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摘要：在综合以往研究成果对竞合进行了深入分析的基础上，从竞争领域、技术相似度、初始关系入手，创建外部扰动（技术成熟度和技术不确定性）条件下技术联盟治理模式选择的三维模型。
关键词：竞合；技术成熟度；技术联盟治理模式
一、前言
目前，許多企业将战略联盟作为从竞争对手获得技术利益的主要手段和方法。企业之间通过合作共享资源，共同开发产品市场，实现价值链增值，与此同时又在其他领域进行直接竞争。上述现象催生了“竞合”的出现，即企业彼此之间既合作又竞争的关系。包含技术转移或研发行为的技术联盟作为战略联盟的主要形式，已成为技术和战略管理领域的新焦点。对企业来说，技术联盟不仅是必要的战略工具，而且还是保持竞争优势的主要途径。然而，随着竞合频率的增加，产生了企业如何选择联盟治理模式等现实问题。基于此，本文以竞争领域、技术相似度和初始关系相结合的三维模型描述技术联盟治理模式选择模型，并将环境因素纳入治理模式研究的范畴进行分析研究。
二、竞合
竞争新兴的另一面即所谓的竞合，即对手之间既竞争又合作的关系。竞合是一种全新的思维模式，最初由耶鲁大学管理学院的Nalebuff 和Brandenburger提出，是指在运作过程中企业始终处于竞争和合作的氛围，不管是针对竞争对手还是上下游的合作伙伴，都同时存在着竞争和合作的关系。竞合是一种将竞争和合作合二为一的过程和现象，具有二元性。广义上讲，竞合包括相同的竞争对手在此时间合作而在彼时间竞争。目前对竞合的研究主要有以下几方面观点。
（一）竞合可以显著增强企业竞争水平
资源不对称和共存市场的共同性能促进竞合的形成，其中市场共同性更多的导致企业之间的竞争而资源不对称则更易形成企业合作。竞争对手之间的合作不仅仅意味着能得到彼此的技术而且能形成实际获得合作伙伴技能的有效机制，企业的竞合可以联合若干企业的优势，共同开拓市场，参与市场竞争，增强企业市场竞争力。
（二）竞合可以有效降低企业创新成本和风险
在今天激烈的市场竞争中，企业往往与全球竞争对手存在着复杂的竞争与合作关系。相对于采用竞争或合作单一战略的企业来说，竞合可以增强企业战略选择的灵活性。鉴于产品种类的多样化，竞合能使参与各方意识到在不同领域有竞争或合作的多种战略选择，而单纯的竞争或者合作提供的战略选择是非常有限的。竞合能降低企业外部交易成本和内部组织成本，竞合成员通过相关契约，建立稳定的交易关系，可降低因市场不确定和频繁的交易而导致较高的交易费用。同时，由于合作企业间要进行信息交流，从而缓解信息不完全问题。
（三）竞合的元素组合是变化的，并受外在环境变化影响
竞合是一种各方具备一定的相互依赖性而同时又不失组织独立性的松散的耦合关系。当竞合的市场条件和内部需求发生变化时，合作或竞争的需求水平也会随之改变。而竞争可以不需要任何正式的治理机制，有足够的空间让参与者改变合作或竞争水平。此外，竞合关系也受外界环境动态变化的影响。市场上有许多在相同领域的竞争者，他们会给竞合成员带来威胁，从而影响企业之间的竞争和合作。
三、技术联盟治理模式三维理论模型
（一）联盟治理模式理论观点
随着技术壁垒的多样化和复杂性程度的提高，企业在创新过程中，面临越来越多诸如研发成本提高、研发风险增强等挑战。对此，Gnyawali和park（2009）提出建议企业与竞争对手加强合作，共同利用资源，创造经济价值，减少风险损失。在此框架下，对各类企业来说，技术联盟成为一种有效的竞合手段。当前，有关联盟治理模式的理论研究主要包括交易费用理论、竞争理论、企业知识理论和社会网络理论等方面。竞争理论认为虽然竞争对手之间的联盟可以增强技术多样性和资源互补型，但企业在新技术、新产品和新工艺研发过程中，会面临知识产权保护问题。股权式联盟以普通股票知识和组织原理为特点，促进更有效的技术转移或复杂技术共享。因此，合作各方倾向于选择股权式联盟监督联盟活动，使技术的溢出最小化。也有学者尝试使用社会网络理论分析研究联盟治理模式选择，提出当联盟中的企业具有长期合作关系时，股权式联盟是没有必要的。然而，企业知识理论基于合作伙伴之间的技术多样性，将联盟内部组织结构作为增强知识流的方式，易导致对合作的过度美化（见表1）。
（二） 基于竞合视角的技术联盟治理模式三维理论模型的建立
基于交易费用和近期对竞争问题的研究，本文强调合作伙伴的竞合关系，并将竞合作为技术联盟治理模式选择的重要因素，建立了技术联盟治理模式选择三维模型：技术联盟成员竞争领域、技术相似度和初始关系（见图1）。根据peteraf 和bergen（2003）的观点，处于同一竞争领域（如市场重叠）的合作伙伴是直接竞争对手。此外，具有相似能力和资源的企业更趋向于在同一时间进入同一市场。技术相似性与初始关系意味着联盟成员为潜在竞争对手，都体现了竞合的主要观点。
1. 内生变量
（1）竞争领域
同一竞争领域的联盟成员意味着他们是当前直接竞争对手。虽然竞争者的合作能产生诸多收益，但也不能忽视竞合产生的成本。Gnyawali和park（2009）指出竞合的成本包括技术溢出、管理风险和失控。Oxley 和sampson（2004）指出如果联盟成员为市场上的直接竞争对手，竞争行为的付清成本（如搭便车）非常高昂。而且，若竞争对手具有更强的技术吸收能力，紧密合作则会增加技术溢出的可能性（park and russo 1996）。因此，当合作伙伴竞争领域趋于完全重叠时，知识分享过程就近似于零和博弈。在这种情况下，即使联盟采取股权式治理模式，机会主义也能够阻止成员之间的知识共享。因此，成员之间若处于高度市场重叠，竞合成本将被扩大，技术转移的需求将被削弱，从而直接影响技术联盟治理模式选择。 （2）技术相似性
企业知识理论观点对联盟治理模式的判断主要基于合作企业的技术相似性，认为股权式联盟具有更强的灵活性，能更有效促进的技术转移或者复杂技术共享，面对突发事件能以较少的成本获取新的机遇。当然，也许存在一种情况，即使股权式联盟也無法减少技术溢出，以保障联盟所要达到的知识共享水平。企业的竞争不仅来自当前的竞争，而且也来自将来进入某一产业领域的潜在竞争。潜在竞争对手（低的市场共同性和高的资源相似性）也许会比直接竞争对手带来更多的威胁。基于这一争论，笔者提出竞合成本的根源之一来自潜在竞争对手的联盟，竞合成本的高低取决于合作伙伴之间的技术相似度。因此，随着合作伙伴之间技术相似度的增加，技术溢出和管理挑战的危害也随着增加（也就是合作成本随之增加），但是若合作伙伴的技术吸收能力较强，会相对减少技术转移的需求。
（3）初始关系
联盟成立之初的一个可预知结果就是组织学习可以增强合作各方技术和能力的相似性。联盟内部知识共享程度越深，成员之间的能力越相似。这就意味着企业之间的合作可能会破坏联盟相关企业能力的不可模仿性和不可替代性。因此，联盟的初始成员可以被认为互为潜在竞争对手。Gultali（1998）指出联盟成立之初的社会关系网络不仅影响新关系的创立，而且影响联盟的设计、进化和最终的成功。虽然实证研究尚未完全证实上述论断，但是大多数研究仍在争论成员之间存在初始关系是否比不存初始关系更能增强彼此之间的信任度。因此，可以将初始关系作为技术联盟治理模式选择的因素。
2. 调整变量——外部技术扰动
外部技术扰动是指一个产业或市场中的技术变动频率和不可预见性，可根据为得到相对利益和卓越的财务业绩而谋求市场比较优势的能力进行管理和评价。为研究外部扰动的影响与技术联盟模式匹配性，将外部技术扰动作为调整变量（见图1）表示联盟治理模式随着外部技术扰动发生变化。为制定客观有效的外部扰动尺度，本文借鉴duncan（1972）观点，将外部扰动分解为环境复杂性和动态性。结合技术联盟特性，采用产业技术成熟度和技术不确定性表示技术复杂型和动态性。
（1）产业技术成熟度（ITS）
Covin，Prescott和slevin（1990）提出产业技术成熟度表示某产业领域产品生产过程中的技术进化和复杂程度。正如khandwalla（1976）所描述的“技术成熟的环境是指产品和工艺生产过程中，采用了非常成熟的技术”。联盟成员须通过更为紧密的治理模式克服外部扰动。此外，较高的技术成熟度可以有效降低联盟竞合成本，增强成员联系和知识转移，提高合作伙伴吸收技术的难度可以降低技术溢出风险。同时，技术成熟度高也意味着市场和产品的多样化以及技术专业化，可以使合作成员意识到需要更紧密的合作关系，这些都促进了企业间竞争行为的减少和合作成本的降低。
（2）产业技术不确定性（ITV）
Osborn等人（1981）指出产业技术不确定性包括缩短已有产品的生命周期或改变主要产品特定等技术改变。在技术不确定性高的产业领域，企业对此类技术波动的反应更多地表现为对更广泛的技术可能性进行多元化技术投资在这类变化，企业更愿意依赖获取其它企业已开发的技术项目，而不是自己来研发。这就意味着当企业与其它公司联合时，更愿意将更多的资源投向紧密型的治理模式。新技术突破会引起产业竞争环境的变化，新兴技术使企业成为新技术的领军者。产业竞争态势不是一成不变的而是动态的。技术不确定性使竞争对手之间的关系变得模糊，成员的初始关系或初始信任也经常在高不确定性产业中受到挑战。因此，本文提出产业技术不确定性削弱合作伙伴之间的竞争强度，因此更倾向于较高的一体化（如股权式联盟）治理模式。
四、总结
随着经济全球化和技术复杂程度的提高，迫使企业摆脱过去孤立发展的局面，通过建立各种技术战略联盟来实现资源互补，增强创新能力。竞争和合作共存是战略联盟区别于其他组织形式的标志之一，也是联盟的一项重要属性，对联盟治理模式的选择具有显著影响。而以往的研究仅仅限于治理模式理论研究，没有将竞合与联盟治理模式选择纳入统一框架内。本文通过建立基于竞合视角的技术联盟治理模式三维模型总结了以往研究成果，能从理论方面较好的说明竞合与技术联盟治理模式选择的理论关系。但由于缺乏相关统计数据，尚无法根据理论框架提出假设后，实证分析竞争领域、技术相似性、初始关系以及外部扰动对联盟治理模式的影响，以期为未来竞合研究和技术联盟治理模式实践提供有益的参考。
参考文献：
[1]Gnyawali D R， Park B R. Co-opetition between giants： Collaboration with competitors for technological innovation [J].Research Policy，2011（05）.
[2]Luo Y. A coopetition perspective of global competition[J].Journal of World Business，2007（02）.
[3]García-Canal E， Valdés-Llaneza A， Sánchez-Lorda P. Technological flows and choice of joint ventures in technology alliances[J].Research Policy，2008（01）.
[4]Hagedoorn J. Inter-firm R&；D partnerships： an overview of major trends and patterns since 1960[J].Research Policy， 2002（04）. [5]Dyer J H， Singh H. The relational view： Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage.[J].Academy of management review，1998（04）.
[6]Luo Y. A coopetition perspective of global competition[J].Journal of World Business，2007（42）.
[7]Rusko R. Exploring the concept of coopetition： A typology for the strategic moves of the Finnish forest industry[J]. Industrial Marketing Management，2011（40）.
[8]Brandenburger A M A B. Co-opetition[M].NewYork：Doubleday，1996.
[9]Zineldin M. Co-opetition： The organisation of the future[J].Marketing Intelligence and Planning，2004（22）.
[10]Chin K S B L， Lam P K. Identifying and prioritizing critical success factors for coopetition strategy[J].Industrial Management & Data Systems，2008（108）.
[11]Hamel G. Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances[J].Strategic Management Journal，1991（12）.
[12]Ritala P A P H. What’s in it for me？ Creating and appropriating value in innovation-related competitions [J].Technovation，2009（29）.
[13]Bengtsson M， Kock S. ‘Coopetition’ in business networks-to cooperate and compete simultaneously[J].Industrial Marketing Management，2000（29）.
[14]Oxley J E A R. The scope and governance of international R&D alliances[J]. Strategic Management，2004（25）.
[15]Duysters G. Strategic alliance networks and innovation： A deterministic and voluntaristic view combined[J].Technology Analysis & Strategic Management，2007（19）.
[16]Gulati R. Does familiarity breed trust？ The implications of repeated ties for contractual choice in alliances[J].The academy of management journal，1995（38）.
[17]Oxley J E. Appropriability hazards and governance in strategic alliances： A transaction cost approach. Journal of Law[J].Economics，and Organization，1997（13）.
[18]Gnyawali D R A B. Co-opetition and technological innovation in small and medium-sized enterprises： A multilevel conceptual model[J].Journal of Small Business Management，2009（47）.
[19]Peteraf M A， Bergen M E. Scanning dynamic competitive landscapes： A market-based and resource-based framework[J].Strategic Management Journal，2003（24）.
[20]Branstetter L G A M. When do research consortia work well and why？ Evidence from Japanese panel data[J].The American Economic Review，2002（92）.
[21]Sampson R C. Organizational choice in R&D alliances： Knowledge-based and transaction cost perspectives[J].Managerial and Decision Economics，2004（25）. [22]Dussauge P B G， Mitchell W. Learning from competing partners： Outcomes and durations of scale and link alliances in Europe， North America and Asia[J]. Strategic Management Journal， 2000（21）.
[23]Song M C D S. Marketing and technology resource complementarity： An analysis of their interaction effect in two environmental contexts[J].Strategic Management Journal，2005（26）.
[24]Hunt S D A R. The resource-advantage theory of competition： Dynamics， path dependencies， and evolutionary dimensions[J].Journal of Marketing，1996（60）.
[25]Kogut B， Zander U. Knowledge of the firm， combinative capabilities， and the replication of technology[J].Organization Science，1992（03）.
[26]Kim C， Song J. Creating new technology through alliances： An empirical investigation of joint patents[J].Technovation， 2007（27）.
[27]Luo Y. Are joint venture partners more opportunistic in a more volatile environment？[J].Strategic Management，2007（28）.
（作者單位：云南省科学技术情报研究院）
关键词：竞合；技术成熟度；技术联盟治理模式
一、前言
目前，許多企业将战略联盟作为从竞争对手获得技术利益的主要手段和方法。企业之间通过合作共享资源，共同开发产品市场，实现价值链增值，与此同时又在其他领域进行直接竞争。上述现象催生了“竞合”的出现，即企业彼此之间既合作又竞争的关系。包含技术转移或研发行为的技术联盟作为战略联盟的主要形式，已成为技术和战略管理领域的新焦点。对企业来说，技术联盟不仅是必要的战略工具，而且还是保持竞争优势的主要途径。然而，随着竞合频率的增加，产生了企业如何选择联盟治理模式等现实问题。基于此，本文以竞争领域、技术相似度和初始关系相结合的三维模型描述技术联盟治理模式选择模型，并将环境因素纳入治理模式研究的范畴进行分析研究。
二、竞合
竞争新兴的另一面即所谓的竞合，即对手之间既竞争又合作的关系。竞合是一种全新的思维模式，最初由耶鲁大学管理学院的Nalebuff 和Brandenburger提出，是指在运作过程中企业始终处于竞争和合作的氛围，不管是针对竞争对手还是上下游的合作伙伴，都同时存在着竞争和合作的关系。竞合是一种将竞争和合作合二为一的过程和现象，具有二元性。广义上讲，竞合包括相同的竞争对手在此时间合作而在彼时间竞争。目前对竞合的研究主要有以下几方面观点。
（一）竞合可以显著增强企业竞争水平
资源不对称和共存市场的共同性能促进竞合的形成，其中市场共同性更多的导致企业之间的竞争而资源不对称则更易形成企业合作。竞争对手之间的合作不仅仅意味着能得到彼此的技术而且能形成实际获得合作伙伴技能的有效机制，企业的竞合可以联合若干企业的优势，共同开拓市场，参与市场竞争，增强企业市场竞争力。
（二）竞合可以有效降低企业创新成本和风险
在今天激烈的市场竞争中，企业往往与全球竞争对手存在着复杂的竞争与合作关系。相对于采用竞争或合作单一战略的企业来说，竞合可以增强企业战略选择的灵活性。鉴于产品种类的多样化，竞合能使参与各方意识到在不同领域有竞争或合作的多种战略选择，而单纯的竞争或者合作提供的战略选择是非常有限的。竞合能降低企业外部交易成本和内部组织成本，竞合成员通过相关契约，建立稳定的交易关系，可降低因市场不确定和频繁的交易而导致较高的交易费用。同时，由于合作企业间要进行信息交流，从而缓解信息不完全问题。
（三）竞合的元素组合是变化的，并受外在环境变化影响
竞合是一种各方具备一定的相互依赖性而同时又不失组织独立性的松散的耦合关系。当竞合的市场条件和内部需求发生变化时，合作或竞争的需求水平也会随之改变。而竞争可以不需要任何正式的治理机制，有足够的空间让参与者改变合作或竞争水平。此外，竞合关系也受外界环境动态变化的影响。市场上有许多在相同领域的竞争者，他们会给竞合成员带来威胁，从而影响企业之间的竞争和合作。
三、技术联盟治理模式三维理论模型
（一）联盟治理模式理论观点
随着技术壁垒的多样化和复杂性程度的提高，企业在创新过程中，面临越来越多诸如研发成本提高、研发风险增强等挑战。对此，Gnyawali和park（2009）提出建议企业与竞争对手加强合作，共同利用资源，创造经济价值，减少风险损失。在此框架下，对各类企业来说，技术联盟成为一种有效的竞合手段。当前，有关联盟治理模式的理论研究主要包括交易费用理论、竞争理论、企业知识理论和社会网络理论等方面。竞争理论认为虽然竞争对手之间的联盟可以增强技术多样性和资源互补型，但企业在新技术、新产品和新工艺研发过程中，会面临知识产权保护问题。股权式联盟以普通股票知识和组织原理为特点，促进更有效的技术转移或复杂技术共享。因此，合作各方倾向于选择股权式联盟监督联盟活动，使技术的溢出最小化。也有学者尝试使用社会网络理论分析研究联盟治理模式选择，提出当联盟中的企业具有长期合作关系时，股权式联盟是没有必要的。然而，企业知识理论基于合作伙伴之间的技术多样性，将联盟内部组织结构作为增强知识流的方式，易导致对合作的过度美化（见表1）。
（二） 基于竞合视角的技术联盟治理模式三维理论模型的建立
基于交易费用和近期对竞争问题的研究，本文强调合作伙伴的竞合关系，并将竞合作为技术联盟治理模式选择的重要因素，建立了技术联盟治理模式选择三维模型：技术联盟成员竞争领域、技术相似度和初始关系（见图1）。根据peteraf 和bergen（2003）的观点，处于同一竞争领域（如市场重叠）的合作伙伴是直接竞争对手。此外，具有相似能力和资源的企业更趋向于在同一时间进入同一市场。技术相似性与初始关系意味着联盟成员为潜在竞争对手，都体现了竞合的主要观点。
1. 内生变量
（1）竞争领域
同一竞争领域的联盟成员意味着他们是当前直接竞争对手。虽然竞争者的合作能产生诸多收益，但也不能忽视竞合产生的成本。Gnyawali和park（2009）指出竞合的成本包括技术溢出、管理风险和失控。Oxley 和sampson（2004）指出如果联盟成员为市场上的直接竞争对手，竞争行为的付清成本（如搭便车）非常高昂。而且，若竞争对手具有更强的技术吸收能力，紧密合作则会增加技术溢出的可能性（park and russo 1996）。因此，当合作伙伴竞争领域趋于完全重叠时，知识分享过程就近似于零和博弈。在这种情况下，即使联盟采取股权式治理模式，机会主义也能够阻止成员之间的知识共享。因此，成员之间若处于高度市场重叠，竞合成本将被扩大，技术转移的需求将被削弱，从而直接影响技术联盟治理模式选择。 （2）技术相似性
企业知识理论观点对联盟治理模式的判断主要基于合作企业的技术相似性，认为股权式联盟具有更强的灵活性，能更有效促进的技术转移或者复杂技术共享，面对突发事件能以较少的成本获取新的机遇。当然，也许存在一种情况，即使股权式联盟也無法减少技术溢出，以保障联盟所要达到的知识共享水平。企业的竞争不仅来自当前的竞争，而且也来自将来进入某一产业领域的潜在竞争。潜在竞争对手（低的市场共同性和高的资源相似性）也许会比直接竞争对手带来更多的威胁。基于这一争论，笔者提出竞合成本的根源之一来自潜在竞争对手的联盟，竞合成本的高低取决于合作伙伴之间的技术相似度。因此，随着合作伙伴之间技术相似度的增加，技术溢出和管理挑战的危害也随着增加（也就是合作成本随之增加），但是若合作伙伴的技术吸收能力较强，会相对减少技术转移的需求。
（3）初始关系
联盟成立之初的一个可预知结果就是组织学习可以增强合作各方技术和能力的相似性。联盟内部知识共享程度越深，成员之间的能力越相似。这就意味着企业之间的合作可能会破坏联盟相关企业能力的不可模仿性和不可替代性。因此，联盟的初始成员可以被认为互为潜在竞争对手。Gultali（1998）指出联盟成立之初的社会关系网络不仅影响新关系的创立，而且影响联盟的设计、进化和最终的成功。虽然实证研究尚未完全证实上述论断，但是大多数研究仍在争论成员之间存在初始关系是否比不存初始关系更能增强彼此之间的信任度。因此，可以将初始关系作为技术联盟治理模式选择的因素。
2. 调整变量——外部技术扰动
外部技术扰动是指一个产业或市场中的技术变动频率和不可预见性，可根据为得到相对利益和卓越的财务业绩而谋求市场比较优势的能力进行管理和评价。为研究外部扰动的影响与技术联盟模式匹配性，将外部技术扰动作为调整变量（见图1）表示联盟治理模式随着外部技术扰动发生变化。为制定客观有效的外部扰动尺度，本文借鉴duncan（1972）观点，将外部扰动分解为环境复杂性和动态性。结合技术联盟特性，采用产业技术成熟度和技术不确定性表示技术复杂型和动态性。
（1）产业技术成熟度（ITS）
Covin，Prescott和slevin（1990）提出产业技术成熟度表示某产业领域产品生产过程中的技术进化和复杂程度。正如khandwalla（1976）所描述的“技术成熟的环境是指产品和工艺生产过程中，采用了非常成熟的技术”。联盟成员须通过更为紧密的治理模式克服外部扰动。此外，较高的技术成熟度可以有效降低联盟竞合成本，增强成员联系和知识转移，提高合作伙伴吸收技术的难度可以降低技术溢出风险。同时，技术成熟度高也意味着市场和产品的多样化以及技术专业化，可以使合作成员意识到需要更紧密的合作关系，这些都促进了企业间竞争行为的减少和合作成本的降低。
（2）产业技术不确定性（ITV）
Osborn等人（1981）指出产业技术不确定性包括缩短已有产品的生命周期或改变主要产品特定等技术改变。在技术不确定性高的产业领域，企业对此类技术波动的反应更多地表现为对更广泛的技术可能性进行多元化技术投资在这类变化，企业更愿意依赖获取其它企业已开发的技术项目，而不是自己来研发。这就意味着当企业与其它公司联合时，更愿意将更多的资源投向紧密型的治理模式。新技术突破会引起产业竞争环境的变化，新兴技术使企业成为新技术的领军者。产业竞争态势不是一成不变的而是动态的。技术不确定性使竞争对手之间的关系变得模糊，成员的初始关系或初始信任也经常在高不确定性产业中受到挑战。因此，本文提出产业技术不确定性削弱合作伙伴之间的竞争强度，因此更倾向于较高的一体化（如股权式联盟）治理模式。
四、总结
随着经济全球化和技术复杂程度的提高，迫使企业摆脱过去孤立发展的局面，通过建立各种技术战略联盟来实现资源互补，增强创新能力。竞争和合作共存是战略联盟区别于其他组织形式的标志之一，也是联盟的一项重要属性，对联盟治理模式的选择具有显著影响。而以往的研究仅仅限于治理模式理论研究，没有将竞合与联盟治理模式选择纳入统一框架内。本文通过建立基于竞合视角的技术联盟治理模式三维模型总结了以往研究成果，能从理论方面较好的说明竞合与技术联盟治理模式选择的理论关系。但由于缺乏相关统计数据，尚无法根据理论框架提出假设后，实证分析竞争领域、技术相似性、初始关系以及外部扰动对联盟治理模式的影响，以期为未来竞合研究和技术联盟治理模式实践提供有益的参考。
参考文献：
[1]Gnyawali D R， Park B R. Co-opetition between giants： Collaboration with competitors for technological innovation [J].Research Policy，2011（05）.
[2]Luo Y. A coopetition perspective of global competition[J].Journal of World Business，2007（02）.
[3]García-Canal E， Valdés-Llaneza A， Sánchez-Lorda P. Technological flows and choice of joint ventures in technology alliances[J].Research Policy，2008（01）.
[4]Hagedoorn J. Inter-firm R&；D partnerships： an overview of major trends and patterns since 1960[J].Research Policy， 2002（04）. [5]Dyer J H， Singh H. The relational view： Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage.[J].Academy of management review，1998（04）.
[6]Luo Y. A coopetition perspective of global competition[J].Journal of World Business，2007（42）.
[7]Rusko R. Exploring the concept of coopetition： A typology for the strategic moves of the Finnish forest industry[J]. Industrial Marketing Management，2011（40）.
[8]Brandenburger A M A B. Co-opetition[M].NewYork：Doubleday，1996.
[9]Zineldin M. Co-opetition： The organisation of the future[J].Marketing Intelligence and Planning，2004（22）.
[10]Chin K S B L， Lam P K. Identifying and prioritizing critical success factors for coopetition strategy[J].Industrial Management & Data Systems，2008（108）.
[11]Hamel G. Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances[J].Strategic Management Journal，1991（12）.
[12]Ritala P A P H. What’s in it for me？ Creating and appropriating value in innovation-related competitions [J].Technovation，2009（29）.
[13]Bengtsson M， Kock S. ‘Coopetition’ in business networks-to cooperate and compete simultaneously[J].Industrial Marketing Management，2000（29）.
[14]Oxley J E A R. The scope and governance of international R&D alliances[J]. Strategic Management，2004（25）.
[15]Duysters G. Strategic alliance networks and innovation： A deterministic and voluntaristic view combined[J].Technology Analysis & Strategic Management，2007（19）.
[16]Gulati R. Does familiarity breed trust？ The implications of repeated ties for contractual choice in alliances[J].The academy of management journal，1995（38）.
[17]Oxley J E. Appropriability hazards and governance in strategic alliances： A transaction cost approach. Journal of Law[J].Economics，and Organization，1997（13）.
[18]Gnyawali D R A B. Co-opetition and technological innovation in small and medium-sized enterprises： A multilevel conceptual model[J].Journal of Small Business Management，2009（47）.
[19]Peteraf M A， Bergen M E. Scanning dynamic competitive landscapes： A market-based and resource-based framework[J].Strategic Management Journal，2003（24）.
[20]Branstetter L G A M. When do research consortia work well and why？ Evidence from Japanese panel data[J].The American Economic Review，2002（92）.
[21]Sampson R C. Organizational choice in R&D alliances： Knowledge-based and transaction cost perspectives[J].Managerial and Decision Economics，2004（25）. [22]Dussauge P B G， Mitchell W. Learning from competing partners： Outcomes and durations of scale and link alliances in Europe， North America and Asia[J]. Strategic Management Journal， 2000（21）.
[23]Song M C D S. Marketing and technology resource complementarity： An analysis of their interaction effect in two environmental contexts[J].Strategic Management Journal，2005（26）.
[24]Hunt S D A R. The resource-advantage theory of competition： Dynamics， path dependencies， and evolutionary dimensions[J].Journal of Marketing，1996（60）.
[25]Kogut B， Zander U. Knowledge of the firm， combinative capabilities， and the replication of technology[J].Organization Science，1992（03）.
[26]Kim C， Song J. Creating new technology through alliances： An empirical investigation of joint patents[J].Technovation， 2007（27）.
[27]Luo Y. Are joint venture partners more opportunistic in a more volatile environment？[J].Strategic Management，2007（28）.
（作者單位：云南省科学技术情报研究院）