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摘要：针对公共项目的特点和存在的问题，给出公共项目协同管理定义，并在分析对公共项目实施协同管理的必要性基础上，构建了由形成机制、实现机制和激励约束机制构成的协同管理机制框架模型，并分别对三个机制的功能模块、作用机理和相互关系进行研究分析。
关键词：公共项目；协同；管理机制
Research on Construction of Synergic Management Mechanism for Public Projects
Abstract: According to the characteristics and existing problems of public projects, synergic management in public projects is defined. And on the base of analysing the necessity of implementing synergic management in public projects, a mechanism model for synergic management is constructed, which consists of formation mechanism, realization mechanism and incentive-restricted mechanism. And the three mechanisms’ function modules, action mechanisms and relationships are respectively illustrated in detail.
Keywords: public project, synergy, management mechanism
中图分类号：C29 文献标识码：A
引言
公共项目是国家或地方政府直接或间接向社会公民提供市政、交通、文化、教育、体育、环境等公共服务的建设项目，它是以促进国民经济和社会发展、为公共生活服务、为提高社会科学文化水平和人民素质为目的，着眼于创造社会效益而不是以商业利润为主，进行组织和配置社会资源的项目有机体，其属于社会公共服务系统的范畴。公共项目具有参与方多、规模大、建设周期长、技术复杂等特征，是一个典型的复杂开放系统。随着社会分工的发展、专业化程度和项目复杂化程度的不断提高，信息不对称等因素衍生出一系列公共项目建设管理问题，严重影响了项目管理系统的顺利实施与运行，这就对项目管理方法、管理模式提出了更高的要求。一些学者[1~5]提出在管理过程中融入协同思想，并对协同管理的概念提出自己的看法。综合这些学者的研究观点，提出公共项目协同管理的定义，即综合考虑公共项目特点，基于协同学和项目管理学思想，在公共项目系统处于变革或临界状态下，运用项目管理方法和手段，对项目组织、行为过程、目标等各子系统或要素进行协调整合，促使它们之间相互作用而实现一致性和互补性，产生支配项目系统发展的序参量，并对序参量实施有效管理，使公共项目系统实现自组织并达到一种有序状态，最终实现项目总体目标并使各方利益得到合理分配的系统管理方法。
公共项目管理协同化必要性分析
2.1多目标协同优化的必要性
公共项目建设的成功与否关系着人民生产生活和社会经济的发展。因此公共项目目标体系不仅应包括项目质量、工期、投资等几大基本目标，还应包括与环境的协调、社会贡献、可持续发展等更为宏观长远的目标。也不只是追求工期等单个要素目标的最优，而是追求项目的总体目标和效益，是工期、质量、投资、满足社会公众需要等全方面、多目标的协同优化和有机协调。
2.2组织协同的必要性
公共项目具有复杂性、不确定性和动态性等特点，决定其所要求的管理模式与标准化生产加工等静态工作应该有着很大区别，项目组织之间的关系也必然有很大改变。作为业主和项目管理者，在沟通过程中不仅应强调项目总目标，达到各方目标的一致性，还要兼顾各方利益，使各方都满意。同时，项目建设行业中单个组织的资源已远不能满足复杂的公共项目建设与管理的需求，公共项目的参与方越来越多，迫切需要各方建立起良好的合作关系，对公共项目的全过程进行协同管理，提高项目执行效率，利用现有资源实现项目整体效益最大化。对于争端的解决方式，各项目组织也应改变过去那种以诉讼为主的方式，应更多地注意项目的整体成功，强调合作和沟通的重要性，在此基础上尽量协调解决。
2.3信息协同的必要性
传统的信息沟通方式已远远不能满足日益复杂化的公共项目管理的需要。伴随项目规模的扩大和参与方增多，各种管理界面增多，造成参与方沟通范围和工作量扩大。只有使项目全过程、多目标的各种信息能够在项目管理界面顺畅流通和有效共享，才能保证公共项目总体目标的实现和各项目组织的互利共赢，而这需要借助现代的管理思想和信息技术，建立一个统一的信息平台，把项目信息进行标准化处理，对项目信息进行协同化管理，从而使得各项目组织之间，项目组织各个职能部门和人员之间以及社会公众组织等都能在统一的信息平台上进行沟通交流和信息共享，进而降低项目各参与方的信息交易成本，缓解信息缺失或不对称给公共项目系统目标带来的负面影响。
协同管理机制的构建
若想深入全面地把握和認识公共项目协同管理的内涵与本质，对协同管理机制的研究尤其重要。因为机制一旦形成，它就会内在地作用于公共项目系统本身，按一定的规律影响并支配其发展变化，使其处于一定的运行状态。但是要研究协同管理机制，就必须首先通过构建协同管理机制模型来加以分析说明。
3.1 协同管理机制框架模型
公共项目协同管理包括三大机制，即：形成机制、实现机制和激励约束机制。这三大机制相互作用，实现协同管理效应，促使项目系统有效而顺畅运行，达到协同管理目标。需要说明的是，公共项目协同管理机制是作用于项目建设全过程的，即使项目的投资决策、设计、施工等阶段的协作主体不同，而业主或由其委托的项目管理单位作为协同管理模式下的管理主体，在项目建设全过程中发挥其组织协调作用。协同管理机制框架模型如图1所示。
3.2 协同管理的形成机制
3.2.1 差距评估机制
从公共项目协同管理的概念中可知，协同管理目标是与公共项目总体目标趋于一致的，并且是一个具有阶段性、层次性、分布性等特点的目标体系。差距评估机制是公共项目管理者在项目建设全过程中将项目系统所处环境及进展状况与这样一个目标体系进行比较，确定存在偏差后而采取的行为机制。对公共项目系统而言，项目管理组织不仅要对项目的进度、质量、资金使用等进行评估，还要对人员、材料设备等资源的配备、项目运转能力及其所处环境进行评估。评估的结果决定项目管理者是否选择或是进一步采取协同管理措施。值得强调的是，在评估机制运作过程中，项目管理者要收集相关信息，并进行分析与评价，为识别协同机会打好基础。
3.2.2 利益分配机制
在确认有必要进行协同管理的基础上，如何在公共项目总体目标体系下对各项目组进行利益的合理分配成为关键。项目组织在协同管理作用下达到各自无法单独实现的目标，进而获得更大的利益，是形成协同管理利益机制的核心。假如已经通过评估确认实施协同管理可以达到协同效应，实现项目总体目标，但即使项目系统的总利益增加，而对各项目组织所应得利益未能进行合理分配，就不能形成管理上的协同意愿。因此，协调好各项目组织之间的利益，产生互利共赢的利益机制将促进协同管理的形成与实施，此外也有利于项目系统的稳定和发展。
3.3 协同管理的实现机制
协同管理的形成只能说明公共项目存在协同的可能性以及各方在利益驱动下接受协同管理，而要实现这种管理思想的现实作用，就必须了解协同管理的实现问题。
3.3.1 协同机会识别
协同机会识别就是寻求项目系统中哪些环节或界面存在协同的可能性，这在实施协同管理过程中是非常重要的一步，只有及时准确地识别协同机会，才能围绕协同机会及时制定有效管理措施并予以实施，所采取的措施必须明确其管理目标，统筹兼顾，只有这样才能达到协同管理的效果。协同机会识别机制要把握两个方面：
（1）识别协同机会的条件。公共项目系统处于不稳定状态是协同机会存在的前提条件。协同的目的就在于使公共项目系统在临界状态通过涨落产生序参量，并在其支配下从宏观尺度上使项目系统呈现出特有的有序结构和功能模式，达到项目整体功能和效益最大的效果。因此，对公共项目系统而言，识别协同机会首先要把目光锁定在那些处于变革环境中或不稳定的项目状态，如投资决策、项目设计、招投标等。也就是说，公共项目协同管理主要研究公共项目在处于变革阶段或临界状态时如何通过施加一定的管理而产生主宰项目系统发展的序参量，使项目系统走向有序化而达到协同管理效应之目的。
（2）识别协同机会的方法。协同机会除了认识其条件之外，还必须寻求一定的方法加以识别。根据制约因素理论，公共项目是由许多要素、子系统和环环相扣的不同环节有机构成的系统，其中总有极少数要素、子系统或环节在现有的条件下制约着公共项目系统的发展，成为影响整个项目系统发挥整体功能效应的制约因素或瓶颈环节。[6]从某种意义上说，识别这些制约因素或瓶颈环节的方法就是识别协同机会的方法。在项目管理领域识别方法主要包括横道图、网络计划技术、关键线路、赢得值法等方法。
3.3.2 协同价值预评
协同价值的大小不仅决定是否进行协同管理，还是协同管理追求的目标。通过协同价值预评机制可以预评出协同管理所带来的效应，并能挖掘出协同要素的价值。预评协同价值时仅仅对协同过程中要素的价值进行判断是没有意义的，而对要素实施协同的价值判断才能更好地了解协同要素的价值。[7]协同价值评估就是通过比较由于协同产生的协同价值与协同成本的大小，确定协同的实际价值，即协同产生的价值减去协同带来的成本之后的结果。协同价值应以最大化为原则，只有挖掘出协同要素产生的最大实际协同价值，才是实施协同管理的意义所在。
3.3.3 信息沟通
信息沟通是指为使公共项目各子系统或要素能更好地产生协同并使公共项目协同管理充分发挥协同功能所采取的一切沟通方式。有效的信息沟通是协同管理成功实现的基础。协同机会识别与协同价值预评是通过在项目系统内外进行广泛深入、有效的相互沟通和交流基础上而被项目组织成员或管理主体清晰地理解、认同和接受，并转化为项目组织成员自觉的行为。有效的沟通包括：
（1）提高信任度。互相信任是协同的前提。那些在理论上看起来具有很好的协同机会和协同价值的协同，如果缺乏信任，往往很难实现。对公共项目系统来说，信任有助于在协同管理目标一致的情况下整合项目系统内部各子系统或要素，促使协同各方意识到协作关系的潜力，实现资源共享，弥补各自的不足，使公共项目系统发挥整体功能效应
（2）建立双向沟通方式。双向沟通能在项目子系统内外产生互动性的信息交流与沟通，便于沟通双方了解协同对象的相关信息。有效的沟通，可以使项目系统内部人际关系和谐，有助于顺利进行协同管理，达到协同管理目标。信息沟通机制对整合项目管理目标和各要素在共同利益的一致性方面具有重要作用，并且利于降低协同成本，为更好地进行协同管理创造条件。
3.3.4 要素整合与配置
要素整合与配置是公共项目系统在协同管理作用下有序化的过程，它是在协同机会识别、协同价值预评及信息沟通基础上，为实施协同管理而对协同要素进行的权衡、选择和协调。整合机制包括对项目系统内部各子系统或要素的协调与配置，如项目的决策、设计、采购、施工等过程之间的衔接和配合，以及资金、材料设备、人员等要素的配置。对项目系统实施整合的实质是最大化地促使项目系统各子系统或要素进行优势互补，缓解或消除影响因素和瓶颈环节对项目进展的制约，进而产生整体功能效应。整合的方式和程度将直接影响协同管理的效应和协同要素所创造的价值。
3.3.5 支配机制
支配机制是指系统在变革或不稳定阶段，其各子系统或要素由于协同作用创造序参量，序参量反过来又支配各个子系统或要素按它的“命令”合作行动；[8]同时，众多子系统或要素对序参量的“伺服”又强化序参量自身，使整个公共项目系统自发地组织起来，从无序状态向有序状态发展，产生新的功能结构。在公共项目系统处于变革阶段时，根据外部环境的变化和项目系统拥有的资源，部分因素通过施加影响，在涨落和非线性相互作用形成的关联放大效应下，形成主宰项目系统有序发展的序参量，从而使整个公共项目系统在序参量的支配下产生整体功能效应。
3.3.6 反馈对比机制
在序参量的支配作用下，项目系统将会从处于变革阶段的无序走向有序，实现整体功能效应，但这种效应是否就是协同管理所追求的协同效应，还必须通过反馈，把管理系统达到的结果与协同管理目标相比较。如果协同管理达到的结果和目标相一致，则说明实现了协同效应。反之，则没有实现协同管理效应，需要重新考虑识别协同机会、预评协同价值、交流沟通以及整合系统要素，产生出新的支配系统发展的序参量，循环往复，最终实现协同管理效应。
3.4 协同管理激励约束机制
激励约束机制作为协同管理机制的重要内容之一，它是在协同管理过程中，为保证协同行为发生并顺利实现协同效应的导向和制约机能。具体包括两个功能模块：
3.4.1 激励导向机制
往往一些项目组织只考虑短期利益，将目标锁定在从项目中实现自身利润最大化，而无视项目系统整体效应，甚至在追求利润最大化过程中损害业主等其他项目组织的利益并影响项目总体目标的实现。激励导向机制应该让各项目组织明确项目总体目标是什么，认识到协同管理的重要性，如项目的成功不仅仅是给各组织带来短期利润，更重要的是能够提升企业的信誉、业绩和地位，提高企业的市场竞争力，这是各项目参与方应该追求的长远利益，也是选择协同管理的内在驱动力。当然，物质奖励等也是促使项目参与方选择协同的重要手段。
3.4.2 约束机制
俗话说“无规矩不成方圆”，所以在协同管理的形成机制和实现机制中也必须建立起相应的约束机制。形成机制中的约束要保证准确评估项目运行状况与理想目标的差距和确认“协同空间范围”。实现机制中的约束要确保协同机会识别和协同价值预评的科学准确，在合同、契约、协议等约束力作用下，加强参与方的相互信任和相互尊重，加强信息沟通，强化要素整合和合理配置，对序参量的选择和管理要严格把关。此外，制定相应的惩罚措施，对那些在协同管理过程中投机取巧、违背协同目标的参与方给予一定的惩罚，以便产生硬性约束，有助于进一步实现协同管理。
3.5 三大机制的关系
协同管理的三大机制相互作用、相互联系、缺一不可。在协同管理机制中，形成机制虽然是一种观念意义上的协同，但它是整个协同管理过程的起点，是实现机制运行的前提条件，离开形成机制，实现机制则成为无本之木。而实现机制正是在形成机制基础上，通过协同机会识别、协同价值预评、信息沟通、要素整合配置以及对达到结果的信息反馈和比对等操作模块，促使产生我们所期望的序参量，在对序参量实施有效管理作用下使整个项目系统向有序方向发展，最终把形成机制中观念意义上的协同变为现实意义上的协同，离开实现机制，形成机制中的协同管理目标如空中楼阁，无法实现。而激励约束机制是以它们二者为载体，并作为实现协同管理目标的重要保障，贯穿于整个协同管理过程之中，发挥着非常重要的作用，保证协同管理过程中所有协同行为的顺利进行。同样，失去激励约束机制，形成机制和实现机制就如脱缰之马，也不能很好的运行。因此，它们三者之间形成了有机整体，为实现协同管理目标共同发挥各自的功能和效应。
结语
目前，公共项目的日益复杂化对公共项目管理提出了更高的要求，而公共项目协同管理还只是一种基于协同学的比较抽象的管理思想，尚处于初步研究阶段，未形成一个独立的、实际的管理体系，它需要通过与现有的项目管理模式相结合才能发挥作用，如在代建制模式下融入协同思想。只是对公共项目协同管理的研究起到抛砖引玉的作用，要具体成为可实施的管理模式和方法，还要针对协同管理思想在项目管理实践中的具体表现形式、协同管理机制模型中各功能模块在实践中的作用形式和方法等方面作进一步研究。
参考文献：
[1] 何豐. 大型建设项目协同管理的研究[D].武汉理工大学，2005.
[2] 李灵.电子商务项目的协同管理研究[D].天津大学，2003.
[3] 潘开灵，白列湖. 管理协同机制研究[J].系统科学学报，2006，14（1）.
[4] 秦旋，张泳.建设项目异地协同管理研究[J].武汉理工大学学报，2007（2）.
[5] 付嵩.基于Web的设计项目协同管理系统设计与开发[D].西南交通大学，2006.
[6] 尹柳营.制约因素管理导论[M].武汉：湖北人民出版社，1999.14.
[7] 弋亚群，刘益，李垣.组织资源的协同机制及其效应分析[J].经济管理，2003（16）：14.
[8] 哈肯.协同学——自然成功的奥秘[M].戴鸣钟译.上海：上海科学普及出版社，1988.8.
关键词：公共项目；协同；管理机制
Research on Construction of Synergic Management Mechanism for Public Projects
Abstract: According to the characteristics and existing problems of public projects, synergic management in public projects is defined. And on the base of analysing the necessity of implementing synergic management in public projects, a mechanism model for synergic management is constructed, which consists of formation mechanism, realization mechanism and incentive-restricted mechanism. And the three mechanisms’ function modules, action mechanisms and relationships are respectively illustrated in detail.
Keywords: public project, synergy, management mechanism
中图分类号：C29 文献标识码：A
引言
公共项目是国家或地方政府直接或间接向社会公民提供市政、交通、文化、教育、体育、环境等公共服务的建设项目，它是以促进国民经济和社会发展、为公共生活服务、为提高社会科学文化水平和人民素质为目的，着眼于创造社会效益而不是以商业利润为主，进行组织和配置社会资源的项目有机体，其属于社会公共服务系统的范畴。公共项目具有参与方多、规模大、建设周期长、技术复杂等特征，是一个典型的复杂开放系统。随着社会分工的发展、专业化程度和项目复杂化程度的不断提高，信息不对称等因素衍生出一系列公共项目建设管理问题，严重影响了项目管理系统的顺利实施与运行，这就对项目管理方法、管理模式提出了更高的要求。一些学者[1~5]提出在管理过程中融入协同思想，并对协同管理的概念提出自己的看法。综合这些学者的研究观点，提出公共项目协同管理的定义，即综合考虑公共项目特点，基于协同学和项目管理学思想，在公共项目系统处于变革或临界状态下，运用项目管理方法和手段，对项目组织、行为过程、目标等各子系统或要素进行协调整合，促使它们之间相互作用而实现一致性和互补性，产生支配项目系统发展的序参量，并对序参量实施有效管理，使公共项目系统实现自组织并达到一种有序状态，最终实现项目总体目标并使各方利益得到合理分配的系统管理方法。
公共项目管理协同化必要性分析
2.1多目标协同优化的必要性
公共项目建设的成功与否关系着人民生产生活和社会经济的发展。因此公共项目目标体系不仅应包括项目质量、工期、投资等几大基本目标，还应包括与环境的协调、社会贡献、可持续发展等更为宏观长远的目标。也不只是追求工期等单个要素目标的最优，而是追求项目的总体目标和效益，是工期、质量、投资、满足社会公众需要等全方面、多目标的协同优化和有机协调。
2.2组织协同的必要性
公共项目具有复杂性、不确定性和动态性等特点，决定其所要求的管理模式与标准化生产加工等静态工作应该有着很大区别，项目组织之间的关系也必然有很大改变。作为业主和项目管理者，在沟通过程中不仅应强调项目总目标，达到各方目标的一致性，还要兼顾各方利益，使各方都满意。同时，项目建设行业中单个组织的资源已远不能满足复杂的公共项目建设与管理的需求，公共项目的参与方越来越多，迫切需要各方建立起良好的合作关系，对公共项目的全过程进行协同管理，提高项目执行效率，利用现有资源实现项目整体效益最大化。对于争端的解决方式，各项目组织也应改变过去那种以诉讼为主的方式，应更多地注意项目的整体成功，强调合作和沟通的重要性，在此基础上尽量协调解决。
2.3信息协同的必要性
传统的信息沟通方式已远远不能满足日益复杂化的公共项目管理的需要。伴随项目规模的扩大和参与方增多，各种管理界面增多，造成参与方沟通范围和工作量扩大。只有使项目全过程、多目标的各种信息能够在项目管理界面顺畅流通和有效共享，才能保证公共项目总体目标的实现和各项目组织的互利共赢，而这需要借助现代的管理思想和信息技术，建立一个统一的信息平台，把项目信息进行标准化处理，对项目信息进行协同化管理，从而使得各项目组织之间，项目组织各个职能部门和人员之间以及社会公众组织等都能在统一的信息平台上进行沟通交流和信息共享，进而降低项目各参与方的信息交易成本，缓解信息缺失或不对称给公共项目系统目标带来的负面影响。
协同管理机制的构建
若想深入全面地把握和認识公共项目协同管理的内涵与本质，对协同管理机制的研究尤其重要。因为机制一旦形成，它就会内在地作用于公共项目系统本身，按一定的规律影响并支配其发展变化，使其处于一定的运行状态。但是要研究协同管理机制，就必须首先通过构建协同管理机制模型来加以分析说明。
3.1 协同管理机制框架模型
公共项目协同管理包括三大机制，即：形成机制、实现机制和激励约束机制。这三大机制相互作用，实现协同管理效应，促使项目系统有效而顺畅运行，达到协同管理目标。需要说明的是，公共项目协同管理机制是作用于项目建设全过程的，即使项目的投资决策、设计、施工等阶段的协作主体不同，而业主或由其委托的项目管理单位作为协同管理模式下的管理主体，在项目建设全过程中发挥其组织协调作用。协同管理机制框架模型如图1所示。
3.2 协同管理的形成机制
3.2.1 差距评估机制
从公共项目协同管理的概念中可知，协同管理目标是与公共项目总体目标趋于一致的，并且是一个具有阶段性、层次性、分布性等特点的目标体系。差距评估机制是公共项目管理者在项目建设全过程中将项目系统所处环境及进展状况与这样一个目标体系进行比较，确定存在偏差后而采取的行为机制。对公共项目系统而言，项目管理组织不仅要对项目的进度、质量、资金使用等进行评估，还要对人员、材料设备等资源的配备、项目运转能力及其所处环境进行评估。评估的结果决定项目管理者是否选择或是进一步采取协同管理措施。值得强调的是，在评估机制运作过程中，项目管理者要收集相关信息，并进行分析与评价，为识别协同机会打好基础。
3.2.2 利益分配机制
在确认有必要进行协同管理的基础上，如何在公共项目总体目标体系下对各项目组进行利益的合理分配成为关键。项目组织在协同管理作用下达到各自无法单独实现的目标，进而获得更大的利益，是形成协同管理利益机制的核心。假如已经通过评估确认实施协同管理可以达到协同效应，实现项目总体目标，但即使项目系统的总利益增加，而对各项目组织所应得利益未能进行合理分配，就不能形成管理上的协同意愿。因此，协调好各项目组织之间的利益，产生互利共赢的利益机制将促进协同管理的形成与实施，此外也有利于项目系统的稳定和发展。
3.3 协同管理的实现机制
协同管理的形成只能说明公共项目存在协同的可能性以及各方在利益驱动下接受协同管理，而要实现这种管理思想的现实作用，就必须了解协同管理的实现问题。
3.3.1 协同机会识别
协同机会识别就是寻求项目系统中哪些环节或界面存在协同的可能性，这在实施协同管理过程中是非常重要的一步，只有及时准确地识别协同机会，才能围绕协同机会及时制定有效管理措施并予以实施，所采取的措施必须明确其管理目标，统筹兼顾，只有这样才能达到协同管理的效果。协同机会识别机制要把握两个方面：
（1）识别协同机会的条件。公共项目系统处于不稳定状态是协同机会存在的前提条件。协同的目的就在于使公共项目系统在临界状态通过涨落产生序参量，并在其支配下从宏观尺度上使项目系统呈现出特有的有序结构和功能模式，达到项目整体功能和效益最大的效果。因此，对公共项目系统而言，识别协同机会首先要把目光锁定在那些处于变革环境中或不稳定的项目状态，如投资决策、项目设计、招投标等。也就是说，公共项目协同管理主要研究公共项目在处于变革阶段或临界状态时如何通过施加一定的管理而产生主宰项目系统发展的序参量，使项目系统走向有序化而达到协同管理效应之目的。
（2）识别协同机会的方法。协同机会除了认识其条件之外，还必须寻求一定的方法加以识别。根据制约因素理论，公共项目是由许多要素、子系统和环环相扣的不同环节有机构成的系统，其中总有极少数要素、子系统或环节在现有的条件下制约着公共项目系统的发展，成为影响整个项目系统发挥整体功能效应的制约因素或瓶颈环节。[6]从某种意义上说，识别这些制约因素或瓶颈环节的方法就是识别协同机会的方法。在项目管理领域识别方法主要包括横道图、网络计划技术、关键线路、赢得值法等方法。
3.3.2 协同价值预评
协同价值的大小不仅决定是否进行协同管理，还是协同管理追求的目标。通过协同价值预评机制可以预评出协同管理所带来的效应，并能挖掘出协同要素的价值。预评协同价值时仅仅对协同过程中要素的价值进行判断是没有意义的，而对要素实施协同的价值判断才能更好地了解协同要素的价值。[7]协同价值评估就是通过比较由于协同产生的协同价值与协同成本的大小，确定协同的实际价值，即协同产生的价值减去协同带来的成本之后的结果。协同价值应以最大化为原则，只有挖掘出协同要素产生的最大实际协同价值，才是实施协同管理的意义所在。
3.3.3 信息沟通
信息沟通是指为使公共项目各子系统或要素能更好地产生协同并使公共项目协同管理充分发挥协同功能所采取的一切沟通方式。有效的信息沟通是协同管理成功实现的基础。协同机会识别与协同价值预评是通过在项目系统内外进行广泛深入、有效的相互沟通和交流基础上而被项目组织成员或管理主体清晰地理解、认同和接受，并转化为项目组织成员自觉的行为。有效的沟通包括：
（1）提高信任度。互相信任是协同的前提。那些在理论上看起来具有很好的协同机会和协同价值的协同，如果缺乏信任，往往很难实现。对公共项目系统来说，信任有助于在协同管理目标一致的情况下整合项目系统内部各子系统或要素，促使协同各方意识到协作关系的潜力，实现资源共享，弥补各自的不足，使公共项目系统发挥整体功能效应
（2）建立双向沟通方式。双向沟通能在项目子系统内外产生互动性的信息交流与沟通，便于沟通双方了解协同对象的相关信息。有效的沟通，可以使项目系统内部人际关系和谐，有助于顺利进行协同管理，达到协同管理目标。信息沟通机制对整合项目管理目标和各要素在共同利益的一致性方面具有重要作用，并且利于降低协同成本，为更好地进行协同管理创造条件。
3.3.4 要素整合与配置
要素整合与配置是公共项目系统在协同管理作用下有序化的过程，它是在协同机会识别、协同价值预评及信息沟通基础上，为实施协同管理而对协同要素进行的权衡、选择和协调。整合机制包括对项目系统内部各子系统或要素的协调与配置，如项目的决策、设计、采购、施工等过程之间的衔接和配合，以及资金、材料设备、人员等要素的配置。对项目系统实施整合的实质是最大化地促使项目系统各子系统或要素进行优势互补，缓解或消除影响因素和瓶颈环节对项目进展的制约，进而产生整体功能效应。整合的方式和程度将直接影响协同管理的效应和协同要素所创造的价值。
3.3.5 支配机制
支配机制是指系统在变革或不稳定阶段，其各子系统或要素由于协同作用创造序参量，序参量反过来又支配各个子系统或要素按它的“命令”合作行动；[8]同时，众多子系统或要素对序参量的“伺服”又强化序参量自身，使整个公共项目系统自发地组织起来，从无序状态向有序状态发展，产生新的功能结构。在公共项目系统处于变革阶段时，根据外部环境的变化和项目系统拥有的资源，部分因素通过施加影响，在涨落和非线性相互作用形成的关联放大效应下，形成主宰项目系统有序发展的序参量，从而使整个公共项目系统在序参量的支配下产生整体功能效应。
3.3.6 反馈对比机制
在序参量的支配作用下，项目系统将会从处于变革阶段的无序走向有序，实现整体功能效应，但这种效应是否就是协同管理所追求的协同效应，还必须通过反馈，把管理系统达到的结果与协同管理目标相比较。如果协同管理达到的结果和目标相一致，则说明实现了协同效应。反之，则没有实现协同管理效应，需要重新考虑识别协同机会、预评协同价值、交流沟通以及整合系统要素，产生出新的支配系统发展的序参量，循环往复，最终实现协同管理效应。
3.4 协同管理激励约束机制
激励约束机制作为协同管理机制的重要内容之一，它是在协同管理过程中，为保证协同行为发生并顺利实现协同效应的导向和制约机能。具体包括两个功能模块：
3.4.1 激励导向机制
往往一些项目组织只考虑短期利益，将目标锁定在从项目中实现自身利润最大化，而无视项目系统整体效应，甚至在追求利润最大化过程中损害业主等其他项目组织的利益并影响项目总体目标的实现。激励导向机制应该让各项目组织明确项目总体目标是什么，认识到协同管理的重要性，如项目的成功不仅仅是给各组织带来短期利润，更重要的是能够提升企业的信誉、业绩和地位，提高企业的市场竞争力，这是各项目参与方应该追求的长远利益，也是选择协同管理的内在驱动力。当然，物质奖励等也是促使项目参与方选择协同的重要手段。
3.4.2 约束机制
俗话说“无规矩不成方圆”，所以在协同管理的形成机制和实现机制中也必须建立起相应的约束机制。形成机制中的约束要保证准确评估项目运行状况与理想目标的差距和确认“协同空间范围”。实现机制中的约束要确保协同机会识别和协同价值预评的科学准确，在合同、契约、协议等约束力作用下，加强参与方的相互信任和相互尊重，加强信息沟通，强化要素整合和合理配置，对序参量的选择和管理要严格把关。此外，制定相应的惩罚措施，对那些在协同管理过程中投机取巧、违背协同目标的参与方给予一定的惩罚，以便产生硬性约束，有助于进一步实现协同管理。
3.5 三大机制的关系
协同管理的三大机制相互作用、相互联系、缺一不可。在协同管理机制中，形成机制虽然是一种观念意义上的协同，但它是整个协同管理过程的起点，是实现机制运行的前提条件，离开形成机制，实现机制则成为无本之木。而实现机制正是在形成机制基础上，通过协同机会识别、协同价值预评、信息沟通、要素整合配置以及对达到结果的信息反馈和比对等操作模块，促使产生我们所期望的序参量，在对序参量实施有效管理作用下使整个项目系统向有序方向发展，最终把形成机制中观念意义上的协同变为现实意义上的协同，离开实现机制，形成机制中的协同管理目标如空中楼阁，无法实现。而激励约束机制是以它们二者为载体，并作为实现协同管理目标的重要保障，贯穿于整个协同管理过程之中，发挥着非常重要的作用，保证协同管理过程中所有协同行为的顺利进行。同样，失去激励约束机制，形成机制和实现机制就如脱缰之马，也不能很好的运行。因此，它们三者之间形成了有机整体，为实现协同管理目标共同发挥各自的功能和效应。
结语
目前，公共项目的日益复杂化对公共项目管理提出了更高的要求，而公共项目协同管理还只是一种基于协同学的比较抽象的管理思想，尚处于初步研究阶段，未形成一个独立的、实际的管理体系，它需要通过与现有的项目管理模式相结合才能发挥作用，如在代建制模式下融入协同思想。只是对公共项目协同管理的研究起到抛砖引玉的作用，要具体成为可实施的管理模式和方法，还要针对协同管理思想在项目管理实践中的具体表现形式、协同管理机制模型中各功能模块在实践中的作用形式和方法等方面作进一步研究。
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