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看惯了成都迪康、厦门三达的耀眼光环，听多了施正荣、江南春的神奇故事，我们便很容易忽略另一类虽名不见经传于媒体，但却在各自的领域里占有极高市场份额的企业。它们并不倾慕大企业的荣耀，却自得于自己的“小而强”，并把它作为自己更“强大”的必要前提和发展观。德国管理大师赫尔曼·西蒙将其赞誉为“隐形冠军”。
——题记
要想形成企业文化，我们必须在一起发酵、入甑、加热、蒸馏。一句话，一起煮吧!再加点水，别干了。
在钢结构行业，如果早干两年的话，可能我们这个公司也垮了。因为一个人的耐性是有限的，如果需要等待的时间太长，这个行业老不好，那你可能就放弃了。
大家记不记得我的名字不要紧，但一定要记得法因数控以及法因数控以外的每个企业共同拥有的四大“股东”的名字，他们分别是老板、员工、客户和社会。不仅要记得，而且要时刻想着为他们负责。
在企业目前处于自诞生以来最鼎盛的时期改变自己，目的在于防范未来可能出现的风险，我不想让我们的企业只有二三十年的寿命。
——李胜军(法因创始人、董事长)
山东大学毕业后，李胜军在机械部的一家科研单位工作了16年。1997年，国家各部委科研院所转制，鼓励科技人员以多种形式创办科技实体。过了1年，元月份，李胜军与刘邦宁、管彤、郭伯春3个科技人员终于走了出来，雄心勃勃，想尽办法凑了70多万元创办了法因数控。
“冬天冻死，夏天热死，晴天一身土，雨天一身泥”
刚开始条件非常差，没有资金，没有办公楼厂房，没有良好的工作环境，他们在山区租了军队里很便宜的房子。李胜军对此有着无法磨灭的记忆与体验：
最早的时候，我们4个人什么都自己干，没有人愿意跟我们。曾经有一个会计来了没多久就要走。还留下一句话：“到你们这里上班，冬天冻死，夏天热死，晴天一身土，雨天一身泥，基本的工作环境都没有，没人受得了这样的环境。”但我们那时好像没感觉到冷，没感觉到热。冷了找个破棉袄穿穿，现在破棉袄我还放在西厂区。热呢，一天很快就过去了，没有觉得多么热。可能是精力专注在某件事上，冷点，热点，脏点，也就不在乎了。
一个人买家电可能到地摊去买，客户买上百万元的数控机床同样也不会到农田里来买。当时业内笑话法因是在农田里造数控机床，笑话法因没“庙”，客户心中难免有种种顾虑。一个不成熟的尝试在关键的时候拉了法因一把。法因与天津万力园公司合作，“工程换设备”：你给我造一个钢结构厂房，我把设备给你。天津万力园公司被法因4个创始人的创业精神所感动，认为他们能干成事。这样，法因终于拥有了属于自己的加工车间。
但客户仍然怀疑法因的资质，因为在这之前还没有国内企业有能力生产同类产品取代进口。李胜军他们当时非常非常困难，连制作样机的钱也没有，见客户都是带着图纸去的：
有一个客户提出一个建议说：国内的企业能做了，不简单，这样吧，你给我送一台来，但钱没有的。你送一台来就相当于做了很好的广告，只要我敢用了，别人都会来用你的产品。他的提议非常好，但是给你生产你一分钱不给我的话，法国就垮了。如果法因有钱的话，可以这样做。客户的办法再好我们也接受不了。
他们只得想一些别的办法，在电力行业开展了一些对进口产品进行维修的工作。通过维修交朋友，赚点钱。他们比国外企业修得快，修得好，而且便宜，关键是交上了朋友。交上朋友，客户也就不再怀疑他们实力，到法因看看，看看他们生产的同类设备。慢慢地，行业就接受了他们，认同了他们。而且他们每年都搞一次产品展示会，参加行业活动，宣传推广法因。
短短8年时间，他们从70万元起家，做到了现在的3亿多元；并且，近3年来法因同类产品的国内市场占有率超过95％，成为了全国钢结构数控装备行业的领军企业，“隐形冠军”。他们赢得了同行的尊重与信赖。
创业8年，艰辛8年，辉煌8年，李胜军感叹不已：
我们水平不高，但比较幸运，很多争情都正好“卡”到那个点上去。如果当初我们有一个十几万、二十万的项目搞砸的话，可能这个公司也就夭折了。
“造一条小船，扬帆借风，以此打造联合舰队”
李胜军他们为法因确立了分3个阶段发展的计划。
初次下海总得造一条小船，利用5年的时间打造出一支400人左右的高效率队伍，初步形成科研、生产和经营能力于一体的规模化企业。自己奋力划船，到达了预定的码头，这就是造船、划船阶段。
但要快速远航到达更远的目标，光靠内力是不够的。所以要扬帆借风，用5年的时间力争使法因的年产值达到10亿元。为此，他们借助外力，一方面加强国际合作，快速提高法因的整体水平；另一方面积极响应国际、国内的产业政策调整，争取获得更多的政策性支持。
第三阶段是打造联合舰队：在第二阶段目标得以实现的基础上，他们将考虑发展国际化公司，打造相适应的联合舰队，积极参与规模化的国际竞争。
李胜军他们用了不到5年的时间，就实现了第一阶段的目标；在第二阶段，法因已经迈出“国际化”的第一步：
在商场之上，没有绝对的竞争对手，竞争的最高境界是“整合”，法国和菲赛普就是在这种竞争环境下，理性地选择了强强联合。对于法国来说，借助菲赛普在中际上的影响力，将更有利于其快速，高效地进入国际市场，对于菲赛普来说，被法因“抢”是的国内市场将会变相地失而复得；而法因、菲赛普联合商标的产品在价格上对比原采的进口产品将会更具性价比。
法国要想在国际市场上站稳脚跟，必须在产品技术，企业管理水平以及规避国际市场风险的能力上提高到一个新的层次，而这仅靠自己去摸索是完全不够的。与菲赛普的合作，将促进法国从“法因制造”向“法因国际化制造”的转变和提升。法因与菲赛普之间除资金之外，还在技术、管理、贸易、生产以及员工培训等方面均有合作。法因将通过使用菲赛普产品的制造技术提高自身的研发，制造能力，并引入菲赛普先进的管理经验，调整公司原有管理制度中不适合其国际化发展的内容；同时，菲赛普也将为法因培养一支具备国际化素质的女工团队，这对于法因公司采说是一笔无形的财富。
李胜军预计将在2008年前后完成法因发展的“扬帆借风”目标，接着实现“打造联合舰队”的终极梦想。对于这一战略阶段，他们并没有明确完成的时间，而将用从容的心态在累积的基石上实现法因的又一次飞跃。
“原料－发酵－入甑－加热－蒸馏，一种‘水煮原料，蒸馏烧酒’的过程”
分析研究法因快速发展的原因、元素，我们无法绕开“水煮思想，蒸馏文化”，“点滴是大，诚信为本”的法因文化。
作为一家纯粹的民营企业，李胜军最怕原始股东因为思想的局限和地位的相对优越而阻碍法因的发展。随着法因的不断成长壮大，人员增加，分工也更加细化，制 度就变得更为详细；但制度只能约束行为，难以凝聚人心。李胜军意识到：
没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业战略也无法成功。而企业文化的形成如同烧酒的制作工艺。烧酒的制作大都是将经过发酵的多种原料入甑加热，最终蒸馏而出。原料－发酵－八甑－加热－蒸馏，通过如此复杂的工艺蒸馏出纯正的烧酒，通俗点说，就是一种“水煮原料，蒸馏烧酒”的过程。
相对于我们企业文化的形成，也可以说成是“水煮思想，蒸馏文化”。“水煮”的过程也就是思想交流沟通的过程，通过交流沟通找出我们共同认可的部分；“蒸馏”的过程就是提炼和升华的过程，通过提炼和升华我们共同认可的思想所形成的产物就叫企业文化。把部分企业文化梳理成条文，那就是我们真正的制度，一项上下共同认可的制度，肯定有助于执行的过程和结果，有助于企业的创连力。这种被“水煮”的思想是老板和员工的共同思想。只有形成真正的企业文化才能源源不断地推动企业的发展。
法因在不同时期都进行了相应的企业文化建设：造船、划船阶段是内部团队文化为主；扬帆借风阶段主要是借助外力，将老板、员工、客户、社会视作企业新的四大股东，是开放的企业文化；打连联合舰队阶段的企业文化是不断变革的创新文化。
“点滴是大，诚信为本”是法因的企业精神。这是一句很俗的话，但法因还是选择它作为企业精神，原因是它比较切合实际。我们所做的事情不是什么惊世之举，但要做好也得下功夫。所以我们倡导工作无小事，一点一滴都要认认真真去做；对待客户、对待女工，对待合作伙伴、对待公众都要诚实守信，这是起码的本分。
就这样，年轻的法因有了深厚的企业文化底蕴。这种企业文化是基于团队的文化，是基于东方儒家思想的儒商文化，是基于占领人才高地的人本文化，是基于“四大股东”(法因视老板、员工、客户、社会为企业四大股东)的开放文化，是基于不断实践变革的创新文化。
“企业究竟要对谁负责?我认为每个企业都有四大‘股东’”
4名新“股东”的概念，缘于李胜军关于企业价值取向问题的一次深入思考：企业究竟要对谁负责?他思考后得出的答案是企业应该为老板、员工、客户和社会4个“股东”负责，而不仅仅是老板。在分析为什么要提出四大新“股东”概念时，李胜军这样说：
老板需要的是分红，他为员工提供了劳动的场所和条件，分点红是名正言顺，相当于收点“租金”；员工渴求拿到丰厚薪酬，他们为企业创造了价值，拿薪水是劳有所得，很正常；客户需要优质的产品和服务，这既是契约的要求，也是企业存在价值的根本体现；社会需要税收和对公益活动的支持，因为社会为企业提供了发展的资源，理应有所回报，否则政府机构靠什么运转?公共设施和社会福利靠什么建设和维特?耗损的社会资源靠什么去修复?因此一个想做事的老板决不能单纯把企业看成老板发财的地方，要照顾到各方利益的均衡回报，否则就要失衡，就要出问题。
企业首先要善待自己的员工，充分地尊重大家。老板不是员工的“救世主”，相反老板是靠员工提供的“租金”朱养活的。如果老板提供的劳动场所和条件员工不去使用，那我们的“租金”就收不到了。所以我们没有理由不去尊重大家，不去感恩太家。我们应该不断努力，设法让员工有一种自信心和自豪感，有了这种感觉的员工，才能造出优良的产品。有了高品质的产品，客户何惧得不到最优质的服务？如果这样的企业发展大了，向社会缴纳的税金就多了，解决社会就业的人数更多了，参加社会公益活动也就更有条件了，在这种情况下，这就是对社会的一种报效，对富民强国的一种推动。
因比，企业是四大“股东”的利益共同体，“四大股东”的根本利益均系于企业的发展，一损俱损，一荣俱苛，而且每一个企业都存在于某个产业链中，决不是孤立的，我们必须为客户，合作伙伴，供应商，社会着想，达到民主、和谐、共存、共营的境界是最好的。
四大“股东”给法因带来了更多：法因产品向“精专细”方向发展的思想就是来自客户这个“股东”。法因成立以来，其产品一直没有离开过钢结构二次加工这一专业性极强的领域；但产品种类越分越细，从最初的冲孔设备发展到冲、铣、钻、切多个品种，从原始的提供单机到提供成套设备，从仅仅提供产品到提供系统解决方案。在这个看似并不宽泛的领域内，法因在客户的支持下做出了深度，也做出了精度。
“我不想让我们的企业只有二三十年的寿命”
“股权这种事，分享不是慷慨，而是明智。”南存辉的这句话经常被李胜军提及。为了使法因一直保持活力，不再闭门造车，李胜军不断在法因内部推行变革，更好地利用周边可利用的资源。身兼董事长、总经理双重职务的他退出总经理一职，聘请了职业经理人；与此同时，他还考虑要“稀释”原始股东的股份：
在某种程度上可以说，股权结构频繁变化的企业不稳定，股权结构长期不变的企业则会缺乏活力，企业发展的不同阶段必须要有与之相适应的股权结构。
国内90％以上的市场被法因囊括，产品也远销海外，因此，只简单地寻求鳖的增长将失去意义，法因需要寻找质的提升。可是，如何提升就不易取得一致意见了，与其说是争论，倒不如说是太家都很迷茫更恰当一些，因为谁也无法判断谁的意见最正确。原始股东们遇到的问题超出自己的解决能力，有的甚至超出判断能力，即便给出答案，股东们也根本不知道答案是否正确。
对于法因来说，选择一个合适的职业经理人其实并不容易，因为法因的产品在国内几乎是“独一份”。法因最终把目光落在了内部。由职业经理人、有着MBA教育背景和国有企业总经理职业经历的黄成接任总经理职位。面对法因内生的自我变革，李胜军对笔者说：
一个人或者一个企业，在他(它)处于鼎盛状态的时候，能认真地思考和规划自己的未来，并愿意为之改变现状，一定是值得钦佩的；因为他(它)知道怎样在快速奔跑中不断保持一种新的平衡。同时，装备行业有很大的发展空间，也有很高的要求，随着法因规模的壮大，法因上上下下准备采取一些新的举措。昨天晚上我们向辅导上市的上海客人咨询和了解了有关上市的情况。
以同样的话题结束访谈，李胜军总结了一些创业经验与我们共同分享：
创业最好是选择知识结构内的事情，并且找相对有优势的事情；一旦选择了以后就要矢志不移。无论是什么行当都能去做好，早期创业一定要树立这样的思想。
创业要有逆向思维，一般人创业选择利润高的，但你就要找利润低的去做。利润高的大家都想去做，也就做不太；利润低、有前景的，去做就容易成为“老太”。选择之前你要分析它为什么利润低，从产业链上下来看，是不是可以从上下赚点利润。
很多人不聪明但很努力，所以创业可以也必须做熟悉的工作，会赢得一定的市场和发展空间。
案例思考：
1 怎样认识、形成独具特色的“水煮思想，蒸馏文化”？
2 怎样让新四大“股东”的概念深入人心?
3 企业如何把握变革的“度”?
4 创业者如何打开市场，站稳脚跟，取得客户信任？
5 如何理解创业机遇?
6 怎样分步实现“造一条小船，扬帆借风，打造联合舰队”?
——题记
要想形成企业文化，我们必须在一起发酵、入甑、加热、蒸馏。一句话，一起煮吧!再加点水，别干了。
在钢结构行业，如果早干两年的话，可能我们这个公司也垮了。因为一个人的耐性是有限的，如果需要等待的时间太长，这个行业老不好，那你可能就放弃了。
大家记不记得我的名字不要紧，但一定要记得法因数控以及法因数控以外的每个企业共同拥有的四大“股东”的名字，他们分别是老板、员工、客户和社会。不仅要记得，而且要时刻想着为他们负责。
在企业目前处于自诞生以来最鼎盛的时期改变自己，目的在于防范未来可能出现的风险，我不想让我们的企业只有二三十年的寿命。
——李胜军(法因创始人、董事长)
山东大学毕业后，李胜军在机械部的一家科研单位工作了16年。1997年，国家各部委科研院所转制，鼓励科技人员以多种形式创办科技实体。过了1年，元月份，李胜军与刘邦宁、管彤、郭伯春3个科技人员终于走了出来，雄心勃勃，想尽办法凑了70多万元创办了法因数控。
“冬天冻死，夏天热死，晴天一身土，雨天一身泥”
刚开始条件非常差，没有资金，没有办公楼厂房，没有良好的工作环境，他们在山区租了军队里很便宜的房子。李胜军对此有着无法磨灭的记忆与体验：
最早的时候，我们4个人什么都自己干，没有人愿意跟我们。曾经有一个会计来了没多久就要走。还留下一句话：“到你们这里上班，冬天冻死，夏天热死，晴天一身土，雨天一身泥，基本的工作环境都没有，没人受得了这样的环境。”但我们那时好像没感觉到冷，没感觉到热。冷了找个破棉袄穿穿，现在破棉袄我还放在西厂区。热呢，一天很快就过去了，没有觉得多么热。可能是精力专注在某件事上，冷点，热点，脏点，也就不在乎了。
一个人买家电可能到地摊去买，客户买上百万元的数控机床同样也不会到农田里来买。当时业内笑话法因是在农田里造数控机床，笑话法因没“庙”，客户心中难免有种种顾虑。一个不成熟的尝试在关键的时候拉了法因一把。法因与天津万力园公司合作，“工程换设备”：你给我造一个钢结构厂房，我把设备给你。天津万力园公司被法因4个创始人的创业精神所感动，认为他们能干成事。这样，法因终于拥有了属于自己的加工车间。
但客户仍然怀疑法因的资质，因为在这之前还没有国内企业有能力生产同类产品取代进口。李胜军他们当时非常非常困难，连制作样机的钱也没有，见客户都是带着图纸去的：
有一个客户提出一个建议说：国内的企业能做了，不简单，这样吧，你给我送一台来，但钱没有的。你送一台来就相当于做了很好的广告，只要我敢用了，别人都会来用你的产品。他的提议非常好，但是给你生产你一分钱不给我的话，法国就垮了。如果法因有钱的话，可以这样做。客户的办法再好我们也接受不了。
他们只得想一些别的办法，在电力行业开展了一些对进口产品进行维修的工作。通过维修交朋友，赚点钱。他们比国外企业修得快，修得好，而且便宜，关键是交上了朋友。交上朋友，客户也就不再怀疑他们实力，到法因看看，看看他们生产的同类设备。慢慢地，行业就接受了他们，认同了他们。而且他们每年都搞一次产品展示会，参加行业活动，宣传推广法因。
短短8年时间，他们从70万元起家，做到了现在的3亿多元；并且，近3年来法因同类产品的国内市场占有率超过95％，成为了全国钢结构数控装备行业的领军企业，“隐形冠军”。他们赢得了同行的尊重与信赖。
创业8年，艰辛8年，辉煌8年，李胜军感叹不已：
我们水平不高，但比较幸运，很多争情都正好“卡”到那个点上去。如果当初我们有一个十几万、二十万的项目搞砸的话，可能这个公司也就夭折了。
“造一条小船，扬帆借风，以此打造联合舰队”
李胜军他们为法因确立了分3个阶段发展的计划。
初次下海总得造一条小船，利用5年的时间打造出一支400人左右的高效率队伍，初步形成科研、生产和经营能力于一体的规模化企业。自己奋力划船，到达了预定的码头，这就是造船、划船阶段。
但要快速远航到达更远的目标，光靠内力是不够的。所以要扬帆借风，用5年的时间力争使法因的年产值达到10亿元。为此，他们借助外力，一方面加强国际合作，快速提高法因的整体水平；另一方面积极响应国际、国内的产业政策调整，争取获得更多的政策性支持。
第三阶段是打造联合舰队：在第二阶段目标得以实现的基础上，他们将考虑发展国际化公司，打造相适应的联合舰队，积极参与规模化的国际竞争。
李胜军他们用了不到5年的时间，就实现了第一阶段的目标；在第二阶段，法因已经迈出“国际化”的第一步：
在商场之上，没有绝对的竞争对手，竞争的最高境界是“整合”，法国和菲赛普就是在这种竞争环境下，理性地选择了强强联合。对于法国来说，借助菲赛普在中际上的影响力，将更有利于其快速，高效地进入国际市场，对于菲赛普来说，被法因“抢”是的国内市场将会变相地失而复得；而法因、菲赛普联合商标的产品在价格上对比原采的进口产品将会更具性价比。
法国要想在国际市场上站稳脚跟，必须在产品技术，企业管理水平以及规避国际市场风险的能力上提高到一个新的层次，而这仅靠自己去摸索是完全不够的。与菲赛普的合作，将促进法国从“法因制造”向“法因国际化制造”的转变和提升。法因与菲赛普之间除资金之外，还在技术、管理、贸易、生产以及员工培训等方面均有合作。法因将通过使用菲赛普产品的制造技术提高自身的研发，制造能力，并引入菲赛普先进的管理经验，调整公司原有管理制度中不适合其国际化发展的内容；同时，菲赛普也将为法因培养一支具备国际化素质的女工团队，这对于法因公司采说是一笔无形的财富。
李胜军预计将在2008年前后完成法因发展的“扬帆借风”目标，接着实现“打造联合舰队”的终极梦想。对于这一战略阶段，他们并没有明确完成的时间，而将用从容的心态在累积的基石上实现法因的又一次飞跃。
“原料－发酵－入甑－加热－蒸馏，一种‘水煮原料，蒸馏烧酒’的过程”
分析研究法因快速发展的原因、元素，我们无法绕开“水煮思想，蒸馏文化”，“点滴是大，诚信为本”的法因文化。
作为一家纯粹的民营企业，李胜军最怕原始股东因为思想的局限和地位的相对优越而阻碍法因的发展。随着法因的不断成长壮大，人员增加，分工也更加细化，制 度就变得更为详细；但制度只能约束行为，难以凝聚人心。李胜军意识到：
没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业战略也无法成功。而企业文化的形成如同烧酒的制作工艺。烧酒的制作大都是将经过发酵的多种原料入甑加热，最终蒸馏而出。原料－发酵－八甑－加热－蒸馏，通过如此复杂的工艺蒸馏出纯正的烧酒，通俗点说，就是一种“水煮原料，蒸馏烧酒”的过程。
相对于我们企业文化的形成，也可以说成是“水煮思想，蒸馏文化”。“水煮”的过程也就是思想交流沟通的过程，通过交流沟通找出我们共同认可的部分；“蒸馏”的过程就是提炼和升华的过程，通过提炼和升华我们共同认可的思想所形成的产物就叫企业文化。把部分企业文化梳理成条文，那就是我们真正的制度，一项上下共同认可的制度，肯定有助于执行的过程和结果，有助于企业的创连力。这种被“水煮”的思想是老板和员工的共同思想。只有形成真正的企业文化才能源源不断地推动企业的发展。
法因在不同时期都进行了相应的企业文化建设：造船、划船阶段是内部团队文化为主；扬帆借风阶段主要是借助外力，将老板、员工、客户、社会视作企业新的四大股东，是开放的企业文化；打连联合舰队阶段的企业文化是不断变革的创新文化。
“点滴是大，诚信为本”是法因的企业精神。这是一句很俗的话，但法因还是选择它作为企业精神，原因是它比较切合实际。我们所做的事情不是什么惊世之举，但要做好也得下功夫。所以我们倡导工作无小事，一点一滴都要认认真真去做；对待客户、对待女工，对待合作伙伴、对待公众都要诚实守信，这是起码的本分。
就这样，年轻的法因有了深厚的企业文化底蕴。这种企业文化是基于团队的文化，是基于东方儒家思想的儒商文化，是基于占领人才高地的人本文化，是基于“四大股东”(法因视老板、员工、客户、社会为企业四大股东)的开放文化，是基于不断实践变革的创新文化。
“企业究竟要对谁负责?我认为每个企业都有四大‘股东’”
4名新“股东”的概念，缘于李胜军关于企业价值取向问题的一次深入思考：企业究竟要对谁负责?他思考后得出的答案是企业应该为老板、员工、客户和社会4个“股东”负责，而不仅仅是老板。在分析为什么要提出四大新“股东”概念时，李胜军这样说：
老板需要的是分红，他为员工提供了劳动的场所和条件，分点红是名正言顺，相当于收点“租金”；员工渴求拿到丰厚薪酬，他们为企业创造了价值，拿薪水是劳有所得，很正常；客户需要优质的产品和服务，这既是契约的要求，也是企业存在价值的根本体现；社会需要税收和对公益活动的支持，因为社会为企业提供了发展的资源，理应有所回报，否则政府机构靠什么运转?公共设施和社会福利靠什么建设和维特?耗损的社会资源靠什么去修复?因此一个想做事的老板决不能单纯把企业看成老板发财的地方，要照顾到各方利益的均衡回报，否则就要失衡，就要出问题。
企业首先要善待自己的员工，充分地尊重大家。老板不是员工的“救世主”，相反老板是靠员工提供的“租金”朱养活的。如果老板提供的劳动场所和条件员工不去使用，那我们的“租金”就收不到了。所以我们没有理由不去尊重大家，不去感恩太家。我们应该不断努力，设法让员工有一种自信心和自豪感，有了这种感觉的员工，才能造出优良的产品。有了高品质的产品，客户何惧得不到最优质的服务？如果这样的企业发展大了，向社会缴纳的税金就多了，解决社会就业的人数更多了，参加社会公益活动也就更有条件了，在这种情况下，这就是对社会的一种报效，对富民强国的一种推动。
因比，企业是四大“股东”的利益共同体，“四大股东”的根本利益均系于企业的发展，一损俱损，一荣俱苛，而且每一个企业都存在于某个产业链中，决不是孤立的，我们必须为客户，合作伙伴，供应商，社会着想，达到民主、和谐、共存、共营的境界是最好的。
四大“股东”给法因带来了更多：法因产品向“精专细”方向发展的思想就是来自客户这个“股东”。法因成立以来，其产品一直没有离开过钢结构二次加工这一专业性极强的领域；但产品种类越分越细，从最初的冲孔设备发展到冲、铣、钻、切多个品种，从原始的提供单机到提供成套设备，从仅仅提供产品到提供系统解决方案。在这个看似并不宽泛的领域内，法因在客户的支持下做出了深度，也做出了精度。
“我不想让我们的企业只有二三十年的寿命”
“股权这种事，分享不是慷慨，而是明智。”南存辉的这句话经常被李胜军提及。为了使法因一直保持活力，不再闭门造车，李胜军不断在法因内部推行变革，更好地利用周边可利用的资源。身兼董事长、总经理双重职务的他退出总经理一职，聘请了职业经理人；与此同时，他还考虑要“稀释”原始股东的股份：
在某种程度上可以说，股权结构频繁变化的企业不稳定，股权结构长期不变的企业则会缺乏活力，企业发展的不同阶段必须要有与之相适应的股权结构。
国内90％以上的市场被法因囊括，产品也远销海外，因此，只简单地寻求鳖的增长将失去意义，法因需要寻找质的提升。可是，如何提升就不易取得一致意见了，与其说是争论，倒不如说是太家都很迷茫更恰当一些，因为谁也无法判断谁的意见最正确。原始股东们遇到的问题超出自己的解决能力，有的甚至超出判断能力，即便给出答案，股东们也根本不知道答案是否正确。
对于法因来说，选择一个合适的职业经理人其实并不容易，因为法因的产品在国内几乎是“独一份”。法因最终把目光落在了内部。由职业经理人、有着MBA教育背景和国有企业总经理职业经历的黄成接任总经理职位。面对法因内生的自我变革，李胜军对笔者说：
一个人或者一个企业，在他(它)处于鼎盛状态的时候，能认真地思考和规划自己的未来，并愿意为之改变现状，一定是值得钦佩的；因为他(它)知道怎样在快速奔跑中不断保持一种新的平衡。同时，装备行业有很大的发展空间，也有很高的要求，随着法因规模的壮大，法因上上下下准备采取一些新的举措。昨天晚上我们向辅导上市的上海客人咨询和了解了有关上市的情况。
以同样的话题结束访谈，李胜军总结了一些创业经验与我们共同分享：
创业最好是选择知识结构内的事情，并且找相对有优势的事情；一旦选择了以后就要矢志不移。无论是什么行当都能去做好，早期创业一定要树立这样的思想。
创业要有逆向思维，一般人创业选择利润高的，但你就要找利润低的去做。利润高的大家都想去做，也就做不太；利润低、有前景的，去做就容易成为“老太”。选择之前你要分析它为什么利润低，从产业链上下来看，是不是可以从上下赚点利润。
很多人不聪明但很努力，所以创业可以也必须做熟悉的工作，会赢得一定的市场和发展空间。
案例思考：
1 怎样认识、形成独具特色的“水煮思想，蒸馏文化”？
2 怎样让新四大“股东”的概念深入人心?
3 企业如何把握变革的“度”?
4 创业者如何打开市场，站稳脚跟，取得客户信任？
5 如何理解创业机遇?
6 怎样分步实现“造一条小船，扬帆借风，打造联合舰队”?