。
　　接下来的工作是明确分析对象，李峰从目前公司中发生问题较多的部门，选择了一个有代表性和典型性的下属机构即购物超市作为第一个工作分析对象。
　　随即是建立工作分析小组，并对小组成员进行分工：组员由四类人组成，第一类是有号召力和权威性的公司高层主管，目的是强调这次工作分析的重要性，主要任务是领导与决策；第二类是人力资源专家，目的是提供专业技术支持，主要任务是培训与指导；第三类是对各项职位职务有明确概念、熟悉分析对象的中基层管理人员，目的是提供信息支持与工作重新设计的可行性论证，主要任务是论证与执行；第四类是在分析对象中具有良好人际关系的基层管理人员或普通员工，目的是创造良好的人际关系环境，主要任务是培训与沟通。
　　紧接着，李峰主持召开了全员参与的工作分析启动会议，由公司老总亲自宣讲工作分析的重要意义，布置工作任务，要求各部门协调一致，提供各方面的资源保证。李峰则着重宣讲工作分析的理念与目的，让员工认同工作分析的价值，了解工作分析的科学性，减少可能产生的抵触情绪。
　　
　　第二步，收集相关信息
　　
　　工作分析中的大量活动是收集相关信息，李峰在与人力资源专家探讨后，确定要收集的信息主要是正在运作中的工作部门与职位、工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等，以及空缺职位相应的内容。
　　李峰将这些需要收集的信息进行整理，制定成一份《工作分析之信息收集表》，同时组织人力资源专家对工作分析小组成员进行信息收集方法的培训，然后参考《工作分析之信息收集表》所拟内容，与小组成员一起编制详细的调查提纲和问卷。李峰提出，工作分析人员必须站在公正的角度听取不同的信息，不能心存偏见，要确保信息的真实性。
　　考虑到操作性和信息采集效果，在多种分析技术中，李峰决定重点采用问卷调查法和访谈调查法。员工填写问卷的过程实际上是促使他们思考自己的工作内容、职责权限、工作流程等工作分析所需主干信息的过程，当员工对工作职责等不甚清晰时会与其主管明确沟通，这也是加强上下级之间充分沟通的过程。
　　访谈调查法则主要用于了解被分析工作的细节信息，能对工作分析所需的重点信息进行深入挖掘。再者，访谈调查的过程也是工作分析人员与公司员工充分沟通的过程，能增进彼此的了解，建立良好的工作关系，利于双方在日后工作中的协助配合。
　　
　　第三步，进行工作再设计
　　
　　工作分析小组有人认为，工作分析就是在工作说明书里如实描述出每一个职位目前实际承担的职责、工作权限和工作流程。但李峰认为，如果工作分析只注重对现状的描述而忽略对未来发展的前瞻性调整，不对现有工作流程和组织架构提出任何改进建议，很可能工作说明书刚刚写就已不能适应企业发展的需要了。于是，工作分析小组决定以公司战略为导向，以长期远景为目标进行合理的组织结构调整和流程再造，而不拘泥于事务性工作的束缚。
　　此外，还得考虑组织结构方面的问题。只有充分了解一项工作同其上面（监督人员）、下面（下属）以及同一层面但处于不同职能领域的其他工作到底是如何联系在一起的，才能做出明智的决策，使工作再设计符合组织利益最大化原则。
　　有了上述理念作为支撑，李峰开始着手组织工作分析小组进行工作再设计：对分析对象的各项职位职务有明确概念，熟悉分析对象工作流程的小组成员，首先对公司组织架构与工作流程进行讲解；结合针对现状收集回的信息，对工作进行重新设计；给总公司调整组织架构的建议；建议通过后，再对工作重新设计以及由此设定的职位进行推理论证；最后，确定新的工作设计方案。
　　
　　第四步，职位工作分析
　　
　　职位分析阶段是整个工作分析的核心，主要是对收集到的各项数据和新的工作设计方案进行全面深入的分析、判断和归纳。李峰要求工作分析小组首先甄选收集到的各种信息，去粗取精，去伪存真；然后通过对比，挑选出其中关键性的部分；最后总结挑选出重要信息，为工作分析报告的形成准备资料。
　　工作分析小组分析的内容包括：职务名称是否明确，雇用多少人员才合适，职务的组织位置，职务权限，职务责任大小，工作知识高低，教育和培训的多少等等。他们对获得的信息按下列方式进行整理：1.文字说明。将所获相关资料用文字方式表述，列举职务名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等。2.职位列表及问卷。把职位加以分析，以职位的内容和活动分项排列，由实际从事的人员加以评判，以表格或问卷的形式列出。3.活动分析。把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，然后对每一作业加以详细分析。活动分析多用观察及面谈的方法对现有职位加以分析，所得资料作为教育及培训参考。4.决定因素法。针对完成某工作的几项重要行为，从积极方面说明工作本身特别需要的因素，从消极方面说明亟待排除的因素。
　　与此同时，他们还完成了两项基本工作：1.职位描述。对工作岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境和条件等内容做出比较系统的描述，并加以规范化。职位描述一般包括所设计职位的目的、职责、职称、上下级之间关系、职权等。2.任职资格说明。任职说明对任职人员提出生理、心理要求和其他一般要求。生理要求包括健康状况、体力、感官灵敏度等；心理要求包括观察能力、记忆能力、理解能力、数理分析能力、性格、气质、态度、合作精神等。
　　由于此次工作分析的目的是有效选拔和使用所需要的人员，李峰强调工作分析小组拟定的职位描述必须能明确划分出职位与职位之间的职责权限，明确每一职位主要工作的工作流程，其他部分则可以适当弱化。
　　
　　第五步，工作分析的推广执行
　　
　　根据李峰以往的经验，很多企业在进行工作分析、得出一套工作说明书后，就会束之高阁，权当作人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效利用工作分析的结果开展其他人力资源管理工作。去医院开了治病良药却将之供奉起来，就算是灵丹妙药，对病情能产生什么疗效？
　　这种情况一定得避免！于是，李峰积极组织工作分析小组成员进行培训交流，然后至上而下进行逐级的培训和辅导，充分利用具有良好员工人际关系的小组成员进行宣传、交流与辅导。同时，根据培训情况，不断调整各种具体的职位分析文件，修改不适应的部分。购物超市的工作分析经验总结后被推广到其他下属公司，新的工作分析方案得以顺利执行，整个亿图公司的面貌焕然一新。
　　通过这次工作分析的经历，李峰进一步明白，工作分析是人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与工作设计，整个企业才能正常有序地运转。