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工程项目是施工企业经济效益的根本来源，直接维系和制约着企业的生存与发展。加强工程项目成本管理是施工企业适应市场、增强竞争力、寻求效益最大化的必由之路。而项目成本控制是施工企业成本管理的基础和核心，所以各级管理者都要认真地思考成本控制。
施工项目成本控制的基本原则
1.成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，通过主观努力达到合理的可能的最低成本水平。
2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.动态控制原则。施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。因此，项目需要在进行过程中严格进行控制。
4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环（即PDCA循环）。
5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
加强施工项目成本控制的一些思路
施工项目成本是施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费、支付的工资和奖金以及管理费等，重点要注意抓好以下六方面的工作。
1.明确目标成本。企业要成立成本控制中心。工程中标后确定目标成本，项目经理参与制定目标成本的过程。项目部定期向成本中心递交最新成本资料，使成本中心可以直观地了解项目的盈亏，发现问题立即会同项目部采取措施解决。同时，项目部以项目经理为中心，实行全员成本管理，充分调动项目部全体人员的积极性。
2.抓好制度建设。在推行目标成本管理时，制定科学、合理和可操作的制度，这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度四大类。在此过程中，制定有针对性的项目成本管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行并具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查，切忌制定空洞的规章制度。
3.健全核算体系。推行目标成本管理一定要以市场价格为导向，价格必须以市场动态的即时价格进行测算。将劳动力、材料耗用、设备使用、现场管理、临时工程与常规措施等各方面的费用进行细化、统计、整理和分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制每项工程具有竞争力的内部成本。为了做好项目成本管理，必须加大项目成本管理人员的培训，使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。
4.重视质量成本。质量成本由内部故障成本、外部故障成本、预防成本、鉴定成本四部分组成。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。质量成本管理的目标是使内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类质量成本的综合达到最低值。项目部应采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。同时也尽量避免单纯为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
5.把握工期成本。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说，并不是越短越好，而是把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面：一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。由于内外部环境条件及合同条件的制约，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
6.加强变更索赔工作。增加收入的关键是紧紧把握住合同承包范围以外的索赔签证及提出合理化建议。项目经理及有关人员必须做到全面、正确地理解标书文件、施工合同及补充协议，积累施工过程的所有原始资料，为索赔提供证据。许多业主或监理在施工过程中都会发出变更指令，如果是口头指令就要项目部管理人员主动办理书面确认单，请业主或监理工程师签认，这样既方便了甲方，又能维护自己利益。其实，索赔的机会很多，有延误工期索赔、工程变更索赔、施工加速索赔、不利施工条件索赔、合同内索赔、合同外索赔等等，有待项目部全体管理人员去把握。
成本控制是企业永恒的主题。在当前建筑施工市场队伍严重过剩、竞争异常激烈的形势下，国有施工企业各级管理人员，尤其是项目部主要负责人应当切实转变思想观念，通过对市场的准确把握，制订出适应市场需要、发挥自身优势的举措，促进企业整体效益的提高。
施工项目成本控制的基本原则
1.成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，通过主观努力达到合理的可能的最低成本水平。
2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.动态控制原则。施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。因此，项目需要在进行过程中严格进行控制。
4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环（即PDCA循环）。
5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
加强施工项目成本控制的一些思路
施工项目成本是施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费、支付的工资和奖金以及管理费等，重点要注意抓好以下六方面的工作。
1.明确目标成本。企业要成立成本控制中心。工程中标后确定目标成本，项目经理参与制定目标成本的过程。项目部定期向成本中心递交最新成本资料，使成本中心可以直观地了解项目的盈亏，发现问题立即会同项目部采取措施解决。同时，项目部以项目经理为中心，实行全员成本管理，充分调动项目部全体人员的积极性。
2.抓好制度建设。在推行目标成本管理时，制定科学、合理和可操作的制度，这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度四大类。在此过程中，制定有针对性的项目成本管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行并具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查，切忌制定空洞的规章制度。
3.健全核算体系。推行目标成本管理一定要以市场价格为导向，价格必须以市场动态的即时价格进行测算。将劳动力、材料耗用、设备使用、现场管理、临时工程与常规措施等各方面的费用进行细化、统计、整理和分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制每项工程具有竞争力的内部成本。为了做好项目成本管理，必须加大项目成本管理人员的培训，使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。
4.重视质量成本。质量成本由内部故障成本、外部故障成本、预防成本、鉴定成本四部分组成。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。质量成本管理的目标是使内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类质量成本的综合达到最低值。项目部应采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。同时也尽量避免单纯为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
5.把握工期成本。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说，并不是越短越好，而是把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面：一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。由于内外部环境条件及合同条件的制约，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
6.加强变更索赔工作。增加收入的关键是紧紧把握住合同承包范围以外的索赔签证及提出合理化建议。项目经理及有关人员必须做到全面、正确地理解标书文件、施工合同及补充协议，积累施工过程的所有原始资料，为索赔提供证据。许多业主或监理在施工过程中都会发出变更指令，如果是口头指令就要项目部管理人员主动办理书面确认单，请业主或监理工程师签认，这样既方便了甲方，又能维护自己利益。其实，索赔的机会很多，有延误工期索赔、工程变更索赔、施工加速索赔、不利施工条件索赔、合同内索赔、合同外索赔等等，有待项目部全体管理人员去把握。
成本控制是企业永恒的主题。在当前建筑施工市场队伍严重过剩、竞争异常激烈的形势下，国有施工企业各级管理人员，尤其是项目部主要负责人应当切实转变思想观念，通过对市场的准确把握，制订出适应市场需要、发挥自身优势的举措，促进企业整体效益的提高。