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作者简介：李金玲（1975— ），女，汉族，北京人。主要研究方向：工商管理，企业管理。
摘 要：全面预算管理是一种将业务预算、专门决策预算、财务预算进行有机结合的新兴的管理活动。通过对于这一管理办法的有效应用，能够促进企业运转水平的改善，并提升企业针对自身战略目标进行完成的速度。本文首先阐述了企业进行全面预算管理的重要性，然后分析了企业全面预算管理存在的问题，最后提出来了企业有效实施全面预算管理的对策。
关键词：企业管理;预算管理;问题与对策
在企业进行运转的过程中，通过对于企业的经营运转应用全面预算管理制度，能够有效提升企业的运行效率，并且能够使企业的内部控制力度得到有效强化，从而提升企业运转的科学性。使企业能够针对所有预算进行系统地编制、执行与考评，使企业能够针对自身的战略目标进行有效实现。
一、企业进行全面预算管理的重要性
（一）能够针对内部沟通效率进行提升
企业进行全面预算与传统的预算方式有所不同，全面预算不仅仅需要财务部门进行有效参与，还需要使企业内的所有部门都参与到进行全面预算的过程中来。这也就意味着，企业各部门之间的沟通在进行全面预算的过程中必然会加强，部门与部门之间的沟通频率必然能够通过全面预算这一行为进行有效地提升。在企业进行全面预算的过程中，能够通过全面预算促进各部门进行有效沟通，使企业总目标、各个部门的目标以及每一名员工的工作目标进行有效地整合，并加以有效地協调。在这样的条件下，各个部门都能够针对彼此的工作目标进行了解，并针对自己的工作目标进行部门之间的沟通，从而实现对于目标的达成，集结各个部门的力量，使企业的发展能够得到有效的促进与提升[1]。
（二）能够针对资源的有效配置进行实现
企业在进行全面预算管理的过程中，必然会针对企业的资源进行有效配置。在企业进行全面预算管理前，很有可能会出现资源配置不合理的情况在，这样的情况必然会对于企业的发展带来一定的制约，因此企业必须要通过全面预算的方式完成对于企业资源的合理有效地配置，使企业在进行经营的过程中出现的利于与矛盾都能够通过资源配置的方式得到有效地平衡，使企业内部的资源能够通过合理有效地配置得到最广泛地利用，从而提升企业针对各类风险进行控制的能力。从目前的形式上来讲，由于世界经济、信息、及时上的瞬息万变，也就导致了世界的经济格局瞬息万变，企业想要站位脚跟，就必须要通过全面预算的方式针对自身的发展战略进行合理布置，在通过企业的发展战略针对资源进行最优匹配，只有这样才能够保证企业能够报酬一个良好的发展势头，不会在经济发展的浪潮下被淘汰。
（三）针对企业经营目标进行把握
在企业进行运行的过程中，可以通过全面预算针对企业内部的经营目标进行管理。在企业运转的过程中，从某种意义上来讲，企业的经营目标就是企业的战略目标。如果企业想要得到发展，就需要针对自身的经营目标进行有效地实现，只偶有这样才能够促进企业针对自身战略目标进行达成，进而促进企业进行良好发展。在企业进行全面预算管理的过程中，通过对于企业全面预算的有效应用，能够针对公司的经营状况进行科学地预测，进而可以让企业在进行运行的过程中针对企业经营目标进行更快地实现。另外在企业进行全面预算管理的过程中，通过进行全面预算，能够针对企业经营战略进行有效且科学地细化与量化。通过这样的方式，可以对于超出偏差的项目通过调控的手段进行有效地纠正，使超出偏差的项目能够通过纠正的方式重回正轨，避免经营活动偏离预算目标。使企业在进行运转的过程中，能够始终针对自己的经营目标以战略目标进行保持，并最终通过全面预算的方式完成对于经营目标与战略目标的有效实现[2]。
（四）促进企业进行考评制度的推行
在企业进行运行的过程中，通过对于考评制度的有效确立，能够有效提升企业内部员工的工作效率。在企业进行运转的过程中，通过针对企业进行全面预算，能够有效针对各部门工作目标进行了有效确立，并使部门内部的每个员工肩上都担负着相应的工作责任。由于工作目标已经落实到每个部门甚至是部门中的每一个人的肩膀上，因此在管理者进行企业管理的过程中，可以针对预算目标与实际执行过程中所得出的数据进行对比，通过这样的方式对于部门预员工进行有效地考核，这也使企业在进行员工绩效考核的过程中，不再使用传统的“一刀切”管理手段，而是使企业的考核标准更具有个性化、人性化，在企业实际进行考核的过程中，可以将绩效考评与预算进行有效对接，通过这样的方式可以有效调动员工的工作积极性，使每一名员工在进行工作的过程中能够为了针对工作目标进行满足而努力，进而使企业的目标也能够达到满足，从而促进企业能够更加迅速地进行发展。
二、企业全面预算管理存在的问题
（一）预算管理人员素质参差不齐
很多企业在进行全面预算管理的过程中，其实并不具备能够针对企业进行全面预算管理的人才队伍。这也就导致了很多企业在进行全面预算的过程中，并不能使全面预算管理人员针对管理内容进行有效地提出，进而导致企业的全面预算管理并不能起到应有的效果，难以针对企业的发展起到一定的促进作用。出现这种情况的根本原因在于企业内部进行全面预算管理的人员自身并没有较为专业的职业素养，其自身能力、综合业务水平等方面都存在着一定的限制，因此在他们进行工作的过程中，往往难以针对企业全面预算的内容进行有效管理，着这样的情况直接妨碍了企业算面预算政策的确定、推行与落实[3]。特别某些企业自身并没有针对企业进行全面预算能力的成员，因此只能够在财务部门的工作人员内部进行选择。甚至会将对于企业预算的跟踪与调查都集中在财务部门的某一个岗位上，但是财务部门的很多人员由于自身专业能力的不足，因此对于全面预算工作的具体业务情况难以记性全面地了解，他们也没有针对自身对于企业在进行运转过程中的经营异常情况的敏感性进行有效培养，难以针对全面预算策略的可行性、企业运转过程中的具体情况等进行及时、可靠、有效地分析。这种情况的发生直接导致了企业的全面预算难以取得应有的效果，对于企业的发展也没有切实的助益。例如，在A企业进行全面预算管理落实的过程中，要求财务部门兼任全面预算管理工作，但是由于财务部门没有工作人员对于进行全面预算管理的经验，因此企业财务部门在进行生产预算的过程中，根据企业往常的生产指标，进行了生产预算：共计人民币30万元。但是没有想到由于企业这一年的不景气，因此企业销售预算大幅度降低，这直接导致了生产预算过多，企业难以针对生产预算中的30万人民币进行有效满足，导致了企业出现资金周转困难的情况。再如，在M公司进行运行的过程中，进行了全局预算，但是在进行全局预算的过程中工作人员针对生产预算指标给出的指数为150，且给出的销售指数同样为150，这种预算方式就导致了企业在进行运转的过程中，难以满足“同步同量”的要求，若企业在进行生产的过程中，依照该数据生产，很有可能导致企业生产业务出现供货困难的问题。 （二）考核制度的不规范性
在企业针对预算绩效进行考核的过程中，经常会出现预算管理考核没有按照考核的具体标准进行执行的情况，这样的情况一旦发生，就会导致企业的考核制度形同虚设，考评内容浮于表面，通过考核根本无法针对考核任务执行的完整程度进行保障，同时也无法针对任务执行的结果进行有效考核，在进行考核的过程中，还可能出现仅仅针对财务类预算的相关指标进行考核的情况，对于那些不属于财务类指标的考核内容，则没有进行有效地考核。例如在进行部门考核的过程中，由于每一个部门的任务不同，因此其考核标准也不相同，这直接导致了继续考核难以得到有效落实，另外在进行考核的过程中们能够，还会出现各个部门之间进行责任的互相推卸，没有部门愿意针对责任进行承担，甚至还可能会出现无人负责的情况，企业部门在被考核的过程中，经常会出现由于没有完成指标内的工作量，因此对于任务完成过程中的“意外事件”进行反复夸大，对于没有达到考核标准的事情推卸责任，找理由找借口，从而试图逃避处罚。最后在进行全局预算人物落实的过程中，还有很多工作人员在进行工作的过程中，由于没有一个较为完善的考核制度，因此在进行工作的过程中经常会出现缺乏工作积极性的情况，对于实现工作目标缺少行动力与热情，而仅仅是抱着得过且过的工作在进行工作。这些情况的发生都有可能导致全面预算管理模式难以得到有效落实，最后只能够潦草收场[4]。
（三）管理组织体系尚不完善
全面预算管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，而是需要企业内部的所有部门进行参与，这是一个能够针对企业内部所有部门进行囊括的、具有一定包容性的大型经济业务。因此在进行企业全面预算管理的过程中，必须要为企业创设一个全面的、完善的预算管理组织体系，只有这样才能够保证企业全面预算管理体系能够得到有效抵落实。但是目前虽然很多企业针对全面预算管理进行了推行，却没有创设一个完善的全面预算管理组织体系，企业内部只有针对企业资金流动进行预算决策的部门，这样的部门并不能胜任企业的全面预算工作以及全面预算只能落实工作，这种情况的发生直接导致了很多企业内部都存在着全面预算管理模式落实较难的情况。
（四）预算管理信息化程度较低
当前，一个企业如果想要进行有效地全面预算，就需要针对企业内部的预算基础数据进行储存。但是很多企业内部在进行运转的过程中，并没有给予全面预算管理相关部门相应的电脑配置，这样的情况直接导致了企业全面预算管理信息化程度较差的情况发生。在企业进行运转的过程中，如果出现了预算管理信息化薄弱的情况，很有可能会导致企业难以针对预算对象进行有效地跟踪与调查，也难以针对预算执行过程中的偏离行为进行有效地分析，企业的全面预算管理部门也很难针对偏离行为进行校正与调整。另外在进行全面预算管理的过程中，如果没有针对全面预算管理的信息化需求进行有效地满足，那么还有可能会导致企业在进行全面预算管理的过程中没有针对企业的经营活动、行业地位等问题进行有效反映，仅仅将眼光放在了利润、成本等财务指标上，这样的全面预算管理难以使企业得到长远的发展。
三、企业针对全面预算管理进行有效实施的对策
（一）针对全面预算管理的认识进行有效提升
在企业进行全面预算管理的过程中，首先需要使工作人员对于企业的总体预算进行较为清晰地了解，使全面预算管理工作人员在进行工作的过程中，能够针对预算的基础与来源进行充分地了解，并针对预算编制工作进行充分地了解，对于企业各个部门与企业之间的业务流程进行有效地熟悉。通过这样的方式能够使全面预算管理人员在进行全面预算管理的过程中，如果发现了在进行预算执行的过程中出现了差异，那么就需要立刻针对差异的来源进行溯源。另外，在全面预算管理人员日常进行工作的过程中，也需要针对预算管理内容进行检查，降低全面预算管理出现偏差情况的可能性。例如，在某企业针对生产进行全面预算管理的过程中，就针对第一季度进行了全面预算管理。工作人员认为，第一季度的预计销售量可以达到200，加：预计期末产成品存货为15，减：预计期初产成品存货：10，预计生产量为105，之所以进行这样的全面预算管理，是因为现实情况较为复杂，因此在进行预算的过程中，应当避免同步同量，通过设置一定存货的方式来保证按时供货的需求。在进行生产的过程中，全面预算管理管理人员也需要针对全面预算中的数据与实际的生产数据进行比对，并进行及时地修正。
（二）针对预算管理人才队伍素质进行提升
在企业进行全面预算管理的过程中，必须要针对全面预算管理人才的队伍进行有效建设。企业可以通过培训的方式使全面预算管理人员的综合素质能够得到有效地提升。例如在全面预算管理工作人员上岗前，企业可以首先为他们进行集体培训，使他们能够通过进行技术培训的方式提升自己的业务水平，从而能够满足全面预算管理岗位的相关需求。另外在进行全面预算管理的过程中，还需要针对工作人员进行当时的考核，通过考核的方式，使每一名工作人员都能够符合相关需求。除此以外，还可以针对具有全面预算管理才能的人员进行招聘，使具有全面预算管理才能的工作人员能够在企业内部起到一定的工作带头作用，使更多的全面预算管理人员能够了解全面预算管理、践行全面预算管理，提升自身全面预算管理能力，能够通过全面预算管理为企业带来更大地利益[5]。
（三）针对全面预算管理制度进行有效健全
企业如果想要针对全面预算管理进行有效落实，不仅需要针对全面预算管理内容进行普及，还需要针对全面预算管理制度进行有效建设，通过针对制度进行建设的方式，能够有效提升企业进行全面预算管理过程中的组织性与制度性，针对企业进行全面预算管理过程中的奖惩制度进行有效落实，并针对全面预算管理过程中的责任划分进行有效落实。避免出现责任划分不清、企业工作人员认为企业的目标与自己没有关系等情况的发生，使企业的每一个工作人员都能够分派到一定量的责任指标，并且使每一个员工在进行工作的过程中，能够针对个人的工作预算指标进行完成。并建立起明确的奖惩制度，对于没有完成指标的个人进行处罚，对于能够超额完成指标的工作人员进行奖励。通过这样的方式保证企业的全面预算管理能够得到有效地落实，使企业能够得到有效发展。
四、结语
总而言之，近年来，全面预算管理办法由于其具有一定的科学性、系统性，因此被越来越多的企业进行着应用。在企业进行运转的过程中，通过对于财务预算管理制度的有效应用，能够针对企业内部的管理提供较为清晰的建设依据，还能够使企业内部的员工得到责任意识层面的加强，从而促进企业能够得到有效地发展，并针对本企业内部的战略目标进行有效地落实。
参考文献：
[1]闫继芳.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].中国房地产业， 2017， 000（010）：P.240-240.
[2]曾连梅.浅议中小企业全面预算管理中存在的问题和对策[J].中小企业管理与科技（下旬刊）， 2011， 05（No.288）：77-78.
[3]艾书斌.企業全面预算管理的问题与对策[J]. 企业文化（下旬刊）， 2019， 000（005）：242，244.
[4]穆瑞苹.浅析企业全面预算管理中存在的问题及改进措施[J].财经界（学术版）， 2012， 11（No.281）：98+100.
[5]李川.集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨——以四川特驱集团为例[J].经营者， 2020， 000（004）：90-91.
摘 要：全面预算管理是一种将业务预算、专门决策预算、财务预算进行有机结合的新兴的管理活动。通过对于这一管理办法的有效应用，能够促进企业运转水平的改善，并提升企业针对自身战略目标进行完成的速度。本文首先阐述了企业进行全面预算管理的重要性，然后分析了企业全面预算管理存在的问题，最后提出来了企业有效实施全面预算管理的对策。
关键词：企业管理;预算管理;问题与对策
在企业进行运转的过程中，通过对于企业的经营运转应用全面预算管理制度，能够有效提升企业的运行效率，并且能够使企业的内部控制力度得到有效强化，从而提升企业运转的科学性。使企业能够针对所有预算进行系统地编制、执行与考评，使企业能够针对自身的战略目标进行有效实现。
一、企业进行全面预算管理的重要性
（一）能够针对内部沟通效率进行提升
企业进行全面预算与传统的预算方式有所不同，全面预算不仅仅需要财务部门进行有效参与，还需要使企业内的所有部门都参与到进行全面预算的过程中来。这也就意味着，企业各部门之间的沟通在进行全面预算的过程中必然会加强，部门与部门之间的沟通频率必然能够通过全面预算这一行为进行有效地提升。在企业进行全面预算的过程中，能够通过全面预算促进各部门进行有效沟通，使企业总目标、各个部门的目标以及每一名员工的工作目标进行有效地整合，并加以有效地協调。在这样的条件下，各个部门都能够针对彼此的工作目标进行了解，并针对自己的工作目标进行部门之间的沟通，从而实现对于目标的达成，集结各个部门的力量，使企业的发展能够得到有效的促进与提升[1]。
（二）能够针对资源的有效配置进行实现
企业在进行全面预算管理的过程中，必然会针对企业的资源进行有效配置。在企业进行全面预算管理前，很有可能会出现资源配置不合理的情况在，这样的情况必然会对于企业的发展带来一定的制约，因此企业必须要通过全面预算的方式完成对于企业资源的合理有效地配置，使企业在进行经营的过程中出现的利于与矛盾都能够通过资源配置的方式得到有效地平衡，使企业内部的资源能够通过合理有效地配置得到最广泛地利用，从而提升企业针对各类风险进行控制的能力。从目前的形式上来讲，由于世界经济、信息、及时上的瞬息万变，也就导致了世界的经济格局瞬息万变，企业想要站位脚跟，就必须要通过全面预算的方式针对自身的发展战略进行合理布置，在通过企业的发展战略针对资源进行最优匹配，只有这样才能够保证企业能够报酬一个良好的发展势头，不会在经济发展的浪潮下被淘汰。
（三）针对企业经营目标进行把握
在企业进行运行的过程中，可以通过全面预算针对企业内部的经营目标进行管理。在企业运转的过程中，从某种意义上来讲，企业的经营目标就是企业的战略目标。如果企业想要得到发展，就需要针对自身的经营目标进行有效地实现，只偶有这样才能够促进企业针对自身战略目标进行达成，进而促进企业进行良好发展。在企业进行全面预算管理的过程中，通过对于企业全面预算的有效应用，能够针对公司的经营状况进行科学地预测，进而可以让企业在进行运行的过程中针对企业经营目标进行更快地实现。另外在企业进行全面预算管理的过程中，通过进行全面预算，能够针对企业经营战略进行有效且科学地细化与量化。通过这样的方式，可以对于超出偏差的项目通过调控的手段进行有效地纠正，使超出偏差的项目能够通过纠正的方式重回正轨，避免经营活动偏离预算目标。使企业在进行运转的过程中，能够始终针对自己的经营目标以战略目标进行保持，并最终通过全面预算的方式完成对于经营目标与战略目标的有效实现[2]。
（四）促进企业进行考评制度的推行
在企业进行运行的过程中，通过对于考评制度的有效确立，能够有效提升企业内部员工的工作效率。在企业进行运转的过程中，通过针对企业进行全面预算，能够有效针对各部门工作目标进行了有效确立，并使部门内部的每个员工肩上都担负着相应的工作责任。由于工作目标已经落实到每个部门甚至是部门中的每一个人的肩膀上，因此在管理者进行企业管理的过程中，可以针对预算目标与实际执行过程中所得出的数据进行对比，通过这样的方式对于部门预员工进行有效地考核，这也使企业在进行员工绩效考核的过程中，不再使用传统的“一刀切”管理手段，而是使企业的考核标准更具有个性化、人性化，在企业实际进行考核的过程中，可以将绩效考评与预算进行有效对接，通过这样的方式可以有效调动员工的工作积极性，使每一名员工在进行工作的过程中能够为了针对工作目标进行满足而努力，进而使企业的目标也能够达到满足，从而促进企业能够更加迅速地进行发展。
二、企业全面预算管理存在的问题
（一）预算管理人员素质参差不齐
很多企业在进行全面预算管理的过程中，其实并不具备能够针对企业进行全面预算管理的人才队伍。这也就导致了很多企业在进行全面预算的过程中，并不能使全面预算管理人员针对管理内容进行有效地提出，进而导致企业的全面预算管理并不能起到应有的效果，难以针对企业的发展起到一定的促进作用。出现这种情况的根本原因在于企业内部进行全面预算管理的人员自身并没有较为专业的职业素养，其自身能力、综合业务水平等方面都存在着一定的限制，因此在他们进行工作的过程中，往往难以针对企业全面预算的内容进行有效管理，着这样的情况直接妨碍了企业算面预算政策的确定、推行与落实[3]。特别某些企业自身并没有针对企业进行全面预算能力的成员，因此只能够在财务部门的工作人员内部进行选择。甚至会将对于企业预算的跟踪与调查都集中在财务部门的某一个岗位上，但是财务部门的很多人员由于自身专业能力的不足，因此对于全面预算工作的具体业务情况难以记性全面地了解，他们也没有针对自身对于企业在进行运转过程中的经营异常情况的敏感性进行有效培养，难以针对全面预算策略的可行性、企业运转过程中的具体情况等进行及时、可靠、有效地分析。这种情况的发生直接导致了企业的全面预算难以取得应有的效果，对于企业的发展也没有切实的助益。例如，在A企业进行全面预算管理落实的过程中，要求财务部门兼任全面预算管理工作，但是由于财务部门没有工作人员对于进行全面预算管理的经验，因此企业财务部门在进行生产预算的过程中，根据企业往常的生产指标，进行了生产预算：共计人民币30万元。但是没有想到由于企业这一年的不景气，因此企业销售预算大幅度降低，这直接导致了生产预算过多，企业难以针对生产预算中的30万人民币进行有效满足，导致了企业出现资金周转困难的情况。再如，在M公司进行运行的过程中，进行了全局预算，但是在进行全局预算的过程中工作人员针对生产预算指标给出的指数为150，且给出的销售指数同样为150，这种预算方式就导致了企业在进行运转的过程中，难以满足“同步同量”的要求，若企业在进行生产的过程中，依照该数据生产，很有可能导致企业生产业务出现供货困难的问题。 （二）考核制度的不规范性
在企业针对预算绩效进行考核的过程中，经常会出现预算管理考核没有按照考核的具体标准进行执行的情况，这样的情况一旦发生，就会导致企业的考核制度形同虚设，考评内容浮于表面，通过考核根本无法针对考核任务执行的完整程度进行保障，同时也无法针对任务执行的结果进行有效考核，在进行考核的过程中，还可能出现仅仅针对财务类预算的相关指标进行考核的情况，对于那些不属于财务类指标的考核内容，则没有进行有效地考核。例如在进行部门考核的过程中，由于每一个部门的任务不同，因此其考核标准也不相同，这直接导致了继续考核难以得到有效落实，另外在进行考核的过程中们能够，还会出现各个部门之间进行责任的互相推卸，没有部门愿意针对责任进行承担，甚至还可能会出现无人负责的情况，企业部门在被考核的过程中，经常会出现由于没有完成指标内的工作量，因此对于任务完成过程中的“意外事件”进行反复夸大，对于没有达到考核标准的事情推卸责任，找理由找借口，从而试图逃避处罚。最后在进行全局预算人物落实的过程中，还有很多工作人员在进行工作的过程中，由于没有一个较为完善的考核制度，因此在进行工作的过程中经常会出现缺乏工作积极性的情况，对于实现工作目标缺少行动力与热情，而仅仅是抱着得过且过的工作在进行工作。这些情况的发生都有可能导致全面预算管理模式难以得到有效落实，最后只能够潦草收场[4]。
（三）管理组织体系尚不完善
全面预算管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，而是需要企业内部的所有部门进行参与，这是一个能够针对企业内部所有部门进行囊括的、具有一定包容性的大型经济业务。因此在进行企业全面预算管理的过程中，必须要为企业创设一个全面的、完善的预算管理组织体系，只有这样才能够保证企业全面预算管理体系能够得到有效抵落实。但是目前虽然很多企业针对全面预算管理进行了推行，却没有创设一个完善的全面预算管理组织体系，企业内部只有针对企业资金流动进行预算决策的部门，这样的部门并不能胜任企业的全面预算工作以及全面预算只能落实工作，这种情况的发生直接导致了很多企业内部都存在着全面预算管理模式落实较难的情况。
（四）预算管理信息化程度较低
当前，一个企业如果想要进行有效地全面预算，就需要针对企业内部的预算基础数据进行储存。但是很多企业内部在进行运转的过程中，并没有给予全面预算管理相关部门相应的电脑配置，这样的情况直接导致了企业全面预算管理信息化程度较差的情况发生。在企业进行运转的过程中，如果出现了预算管理信息化薄弱的情况，很有可能会导致企业难以针对预算对象进行有效地跟踪与调查，也难以针对预算执行过程中的偏离行为进行有效地分析，企业的全面预算管理部门也很难针对偏离行为进行校正与调整。另外在进行全面预算管理的过程中，如果没有针对全面预算管理的信息化需求进行有效地满足，那么还有可能会导致企业在进行全面预算管理的过程中没有针对企业的经营活动、行业地位等问题进行有效反映，仅仅将眼光放在了利润、成本等财务指标上，这样的全面预算管理难以使企业得到长远的发展。
三、企业针对全面预算管理进行有效实施的对策
（一）针对全面预算管理的认识进行有效提升
在企业进行全面预算管理的过程中，首先需要使工作人员对于企业的总体预算进行较为清晰地了解，使全面预算管理工作人员在进行工作的过程中，能够针对预算的基础与来源进行充分地了解，并针对预算编制工作进行充分地了解，对于企业各个部门与企业之间的业务流程进行有效地熟悉。通过这样的方式能够使全面预算管理人员在进行全面预算管理的过程中，如果发现了在进行预算执行的过程中出现了差异，那么就需要立刻针对差异的来源进行溯源。另外，在全面预算管理人员日常进行工作的过程中，也需要针对预算管理内容进行检查，降低全面预算管理出现偏差情况的可能性。例如，在某企业针对生产进行全面预算管理的过程中，就针对第一季度进行了全面预算管理。工作人员认为，第一季度的预计销售量可以达到200，加：预计期末产成品存货为15，减：预计期初产成品存货：10，预计生产量为105，之所以进行这样的全面预算管理，是因为现实情况较为复杂，因此在进行预算的过程中，应当避免同步同量，通过设置一定存货的方式来保证按时供货的需求。在进行生产的过程中，全面预算管理管理人员也需要针对全面预算中的数据与实际的生产数据进行比对，并进行及时地修正。
（二）针对预算管理人才队伍素质进行提升
在企业进行全面预算管理的过程中，必须要针对全面预算管理人才的队伍进行有效建设。企业可以通过培训的方式使全面预算管理人员的综合素质能够得到有效地提升。例如在全面预算管理工作人员上岗前，企业可以首先为他们进行集体培训，使他们能够通过进行技术培训的方式提升自己的业务水平，从而能够满足全面预算管理岗位的相关需求。另外在进行全面预算管理的过程中，还需要针对工作人员进行当时的考核，通过考核的方式，使每一名工作人员都能够符合相关需求。除此以外，还可以针对具有全面预算管理才能的人员进行招聘，使具有全面预算管理才能的工作人员能够在企业内部起到一定的工作带头作用，使更多的全面预算管理人员能够了解全面预算管理、践行全面预算管理，提升自身全面预算管理能力，能够通过全面预算管理为企业带来更大地利益[5]。
（三）针对全面预算管理制度进行有效健全
企业如果想要针对全面预算管理进行有效落实，不仅需要针对全面预算管理内容进行普及，还需要针对全面预算管理制度进行有效建设，通过针对制度进行建设的方式，能够有效提升企业进行全面预算管理过程中的组织性与制度性，针对企业进行全面预算管理过程中的奖惩制度进行有效落实，并针对全面预算管理过程中的责任划分进行有效落实。避免出现责任划分不清、企业工作人员认为企业的目标与自己没有关系等情况的发生，使企业的每一个工作人员都能够分派到一定量的责任指标，并且使每一个员工在进行工作的过程中，能够针对个人的工作预算指标进行完成。并建立起明确的奖惩制度，对于没有完成指标的个人进行处罚，对于能够超额完成指标的工作人员进行奖励。通过这样的方式保证企业的全面预算管理能够得到有效地落实，使企业能够得到有效发展。
四、结语
总而言之，近年来，全面预算管理办法由于其具有一定的科学性、系统性，因此被越来越多的企业进行着应用。在企业进行运转的过程中，通过对于财务预算管理制度的有效应用，能够针对企业内部的管理提供较为清晰的建设依据，还能够使企业内部的员工得到责任意识层面的加强，从而促进企业能够得到有效地发展，并针对本企业内部的战略目标进行有效地落实。
参考文献：
[1]闫继芳.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].中国房地产业， 2017， 000（010）：P.240-240.
[2]曾连梅.浅议中小企业全面预算管理中存在的问题和对策[J].中小企业管理与科技（下旬刊）， 2011， 05（No.288）：77-78.
[3]艾书斌.企業全面预算管理的问题与对策[J]. 企业文化（下旬刊）， 2019， 000（005）：242，244.
[4]穆瑞苹.浅析企业全面预算管理中存在的问题及改进措施[J].财经界（学术版）， 2012， 11（No.281）：98+100.
[5]李川.集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨——以四川特驱集团为例[J].经营者， 2020， 000（004）：90-91.