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由于美国次贷危机所带来的“蝴蝶效应”，到2008年9月中旬引发了全球性的金融危机。2009年三季度后，在各国相继出台的经济政策的刺激下，全球经济出现好转迹象，但认为世界经济进入“后危机时代”的看法已颇为流行。大部分学者认为，2010年全球经济进入了后危机时代—— 一个“不确定时代”。后危机时代，是指随着危机的缓和，而进入相对平稳期。但是由于固有的危机并没有，或是不可能完全解决，而使世界经济等方面仍存在很多的不确定性和不稳定性，是缓和与未知的动荡并存的状态。基于这一时期的特殊性，国内外经济环境为我国企业跨国并购提供了许多有利机会，同时也存在很多的风险。本文就是结合这个特殊的时期，运用SWOT理论分析我国企业跨国并购，以期帮助企业找准自身定位和发展方向。
一、新经济形势下我国企业跨国并购的SWOT分析
（一）优势分析（Strengths） 其一，多年的跨国并购经验积累。1992年，首钢总公司以1.20亿美元收购秘鲁铁矿公司全部资产，开启了我国企业跨国并购的大幕。经过将近20年的发展，我国的跨国并购势头发展非常迅猛，并购金额从2002年的2亿美元，已发展到2010年的200多亿美元。尤其近年来，在国家力推“走出去”战略，鼓励和支持有条件的国内企业向外拓展，以增强企业的国际竞争力的情况下，跨国并购已经成为众多有实力的国内企业跨出国门的首选途径。越来越多的中国企业把目光投向海外，积极寻求全球发展机遇和战略投资机会，频频出手跨国并购，TCL并购汤姆逊，联想集团并购IBM的PC业务等，尤其2010年3月28日，吉利并购沃尔沃使我国企业跨国并购达到了阶段性高潮。像TCL、联想、中石油等这些在跨国并购中表现不俗的知名大企业，已成为我国企业跨国经营的主力军和典范，为诸多已经和正待进行跨国经营的中国企业树立了榜样作用，也为我国企业的跨国并购提供了成功的经验和失败的教训。其二，企业规模优势。跨国并购毕竟还是大型企业集团的游戏，因此企业的规模相当重要。经过改革开放30年来的积累，我国绝大多数企业基本实现了营业规模的快速扩张，已出现了一大批规模庞大的企业集团。根据美国《财富》杂志公布的2010年世界500强名单我们可以看出，中国企业的实力显著增强，入围数量从1995年的3家增长到2010年的54家，且有三家中国企业进入了前十名，分别是中国石化、国家电网和中国石油。可以预计，未来10年至20年，在广大中小企业迅速发展的同时，我国将有更多的具有国际竞争力的大型企业脱颖而出，成为国家经济的支柱和跨国并购的主力军。
（二）劣势分析（Weaknesses） 其一，融资困难。企业跨国并购是一项耗资巨大的工程，并购企业不仅要支付目标企业产权转让价格，还要支付给中介机构咨询费用，股票交易所等机构高额费用，以及印刷费和广告费等，尤其并购后的重组更需要大量的资金。因此，如何融得并购所需的资金问题就成为了跨国并购成功的重中之重。然而与西方发达国家相比，我国市场经济起步较晚，金融工具相对落后，资本市场发展不完善，并购融资渠道狭窄，企业可采用的融资方式仍然十分有限。尤其受金融危机的影响，资金短缺已成为我国企业跨国并购发展的“瓶颈”。缺乏专业人才。跨国并购的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识，熟知海外并购程序和业务，并能按国际惯例管理海外并购企业，而目前我国企业最缺乏的就是这种人才，当前人才短板在很大程度上已经制约着我国企业跨国并购的发展。其二，缺乏法律法规。在我国，有关企业并购的立法在公司法和证券法中有一些零散的规定，而与并购活动配套的法律法规尚未出台，大多只是以“条例”、“规定”、暂行办法”等名称出现的行政性法规，且这些法律规定主要针对国内并购行为，对于跨国并购活动而言，相关立法严重滞后。有关税收优惠、金融支持等零星法规也是散见于其他相关法律文件之中，缺乏整体性，不能充分体现国家鼓励海外投资发展的宗旨，严重滞后于我国企业跨国并购的需要。其三，缺乏专业性的跨国并购中介机构。跨国并购是一种比国内并购更加复杂的投资活动，并购过程中涉及多方面专业知识，急需要专业的中介机构的服务。譬如，企业并购咨询服务机构作为专业性咨询机构，主要为企业提供并购信息咨询服务，帮助并购者选择目标企业，策划设计并购方案以顺利通过东道国的跨国并购审查，并可与跨国银行、投资银行等金融机构联手，为跨国并购提供资金融通的便利条件等。而目前，我国虽已形成了包括证券公司、财务公司在内的投资银行系统，但其规模普遍较小，尚处于初级发展阶段，难以为跨国并购提供高质量服务。
（三）机会分析（Opportunities） 在后危机时代，我国企业跨国并购迎来新的发展机遇。其一，政府对跨国并购的政策扶持力度加大。目前，我国政府推出了一系列鼓励企业“走出去”的政策和服务措施，相关政府部门制定了多项支持政策，涉及财税、金融、保险、外汇和出入境等诸多方面。尤其针对企业跨国并购融资难问题，我国出台了《商业银行并购贷款风险管理指引》，允许符合条件的商业银行开办并购贷款业务，以满足企业大规模战略性并购的融资需求，从而改变了之前《贷款通则》中关于“不得用贷款从事股本权益性投资”的限制性规定。这无疑为我国企业跨国并购活动打开了广阔的空间，为资本市场的活跃增添了持续动力。其二，海外并购成本降低。一方面，受国际金融危机及世界经济严重衰退的影响，全球资本市场持续走软，造成国外众多知名大公司市值萎缩、资产持续缩水。尤其步入后危机时代后，这些企业进入整合阶段，为维持公司生存，不得不以贱卖资产、出售股权等方式渡过难关。因此，在后危机时代我国企业利用海外并购成本低廉这个优势条件，在跨国并购市场中保持了非常活跃的势头。清科研究中心统计数据显示，2010年前11个月，我国企业海外并购案例数达55起，并购金额约为216.89亿美元，海外并购额居全球第二，创下历史新高。其三，东道国对并购的限制措施变少。一般而言，由于受地方保护主义、区域政策文化差异等影响，目标公司所在国对于外部并购的限制较多。但受金融危机的影响，各国企业经营发展遭遇困难，为了提振经济，使本国或本地区经济下滑的势头得到遏制，各国政府对待外资进入本国的态度以及相关政策逐渐放宽。这种宽松的政策对于我国企业海外并购是一个重要的利好信号，在一定程度上减少跨境并购的政治障碍和隐性成本，为我国企业跨国并购创造了机遇。
（四）威胁分析（Threats） 后危机时代我国企业跨国并购带来巨大投资机遇的同时，也隐藏着众多不确定性风险。其一，整合风险。美国并购专家Brue Wasserstein明确指出，并购成功与否不是仅依赖被并购企业创造价值的能力，而在更大程度上依靠并购后的整合。即资产交割的完成并不意味着并购交易的结束，后续的整合重组才是对并购方的真正考验。相对于普通的国内并购交易，跨国并购的整合难度更高，并购的内容涉及到经营战略整合、组织与制度整合、人力资源整合、企业文化整合、财务整合等多方面，这对国际化经验并不丰富的企业将是巨大的考验。尤其企业文化的整合更是决定并购成败的关键，并购的七七定律认为：70％的并购企业在并购后没有实现期望的企业价值，其中70％的失败原因来自于并购后文化整合的失败，跨国并购中如何将两种不同的文化融合，更是一项巨大挑战。可见，成功并购不等于并购成功，企业要想在跨国并购中真正实现1+1>2的效果，并购后的消化吸收、战略整合才是关键。其二，政治风险。后危机时代，看起来国外政府对我国的并购企业态度有所改善，但其实表面宽松的法律和制度框架下，跨国并购的具体实施还是比想像的更复杂。因为随着中国的崛起，西方国家一直鼓吹“中国威胁论”，至今仍抱着冷战思维来看待新兴大国的崛起，将我国企业的跨国并购视为“经济威胁”，频频以知识产权、环境保护、经济安全等为由设置障碍进行干扰。其三，法律风险。在企业跨国并购中，法律风险也是一个至关重要的因素。我国很多企业跨国并购时并不重视东道国的法律，通常因违反证券法、反垄断法、行业法等而导致并购失败。诸如我国中铝并购澳大利亚力拓的失败，其中一个关键性的问题便在于对于澳大利亚国内的相关法律法规的不熟悉。
二、我国企业跨国并购的SWOT矩阵分析
基于上述对我国企业跨国并购的SWOT分析，构建一个SWOT矩阵（如表1所示）。
通过以上SWOT矩阵可以看出，我国企业跨国并购中的优势、劣势、机遇、挑战构成的四个组合是密切联系的。因此，跨国并购中我国企业只有将不利转化为有利，将劣势转化为优势，将挑战转化为机遇，才能寻求更大的发展，具体的发展战略如下：
SO战略。这是一种开拓进取性战略。即当外部机遇出现时，我国企业应积极运用内部优势去抓住外部机会，使机遇与优势充分结合发挥作用，在跨国并购中寻求更大的发展。
WO战略。这是一种支持引导性战略。当环境提供的机遇与企业自身优势不相适应时，企业的优势再大也将得不到发挥。因此在这种情形下，企业就需要克服自身弱点以促进内部资源由劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
ST战略。这是一种克服加强性战略，是一种当外部的环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，我国企业在跨国并购中应扬长避短，利用优势去克服威胁。
WT战略。这是一种防御性战略。在这种情况下，企业面临着严峻的挑战，因此只有采取积极措施改善自身条件，克服内部弱点并应对外部威胁，如果处理不当，海外并购固然不能成功，更可能直接威胁到企业的生死存亡。
三、基于SWOT分析的我国企业跨国形式完善对策
（一）宏观层面 加快完善我国企业并购的法律体系。目前我国的海外投资的法律法规还非常不完善，还没有建立一部专门针对跨国并购投资的法律体系，由此造成了我国企业跨国并购时面临无法可依的困境。而后危机时代，伴随着我国对外并购规模的不断扩大，这对于我国跨国并购企业的安全则造成了极大的隐患。因此，我国政府应该结合我国的基本国情，同时参考一些成功国家的经验，尽快完善我国的企业并购的法律法规体系制定一部《企业并购法》。拓宽并购的融资渠道。我国政府应从多方面建立和完善扶持企业并购融资的政策体系，积极引导培育上市公司发行公司债券，支持商业银行开办并购专项贷款以及允许合格的机构设立专业化的并购融资基金，从而为并购市场提供一个稳定、长期的资金来源，缓解并购融资的资金压力。另外，可引导企业采取摆脱了资金限制的换股并购、“小鱼吃大鱼”的杠杆并购、管理层收购等创新方式，从而缓解跨国并购融资老大难的问题。大力发展中介机构。从国际经验来看，投资银行、证券公司等中介机构在跨国并购中起着不可或缺的作用。因此，注重培育我国大型中介机构，使其能够更好参与和推动国内企业跨国并购活动，是必须解决的一项重要内容。
（二）微观层面 提高我国企业的整合能力。企业的整合可以从以下几方面入手：首先，企业并购的成败要力求把文化的冲突降到最低，遵循取长补短，吸收对方的精华，摒弃糟粕，在双方认可的基础上建立新的文化，互为促进，共享共赢。其次，要注意加强与目标企业员工的良好沟通，使其较快融入新的企业文化，及早适应新的工作环境。另外，应对并购企业与被并购企业进行实质性调查，将两者的优势战略环节进行整合，以提高企业核心竞争力和整体盈利能力。最后，并购企业还应将自己良好的组织与管理制度移植到被并购企业中去，同时应该进行财务管理体制的整合，建立健全高效的财务制度体系，最终实现企业价值最大化。加大目标企业甄别力度。在并购目标选择上，企业切忌盲目乐观。在跨国并购中，双方由于地区和行业等差异存在信息不对称，如果盲目出击很有可能导致过高的并购成本，甚至彻底失败。因此，我国企业在选择并购目标时，应加大对目标企业甄别的力度。培养和吸纳更多跨国并购方面的高端人才。在复杂的跨国并购业务中，综合型的跨国并购人才起着至关重要的作用。因此，企业应制定人才战略，通过各种方式和渠道，培养和引进高级复合型人才，还可考虑同高校合作和从国外引进人才等途径。加快学习国际惯例和东道国的相关法律法规。跨国并购是一种异常复杂的跨国经营活动，企业要实现成功“走出去”，必须掌握国际惯例、熟悉东道国的相关法法规，如若不然，则必然招致并购失败。
参考文献：
［1］张明之：《后危机时代中国企业的反周期跨国并购》，《世界经济与政治论坛》2009年第6期。
［2］张金杰、徐翌成：《中国并购报告2009》，中国金融出版社2009年版。
（编辑 李寒珺）
一、新经济形势下我国企业跨国并购的SWOT分析
（一）优势分析（Strengths） 其一，多年的跨国并购经验积累。1992年，首钢总公司以1.20亿美元收购秘鲁铁矿公司全部资产，开启了我国企业跨国并购的大幕。经过将近20年的发展，我国的跨国并购势头发展非常迅猛，并购金额从2002年的2亿美元，已发展到2010年的200多亿美元。尤其近年来，在国家力推“走出去”战略，鼓励和支持有条件的国内企业向外拓展，以增强企业的国际竞争力的情况下，跨国并购已经成为众多有实力的国内企业跨出国门的首选途径。越来越多的中国企业把目光投向海外，积极寻求全球发展机遇和战略投资机会，频频出手跨国并购，TCL并购汤姆逊，联想集团并购IBM的PC业务等，尤其2010年3月28日，吉利并购沃尔沃使我国企业跨国并购达到了阶段性高潮。像TCL、联想、中石油等这些在跨国并购中表现不俗的知名大企业，已成为我国企业跨国经营的主力军和典范，为诸多已经和正待进行跨国经营的中国企业树立了榜样作用，也为我国企业的跨国并购提供了成功的经验和失败的教训。其二，企业规模优势。跨国并购毕竟还是大型企业集团的游戏，因此企业的规模相当重要。经过改革开放30年来的积累，我国绝大多数企业基本实现了营业规模的快速扩张，已出现了一大批规模庞大的企业集团。根据美国《财富》杂志公布的2010年世界500强名单我们可以看出，中国企业的实力显著增强，入围数量从1995年的3家增长到2010年的54家，且有三家中国企业进入了前十名，分别是中国石化、国家电网和中国石油。可以预计，未来10年至20年，在广大中小企业迅速发展的同时，我国将有更多的具有国际竞争力的大型企业脱颖而出，成为国家经济的支柱和跨国并购的主力军。
（二）劣势分析（Weaknesses） 其一，融资困难。企业跨国并购是一项耗资巨大的工程，并购企业不仅要支付目标企业产权转让价格，还要支付给中介机构咨询费用，股票交易所等机构高额费用，以及印刷费和广告费等，尤其并购后的重组更需要大量的资金。因此，如何融得并购所需的资金问题就成为了跨国并购成功的重中之重。然而与西方发达国家相比，我国市场经济起步较晚，金融工具相对落后，资本市场发展不完善，并购融资渠道狭窄，企业可采用的融资方式仍然十分有限。尤其受金融危机的影响，资金短缺已成为我国企业跨国并购发展的“瓶颈”。缺乏专业人才。跨国并购的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识，熟知海外并购程序和业务，并能按国际惯例管理海外并购企业，而目前我国企业最缺乏的就是这种人才，当前人才短板在很大程度上已经制约着我国企业跨国并购的发展。其二，缺乏法律法规。在我国，有关企业并购的立法在公司法和证券法中有一些零散的规定，而与并购活动配套的法律法规尚未出台，大多只是以“条例”、“规定”、暂行办法”等名称出现的行政性法规，且这些法律规定主要针对国内并购行为，对于跨国并购活动而言，相关立法严重滞后。有关税收优惠、金融支持等零星法规也是散见于其他相关法律文件之中，缺乏整体性，不能充分体现国家鼓励海外投资发展的宗旨，严重滞后于我国企业跨国并购的需要。其三，缺乏专业性的跨国并购中介机构。跨国并购是一种比国内并购更加复杂的投资活动，并购过程中涉及多方面专业知识，急需要专业的中介机构的服务。譬如，企业并购咨询服务机构作为专业性咨询机构，主要为企业提供并购信息咨询服务，帮助并购者选择目标企业，策划设计并购方案以顺利通过东道国的跨国并购审查，并可与跨国银行、投资银行等金融机构联手，为跨国并购提供资金融通的便利条件等。而目前，我国虽已形成了包括证券公司、财务公司在内的投资银行系统，但其规模普遍较小，尚处于初级发展阶段，难以为跨国并购提供高质量服务。
（三）机会分析（Opportunities） 在后危机时代，我国企业跨国并购迎来新的发展机遇。其一，政府对跨国并购的政策扶持力度加大。目前，我国政府推出了一系列鼓励企业“走出去”的政策和服务措施，相关政府部门制定了多项支持政策，涉及财税、金融、保险、外汇和出入境等诸多方面。尤其针对企业跨国并购融资难问题，我国出台了《商业银行并购贷款风险管理指引》，允许符合条件的商业银行开办并购贷款业务，以满足企业大规模战略性并购的融资需求，从而改变了之前《贷款通则》中关于“不得用贷款从事股本权益性投资”的限制性规定。这无疑为我国企业跨国并购活动打开了广阔的空间，为资本市场的活跃增添了持续动力。其二，海外并购成本降低。一方面，受国际金融危机及世界经济严重衰退的影响，全球资本市场持续走软，造成国外众多知名大公司市值萎缩、资产持续缩水。尤其步入后危机时代后，这些企业进入整合阶段，为维持公司生存，不得不以贱卖资产、出售股权等方式渡过难关。因此，在后危机时代我国企业利用海外并购成本低廉这个优势条件，在跨国并购市场中保持了非常活跃的势头。清科研究中心统计数据显示，2010年前11个月，我国企业海外并购案例数达55起，并购金额约为216.89亿美元，海外并购额居全球第二，创下历史新高。其三，东道国对并购的限制措施变少。一般而言，由于受地方保护主义、区域政策文化差异等影响，目标公司所在国对于外部并购的限制较多。但受金融危机的影响，各国企业经营发展遭遇困难，为了提振经济，使本国或本地区经济下滑的势头得到遏制，各国政府对待外资进入本国的态度以及相关政策逐渐放宽。这种宽松的政策对于我国企业海外并购是一个重要的利好信号，在一定程度上减少跨境并购的政治障碍和隐性成本，为我国企业跨国并购创造了机遇。
（四）威胁分析（Threats） 后危机时代我国企业跨国并购带来巨大投资机遇的同时，也隐藏着众多不确定性风险。其一，整合风险。美国并购专家Brue Wasserstein明确指出，并购成功与否不是仅依赖被并购企业创造价值的能力，而在更大程度上依靠并购后的整合。即资产交割的完成并不意味着并购交易的结束，后续的整合重组才是对并购方的真正考验。相对于普通的国内并购交易，跨国并购的整合难度更高，并购的内容涉及到经营战略整合、组织与制度整合、人力资源整合、企业文化整合、财务整合等多方面，这对国际化经验并不丰富的企业将是巨大的考验。尤其企业文化的整合更是决定并购成败的关键，并购的七七定律认为：70％的并购企业在并购后没有实现期望的企业价值，其中70％的失败原因来自于并购后文化整合的失败，跨国并购中如何将两种不同的文化融合，更是一项巨大挑战。可见，成功并购不等于并购成功，企业要想在跨国并购中真正实现1+1>2的效果，并购后的消化吸收、战略整合才是关键。其二，政治风险。后危机时代，看起来国外政府对我国的并购企业态度有所改善，但其实表面宽松的法律和制度框架下，跨国并购的具体实施还是比想像的更复杂。因为随着中国的崛起，西方国家一直鼓吹“中国威胁论”，至今仍抱着冷战思维来看待新兴大国的崛起，将我国企业的跨国并购视为“经济威胁”，频频以知识产权、环境保护、经济安全等为由设置障碍进行干扰。其三，法律风险。在企业跨国并购中，法律风险也是一个至关重要的因素。我国很多企业跨国并购时并不重视东道国的法律，通常因违反证券法、反垄断法、行业法等而导致并购失败。诸如我国中铝并购澳大利亚力拓的失败，其中一个关键性的问题便在于对于澳大利亚国内的相关法律法规的不熟悉。
二、我国企业跨国并购的SWOT矩阵分析
基于上述对我国企业跨国并购的SWOT分析，构建一个SWOT矩阵（如表1所示）。
通过以上SWOT矩阵可以看出，我国企业跨国并购中的优势、劣势、机遇、挑战构成的四个组合是密切联系的。因此，跨国并购中我国企业只有将不利转化为有利，将劣势转化为优势，将挑战转化为机遇，才能寻求更大的发展，具体的发展战略如下：
SO战略。这是一种开拓进取性战略。即当外部机遇出现时，我国企业应积极运用内部优势去抓住外部机会，使机遇与优势充分结合发挥作用，在跨国并购中寻求更大的发展。
WO战略。这是一种支持引导性战略。当环境提供的机遇与企业自身优势不相适应时，企业的优势再大也将得不到发挥。因此在这种情形下，企业就需要克服自身弱点以促进内部资源由劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
ST战略。这是一种克服加强性战略，是一种当外部的环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，我国企业在跨国并购中应扬长避短，利用优势去克服威胁。
WT战略。这是一种防御性战略。在这种情况下，企业面临着严峻的挑战，因此只有采取积极措施改善自身条件，克服内部弱点并应对外部威胁，如果处理不当，海外并购固然不能成功，更可能直接威胁到企业的生死存亡。
三、基于SWOT分析的我国企业跨国形式完善对策
（一）宏观层面 加快完善我国企业并购的法律体系。目前我国的海外投资的法律法规还非常不完善，还没有建立一部专门针对跨国并购投资的法律体系，由此造成了我国企业跨国并购时面临无法可依的困境。而后危机时代，伴随着我国对外并购规模的不断扩大，这对于我国跨国并购企业的安全则造成了极大的隐患。因此，我国政府应该结合我国的基本国情，同时参考一些成功国家的经验，尽快完善我国的企业并购的法律法规体系制定一部《企业并购法》。拓宽并购的融资渠道。我国政府应从多方面建立和完善扶持企业并购融资的政策体系，积极引导培育上市公司发行公司债券，支持商业银行开办并购专项贷款以及允许合格的机构设立专业化的并购融资基金，从而为并购市场提供一个稳定、长期的资金来源，缓解并购融资的资金压力。另外，可引导企业采取摆脱了资金限制的换股并购、“小鱼吃大鱼”的杠杆并购、管理层收购等创新方式，从而缓解跨国并购融资老大难的问题。大力发展中介机构。从国际经验来看，投资银行、证券公司等中介机构在跨国并购中起着不可或缺的作用。因此，注重培育我国大型中介机构，使其能够更好参与和推动国内企业跨国并购活动，是必须解决的一项重要内容。
（二）微观层面 提高我国企业的整合能力。企业的整合可以从以下几方面入手：首先，企业并购的成败要力求把文化的冲突降到最低，遵循取长补短，吸收对方的精华，摒弃糟粕，在双方认可的基础上建立新的文化，互为促进，共享共赢。其次，要注意加强与目标企业员工的良好沟通，使其较快融入新的企业文化，及早适应新的工作环境。另外，应对并购企业与被并购企业进行实质性调查，将两者的优势战略环节进行整合，以提高企业核心竞争力和整体盈利能力。最后，并购企业还应将自己良好的组织与管理制度移植到被并购企业中去，同时应该进行财务管理体制的整合，建立健全高效的财务制度体系，最终实现企业价值最大化。加大目标企业甄别力度。在并购目标选择上，企业切忌盲目乐观。在跨国并购中，双方由于地区和行业等差异存在信息不对称，如果盲目出击很有可能导致过高的并购成本，甚至彻底失败。因此，我国企业在选择并购目标时，应加大对目标企业甄别的力度。培养和吸纳更多跨国并购方面的高端人才。在复杂的跨国并购业务中，综合型的跨国并购人才起着至关重要的作用。因此，企业应制定人才战略，通过各种方式和渠道，培养和引进高级复合型人才，还可考虑同高校合作和从国外引进人才等途径。加快学习国际惯例和东道国的相关法律法规。跨国并购是一种异常复杂的跨国经营活动，企业要实现成功“走出去”，必须掌握国际惯例、熟悉东道国的相关法法规，如若不然，则必然招致并购失败。
参考文献：
［1］张明之：《后危机时代中国企业的反周期跨国并购》，《世界经济与政治论坛》2009年第6期。
［2］张金杰、徐翌成：《中国并购报告2009》，中国金融出版社2009年版。
（编辑 李寒珺）