抓好工作任務的执行，落实好管理制度，是推行精细化管理的重中之中。
　　近年来，航天企业在实施高质量发展战略的过程中对精细化管理的要求越来越高，“天下大事，必作于细;天下难事，必成于精。”企业要适应新形势下航天发展的未来，就必须从眼前着手，从管理的细节、管理的基础抓紧、抓牢和抓实。
　　制度优先
　　构建精细化管理体系
　　企业精细化管理的本质是对各个工作流程进行控制和考核，尤其随着企业员工的年轻化，企业更要注重标准化建设工作，倡导“制度大于个人，流程大于权力、标准大于经验”的管理理念，搭建起标准化管理框架，持续优化和完善规章制度，进一步简化工作流程，推动企业管理由“职能式”向“流程式”管理转变。
　　制度完善要先行。工厂要对现有规章制度、标准等各项管理文件进行整合，通过汇总梳理、分析对照、合并增删修订，进一步优化和完善。要建立起覆盖科研、生产、质量、营销、服务的标准化管理流程，梳理、编制流程图，分类汇编形成标准手册，逐步建成标准化体系。每项业务都得到清晰的定位，各部门的管理文件在具有各自独立性的同时，通过标准体系框架形成规范的逻辑关系，实现集约、统一、简化的目标，形成“制度指导工作，工作完善制度”的良性循环。
　　组织机构要保障。企业要成立开展精细化管理的组织机构，紧盯“目标精细化、规则精细化、责任精细化”三个层面，建立运行精细化管理考评体系，形成“检查考核、管理诊断运行、标准化体系优化、改进提升”四项机制，确保精细化管理常态化开展。
　　思想意识要到位。注重加强标准化体系建设相关内容的培训，利用各种宣传媒介普及标准体系知识，提升企业广大干部员工对标准化体系工作的认知度和执行力。组织精细化管理劳动竞赛，开展精细化管理经验成果发布等一系列活动，使广大干部员工形成“关注细节，精细管理”的思想共识和行为实践，使理念到落地形成可控可操作的现实。
　　过程考评要跟进。为了有效推行体系运作，可采取以“检查、评价、考核、测试、诊断、通报、验收、总结”为主要手段，不断完善检查评价机制和监督约束机制，落实进程责任，严格按照“谁主管、谁负责”的原则，实现“岗位有职责、工作有标准、结果有考核”。可实行月度专业检查，以季度综合考核等方式，严格对标进行考评，对考评结果进行通报，对优秀的部门进行奖励，实现“人人有专责、事事有人管理、过程受控制”的精细化管理状态。
　　对标执行
　　管理实现无缝衔接
　　制度再多再好，基础执行环节没做好，再好的决策也就变成了一张废纸。抓好工作任务的执行，落实好管理制度，是推行精细化管理的重中之中。企业要牢牢抓住、抓准科研、生产、经营、管理中的各项要求，处处体现计划、组织、领导、控制、决策等层面的管理职能，使企业发展更加符合自身特征，更科学、更高效，从而持续推动企业由“量”到“质”的转变。
　　建立管理诊断机制，定期开展管理诊断活动。深挖管理各环节中存在的主要问题和矛盾，从机理是否健全、制度是否合适、环节是否受控、考核是否严谨等问题出发，对关键业务流程和关键控制点严防死守，瞄准管理瓶颈和短板，对标提升。把科研生产质量环节上的每个难题，每个因素，尽可能量化，然后逐一解决，形成企业上下主动查找问题、主动改进提升、主动自我加压、主动积极作为的良好工作氛围。通过深刻剖析，认真梳理总结，不断改进，从而带动各项管理制度化、规范化。
　　推行“六重有九”工作方法。要将精细管理标准细化到每个工作岗位，在工作中本着“重细节、重质量、重过程、重落实、重效益、重成果”的工作理念，对每项内容、每项具体工作做到“有工作任务、有工作要求、有详细计划、有具体措施、有工作目标，有时间节点，有分管领导，有责任部门、有具体责任”，通过细化管理单元、量化责任目标，落实岗位职责，消除管理死角，最大限度实现管理与生产经营的实践、管理与效率效益的有机结合。
　　持续加强能力建设。一方面要不断加强管理干部业务能力提升，搭建干部交流平台，强化管理实践;另一方面，在员工中大力开展标杆现场、标杆项目、标杆岗位评选活动，把管理触角通到岗位现场，让管理更接“地气”，各部门也要因地制宜，有的放矢，积极探索精细化管理新模式，在不断追求管理效率中，提高企业整体执行力。
　　（作者单位：中国航天科技集团有限公司第九研究院825厂）