抓住骨子里相同的部分，不断学习和改善自我，然后才有能力去把握企业的大方向。海尔多年的经验值得各个企业借鉴。
　　在与海尔张瑞敏首席的交流中，我受益匪浅。他的思想，对我很有帮助。结合自我经验，我大致总结了两点内容以供探讨。
　　首先是，企业三要素的探讨。做企业，三个要素很重要，产品、经营和管理。
　　1984年，海尔“砸冰箱”去管控产品质量，这足以说明产品就是生命力；如今海尔还有100多亿元的利润，持续性的盈利也足以证明，其多年来不断改进的经营体系很了不起。
　　在管理上，“企业即人，管理即借力”。我觉得企业就是人，它有生老病死。有一些问题是感冒，你治不治都是7天就好；有一些问题你不治就是癌症，会越搞越大。
　　而所谓管理，管是管人、管文化，理是理制度、理模式。几年前，阿里内部在管理创新上有过争论，创新到底靠制度还是靠CEO？我认为，制度和CEO一样重要。没有良好的创新制度，不可能出现成群的创新。但一大帮创新产品做起来之后，没有“皇帝”去确定谁做“太子”，就会出现“皇子厮杀”的混乱局面。而CEO就是这样的担当，在管理中，要去押宝。
　　那个时候我押淘宝，大家都觉得阿里巴巴挺好的。但今天来看，这次押宝的结果是乐观的。一路走来，我押了淘宝、支付宝，然后再押阿里云。我们创新一群一群的，数量很多，一定的情况下都必须去押宝，这是我们的未来。
　　那么，怎样做押宝的判断？那就要结合你战略里面的使命、愿景、价值观，因为领导者永远要把握方向。一定要自我思考，你有什么？你要什么？你要放弃什么？做企业就要想明白这一点。等你的企业做到一定规模的时候，很多事情都要抓大放小，清楚什么重要，什么不重要。
　　海尔今天碰到的一些问题，一定是我们将来要碰到的问题，所以阿里巴巴的变革尽量不颠覆自己。我们是一个曲线，阿里最痛苦的就是每一次曲线往上升，而且看来要更往上升的时候。因为我要在那时改变，我们不能到顶峰的时候开始改变，更不要到低谷的时候才开始改变。我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，下大雨的时候就晚了。
　　每个企业做管理的方法不一样，但是毫无疑问，每个企业走到今天，骨子里的东西都是一样的。张首席对于管理的投入、热爱、研究，使得今天这么大规模的海尔，在经历了次次挑战和危机以后，依然可以保持这样的品牌和地位。如果大家缺乏这个基本功，缺乏这样的思考，终有一天，日子肯定不好过。
　　商场如战场，两家企业最后的竞争，是人的素质、组织的变革、技术的装备。所以，管理一定要懂得借力。其实借力就是借学习能力、反思自己的能力、改变自己的能力和坚持的时间，就这四个要素。要反思自己，而不是反思别人，不是反思你的员工。只有反思自己的问题，改变自己，你的组织才会得以改变。
　　其次是，平台模式的探讨。张首席讲到，以前你要么是品牌商，要么你给品牌打工。现在呢？你要么是平台型企业，要么利用好平台。不可能每一家公司都能成为平台，企业从第一次技术革命诞生了工厂，第二次基础革命诞生了公司，第三次技术革命诞生平台。真正成为平台的不是你的技术、不是你的产品，而是你的思想。
　　平台就是第二次世界大战中出现的一个新型的兵器——航空母舰。航母是平台，本身不会打仗，但是航母上面的舰载机是能打仗的。航母给舰载机提供弹药、加油和帮助它迅速起飞，但航母也是需要护卫舰保护的。这就是平台的思想，让别人更强大，去服务别人。
　　平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强，而品牌企业是配置所有的资源让自己越来越强。不是所有的企业可以成为平台，假设你不能成为平台，就利用好平台。