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【摘要】为贯彻落实输配电价改革需要，落实清理压缩在建工程余额的工作要求，以“增加定有效资产”为核心，按照“全过程管控、标准化管理”的思路，项目建设“歼灭战”达到“全歼”和“速决”两个成效，确保投资及时足额足量增加定价有效资产，提高投资的有效性。
【关键词】供电企业 在建工程余额清理 歼灭战 投资 有效资产
一、引言
国家发改委在下发《关于扩大输配电价改革试点有关事项的通知》中明确提出，探索建立对电网企业投资后评价制度，对企业不合理、无效的投资和成本，不予纳入输配电价。在当前电力有效需求不足，发改委要求加大投资实施新一轮农网改造升级和实施输配电价改革的背景下，需切实提高有效资产转化效率。2016年A供电局仅农网项目733项投资4.1亿元，较2014、2015年、从项目数和投资数上都翻了一倍，如再按照以往的“拉据战”施工模式，很难按目标时间完成，即使施工完成，后续的结算、决算也无法达到“全歼”，因此，必须集中管理资源、施工力量、细分区域，在较短时间内完成项目建设及投产、结算、后续决算等工作。
二、在建工程余额清理现状及存在问题的原因分析
（一）联动协同不畅
工作目标不统一、工作方向不一致造成相关部门责任不清，集中体现在台区项目建设属地供电所对落地项目关注不够、参与度不高，标准不明，业务流程设计以我为主，纵向横向协同衔接不畅；施工、物资、设计、结算、决算等诸多问题，缺少一条线把设计单位、施工单位与各专业部门串联起来统一协调合作一起处理问题，造成部分工程久拖不决，长期挂账无实际进展，未能确保投资都能按时足额足量形成有效资产。
（二）业务标准缺乏
一是项目建设无标准。基建部没有统一的标准、方向，业主项目部审批完开工报审后，将项目交给施工单位，施工单位将工程交给施工队，施工的准备、发起、攻坚指挥全权由施工队伍说了算，造成工作计划被动式的安排，业主被施工牵着鼻子走。二是物资管控无标准。物流中心在物资保障、退运、项目结余物资等方面缺乏标准，不能及时提供物资或调配物资、物资退库进度缓慢。三是无全过程财务标准化管理。财务没有主动提前参与到项目建设、结算等环节，没有全过程跟踪项目的立项、可研、初步设计、开工建设、竣工验收等阶段，导致财务在决算环节被动的局面。
（三）常态监管机制不健全
一是缺乏全过程监控。设计、施工、结算等主要环节未实现有效的监控，全过程监控管理难以落地。二是日常监控不足。没有深化闭环管控和绩效联动机制对各专业部门进行考核，跟踪不到位。
三、在建工程余额清理的研究成果
（一）项目建设标准化
成立跨部门技经管理中心，着重破解项目结算编制、竣工资料移交、固定资产移交等“老大难”问题，真正达到“完工一个、结算一个”。提炼A台区歼灭战阶段性成果，建立完善台区项目“全歼”任务清单并形成工作指引。發布《A网区台区项目建设工作指引》，按试点模式推广，确立了业主在施工项目中的主导地位，落实项目管理部门主体责任，摆脱项目管理被动局面。通过A台区“歼灭战”41天的实施，将参与项目建设工作的单位、部门人员组成五大组，分别是综合协调组、外部协调组、物资设计保障组、施工组、生产运行组，总结梳理了项目建设综合管理工作任务单，工作任务单共包含14个任务模块。工作任务包含综合统筹、外部协调工作、物资管理、设计管理、安全管理、台区低压负荷分配工作、停电工作、工程验收、计量管理、生产信息系统数据核查与更新、营销信息系统数据核查与更新、结算管理、资料移交工作、资产移交工作。
（二）全过程工程财务标准化管理
理顺内部业务流程，进行了部门内部岗位调整，分别设置主网、配网、农网工程会计岗，全过程跟踪项目立项、可研、初步设计、开工建设、物资核算、竣工验收、结算、决算、决算审计、决算批复，达到财务管理与工程业务紧密衔接，流程顺畅，协同协调；资金使用安全高效，工程成本归集及时准确；过程监督落实到位，工程项目竣工结、决算效率高，真实、准确、及时地反映工程有效资产，发布了《A网区工程项目财务管理工作指引》，使得资金支付管理标准化、工程结算、决算管理标准化。
四、在建工程余额清理取得的初步成效
工程项目标准化管理适应电网建设快速发展要求，解决定价有效资产“最后一战”的问题，在提升企业效益同时，为客户提供提高供电可靠性，精准帮扶落后地区电网建设，提升电力普遍服务能力。经过探索实践，工程项目标准化管理已深入人心，植入日常工作，并取得实实在在的成效。
（一）实现了三个联动
一是各方参建单位纵向联动。业主牵头，主导施工计划策划，按供电所区域分区分批确定要歼灭的项目群，非当期内的项目群的施工计划业主不予审批，施工单位按确定的项目群要求调配足够施工人员集中施工，设计对现场变更及时出图更改，监理管控到位。二是基建与物资、生产、营销、财务、审计等横向联动。歼灭战通过项目工作群统一歼灭目标和方向，各部门按台区建设14个模块工作主动介入，提高了项目建设的管理效率。三是政企联动。在集中歼灭战管控模式下，局层面明确了属地县局、供电所的协调责任，属地供电所主动协调场受阻问题基本能在2天内协调解决；同时，通过签署电网改造告知书、建设协议书、台变落点确认书等，项目所在地村委、镇政府参与项目外部协调工作有了积极的改变，政府主导电网建设的新模式在台区项目中得到了很好的实践，外协工作力度和效率得到了极大提高。
（二）实现安全、进度可控，施工质量有保障
主要是有效实现三个联动，致使物资到位和设计变更得以保障，受阻协调及时，各方管控到位，规范施工，安全进度质量均得以保障。
（三）实现单项工程关门和全歼
试点的A台区结算资料提前全部上交到中介并已审定；生产系统、营销系统资料数据均已在系统上体现，为后续的决算、审计、决算批复环节赢得了时间，初步达得到了全歼效果。
参考文献
[1]彭喨.电网企业工程全过程财务管理探讨[J].经济论丛.
[2]白玮.浅论电网基建工程财务精细化管理[J].财会研究.
[3]侯志欣.工程财务管理标准化精益化探讨.产业与科技论坛.2010，9（9）.
[4]吕丽娟.对全面提高基建财务管理水平的探讨.中国总会计师.2009，（2）.
[5]吴小军.也谈加强电力企业固定资产管理[J]，科技创业周刊，2006，（1）.
[6]杜炽杰.电力企业基建财务管理的问题与对策.研究商业会计.2010，（5）.
[7]孙合法，贾春风，仓华.当前基层电网企业固定资产管理存在的问题及改进措施的探讨[J]，河南省电力会计学会，2005，（11）：15-16.
[8]葛巍.浅论电网企业的固定资产管理[J]，公文网，2005，（7）：1.
作者简介：蒙小兰，女，汉族，广西来宾人，任职于广西电网有限责任公司来宾供电局，研究方向：国有企业财务管理。
【关键词】供电企业 在建工程余额清理 歼灭战 投资 有效资产
一、引言
国家发改委在下发《关于扩大输配电价改革试点有关事项的通知》中明确提出，探索建立对电网企业投资后评价制度，对企业不合理、无效的投资和成本，不予纳入输配电价。在当前电力有效需求不足，发改委要求加大投资实施新一轮农网改造升级和实施输配电价改革的背景下，需切实提高有效资产转化效率。2016年A供电局仅农网项目733项投资4.1亿元，较2014、2015年、从项目数和投资数上都翻了一倍，如再按照以往的“拉据战”施工模式，很难按目标时间完成，即使施工完成，后续的结算、决算也无法达到“全歼”，因此，必须集中管理资源、施工力量、细分区域，在较短时间内完成项目建设及投产、结算、后续决算等工作。
二、在建工程余额清理现状及存在问题的原因分析
（一）联动协同不畅
工作目标不统一、工作方向不一致造成相关部门责任不清，集中体现在台区项目建设属地供电所对落地项目关注不够、参与度不高，标准不明，业务流程设计以我为主，纵向横向协同衔接不畅；施工、物资、设计、结算、决算等诸多问题，缺少一条线把设计单位、施工单位与各专业部门串联起来统一协调合作一起处理问题，造成部分工程久拖不决，长期挂账无实际进展，未能确保投资都能按时足额足量形成有效资产。
（二）业务标准缺乏
一是项目建设无标准。基建部没有统一的标准、方向，业主项目部审批完开工报审后，将项目交给施工单位，施工单位将工程交给施工队，施工的准备、发起、攻坚指挥全权由施工队伍说了算，造成工作计划被动式的安排，业主被施工牵着鼻子走。二是物资管控无标准。物流中心在物资保障、退运、项目结余物资等方面缺乏标准，不能及时提供物资或调配物资、物资退库进度缓慢。三是无全过程财务标准化管理。财务没有主动提前参与到项目建设、结算等环节，没有全过程跟踪项目的立项、可研、初步设计、开工建设、竣工验收等阶段，导致财务在决算环节被动的局面。
（三）常态监管机制不健全
一是缺乏全过程监控。设计、施工、结算等主要环节未实现有效的监控，全过程监控管理难以落地。二是日常监控不足。没有深化闭环管控和绩效联动机制对各专业部门进行考核，跟踪不到位。
三、在建工程余额清理的研究成果
（一）项目建设标准化
成立跨部门技经管理中心，着重破解项目结算编制、竣工资料移交、固定资产移交等“老大难”问题，真正达到“完工一个、结算一个”。提炼A台区歼灭战阶段性成果，建立完善台区项目“全歼”任务清单并形成工作指引。發布《A网区台区项目建设工作指引》，按试点模式推广，确立了业主在施工项目中的主导地位，落实项目管理部门主体责任，摆脱项目管理被动局面。通过A台区“歼灭战”41天的实施，将参与项目建设工作的单位、部门人员组成五大组，分别是综合协调组、外部协调组、物资设计保障组、施工组、生产运行组，总结梳理了项目建设综合管理工作任务单，工作任务单共包含14个任务模块。工作任务包含综合统筹、外部协调工作、物资管理、设计管理、安全管理、台区低压负荷分配工作、停电工作、工程验收、计量管理、生产信息系统数据核查与更新、营销信息系统数据核查与更新、结算管理、资料移交工作、资产移交工作。
（二）全过程工程财务标准化管理
理顺内部业务流程，进行了部门内部岗位调整，分别设置主网、配网、农网工程会计岗，全过程跟踪项目立项、可研、初步设计、开工建设、物资核算、竣工验收、结算、决算、决算审计、决算批复，达到财务管理与工程业务紧密衔接，流程顺畅，协同协调；资金使用安全高效，工程成本归集及时准确；过程监督落实到位，工程项目竣工结、决算效率高，真实、准确、及时地反映工程有效资产，发布了《A网区工程项目财务管理工作指引》，使得资金支付管理标准化、工程结算、决算管理标准化。
四、在建工程余额清理取得的初步成效
工程项目标准化管理适应电网建设快速发展要求，解决定价有效资产“最后一战”的问题，在提升企业效益同时，为客户提供提高供电可靠性，精准帮扶落后地区电网建设，提升电力普遍服务能力。经过探索实践，工程项目标准化管理已深入人心，植入日常工作，并取得实实在在的成效。
（一）实现了三个联动
一是各方参建单位纵向联动。业主牵头，主导施工计划策划，按供电所区域分区分批确定要歼灭的项目群，非当期内的项目群的施工计划业主不予审批，施工单位按确定的项目群要求调配足够施工人员集中施工，设计对现场变更及时出图更改，监理管控到位。二是基建与物资、生产、营销、财务、审计等横向联动。歼灭战通过项目工作群统一歼灭目标和方向，各部门按台区建设14个模块工作主动介入，提高了项目建设的管理效率。三是政企联动。在集中歼灭战管控模式下，局层面明确了属地县局、供电所的协调责任，属地供电所主动协调场受阻问题基本能在2天内协调解决；同时，通过签署电网改造告知书、建设协议书、台变落点确认书等，项目所在地村委、镇政府参与项目外部协调工作有了积极的改变，政府主导电网建设的新模式在台区项目中得到了很好的实践，外协工作力度和效率得到了极大提高。
（二）实现安全、进度可控，施工质量有保障
主要是有效实现三个联动，致使物资到位和设计变更得以保障，受阻协调及时，各方管控到位，规范施工，安全进度质量均得以保障。
（三）实现单项工程关门和全歼
试点的A台区结算资料提前全部上交到中介并已审定；生产系统、营销系统资料数据均已在系统上体现，为后续的决算、审计、决算批复环节赢得了时间，初步达得到了全歼效果。
参考文献
[1]彭喨.电网企业工程全过程财务管理探讨[J].经济论丛.
[2]白玮.浅论电网基建工程财务精细化管理[J].财会研究.
[3]侯志欣.工程财务管理标准化精益化探讨.产业与科技论坛.2010，9（9）.
[4]吕丽娟.对全面提高基建财务管理水平的探讨.中国总会计师.2009，（2）.
[5]吴小军.也谈加强电力企业固定资产管理[J]，科技创业周刊，2006，（1）.
[6]杜炽杰.电力企业基建财务管理的问题与对策.研究商业会计.2010，（5）.
[7]孙合法，贾春风，仓华.当前基层电网企业固定资产管理存在的问题及改进措施的探讨[J]，河南省电力会计学会，2005，（11）：15-16.
[8]葛巍.浅论电网企业的固定资产管理[J]，公文网，2005，（7）：1.
作者简介：蒙小兰，女，汉族，广西来宾人，任职于广西电网有限责任公司来宾供电局，研究方向：国有企业财务管理。