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《科学投资》编辑部：
我是安徽安庆人，1987年到大上海打天下，先是开服装专卖店和皮鞋专卖店。1995年上海房地产开始升温的时候，我开始进入家装业。经过十来年艰苦奋斗，目前公司已发展到将近300人，在浦东和嘉定各有一个分公司。
近两年上海房地产业呈爆炸式发展，家装市场急剧扩大，按理说赚钱应该更容易一些，但市场扩大的同时，也吸引了众多新入行者加入竞争，赚钱不但未见容易，反而越来越难。为了提高公司的利润水平，在市场上站住脚，不被竞争对手打垮，我们已经千方百计进行了内部挖潜。首先在用人上，公司原来有十多个专职设计师，现在将这些专职的设计师全部解雇了，改用聘用制。我们将家装常用的200多种样式制成图册，供消费者选择。一般情况下，消费者都能够从中寻找到一两种自己满意的样式，最多不过在现有模式上稍作修改就行了。只有在消费者有特殊需要的情况下，我们才会从社会上聘请兼职设计师进行有针对性的设计。目前我们常年聘用的兼职设计师有5、6人。原来养一个专职设计师，不管有活没活，一个月至少需要6000元以上，如果活儿多，还要加上奖金。一个设计师多的时候一个月1万元都打不住，现在却只需要按工作量结算就行了。平均下来，一个兼职设计师一个月的开销大约在4000元左右。另外，对于公司员工，除了某些关键岗位上的技术人员，现在也全部实行了半固定聘用制，而且尽量只用进城打工的农民工，而不用城里人。我们允许农民工在公司没活儿的时候自己出去找活儿干，收入全部归他们自己，公司只发基本生活费。这样一来，他们得到了实惠，公司也节约了开支，双方都满意。
其次是在公司经营管理上，我们大幅度地削减了经营管理人员，原来公司有三个副总，现在一个副总都没有了，只在下面增设了几个班组长。原来一个副总一个月的工资加各项开支起码需要1.5万多元，现在只需要在班组长原来的工资基础上给每个人再增加千把来元就可以了，光这笔费用，一个月就可以节省3万多元。其他行政人员也进行了大幅度的削减，原来4、5个人的办公室现在只留下了两个人。在办公费用上我们也进行了尽可能的削减，原来只用一面的复印、打印纸，现在规定两面都得用；原来公司的信封、信纸可以随便用，有些人将信纸大叠大叠地拿回家，包东西或者给孩子做作业，现在不行了。我们规定现在尽量不用快递，距离近的，由公司的员工亲自送去或取回来，如果距离远，尽可能让我们的员工上班、下班时顺道捎去捎回。通过这些方法，在一年多的时间内，公司的经营管理费用大约降低了35％，工资支出大约也降低了这个数。大家都知道利润＝收入－成本。在我们公司的整个成本构成中，经营管理费用和人员工资大约占总成本的30％，70％的成本在原材料的采购供应上。尽管一年多来，我们在内部的挖潜节约上取得了很大的成效，但我认为更重要的还是要从节约外部开支，从减少原材料采购供应费用上想办法，只有这样才能够使公司的利润水平在短时期内能有一个较大幅度的上升。在这些方面我们也想了很多办法，但成效都不显著。写这封信的目的，就是想向你们请教，如何在原材料的采购供应中节省成本。以前在你们杂志上曾经读到过一篇文章《小企业如何寻找供应商》，对我们帮助很大，但这篇文章对如何节约采购成本没有怎么涉及，希望你们能给我们详细地谈一谈。我们想这个问题不仅我们关心，可能也是所有正在创业的朋友都关心的。谢谢！
上海吴培鑫
2005年2月7日
吴培鑫：
看得出来你是一个智慧型的创业者，你懂得要想提高企业利润，并不是只有多做工程和提高工程收费这一个办法。这是一个大多数人都会想到的办法，但也是一个不容易做到的办法。除此之外，还可以通过内部挖潜，来达到提高企业利润的目的，就像吴先生正在做的那样。相对来说，从外部控制成本，即从节约原材料的采购供应成本上下功夫，来提高企业利润，比单纯从内部挖潜，在操作上可能会更困难一些，因为很多因素不受你的控制，但是一旦你做到了，成效会更显著。拿吴先生的公司来说，如果从内部挖潜平均节约30％，因为内部成本占吴先生公司总成本的30％，也就是吴先生公司的总成本将下降9％（30％×30％＝9％），吴先生公司的利润边际也可能因此提高9％；换个角度，如果吴先生从外部采购供应中平均节约30％，因为外部采购供应成本占吴先生公司总成本的70％，吴先生公司的总成本因此将下降21％（30％×70％＝21％），吴先生公司的利润边际也可能因此提高21％。同样的成本下降幅度，相对于从内部挖潜，从外部“着眼”给吴先生公司带来的总成本的下降幅度更大，利润的提高幅度也就更大。其他公司的情况亦基本如此。对大多数企业来说，采购与服务都会占到企业总成本的50％以上，高的能达到70-80％，低的也会有20-30％，很少有完全不需要外部服务与采购的企业。因此，这是一个值得所有企业家关注和下功夫的地方。
控制你的采购员
一些企业管理者早就意识到了控制住采购员的重要性。他们在这个问题上想的办法是，用自己亲信的人，自己的亲戚或者朋友。如果采购员太多，就用自己的亲戚朋友做主管。这确实是有效的、让人放心的办法，但是还不够。因为你很难保证你的亲戚朋友会始终如一地对你保持忠诚。另一方面，在长期的工作中，有些采购员会与采购对象建立友谊。在这样的情况下，对采购员来说，老板只不过是一个发工资的人，而他的采购对象却是一个十分亲密的朋友，你说他会首先考虑你的利益还是朋友的利益？他不可能会用尽一切办法去逼迫他的采购对象降价，以尽量降低公司的采购成本。何况有一些采购员，可能一方面从你这里领着工资，另一方面却指望着从他的那些朋友那里获得某些额外的好处。所以，他不会为你尽力。
面对这种局面，你需要有对付的办法，尽量压缩采购员的“自由”空间，不让他们捣鬼，办法之一就是搞采购组合。让两个或者3个采购员组成一个小组，让他们一起去与采购对象谈判，小组人员过段时间就进行一次更换。不是全换，而是一次只换下一两个。这样，总是保持着新老结合的态势，既避免让采购对象每次见到的都全是新面孔。每次双方都需要重新熟悉，这需要很高的成本，又每次保持有一两张新的陌生的面孔，因为有“陌生面孔”在场，即使有人想捣鬼，也不免有所顾忌，不敢那么放肆大胆。谈判的时候，作为陌生人，可以放心大胆地“杀”价，而不必顾虑对方的情面。万一“谈”出了问题，旁边有“老人”兜底，你也不必太担心。这是采购组合的妙处。这个方法来自《资治通鉴》，是皇帝当年治国的策略，也是一个在商业上同样行之有效的方法。惟一不妙的就是，这个方法需要管理者有很好的平衡技巧，既要在采购员之间制造矛盾，又要能控制住矛盾，不让矛盾过分发展，以至影响到公司的整体利益。这虽然不容易，但相对于对采购员和采购工作放任自流给企业带来的损失，这点困难算不得什么。不要考虑什么对员工信任不信任的问题，在商言商。所谓健全的公司治理机制，最大的特点不就是相互监督吗？这个监督不但包含管理者间的相互监督、上下级间的相互监督，同样包含员工间的相互监督。
养几个刺儿头
有些人一提到“刺儿头”就皱眉头，尤其是在企业里面，管理者都害怕在自己手下遇上“刺儿头”。其实凡事有一利必有一弊，“刺儿头”有“刺儿头”的用处。用好了，去其弊而留其利，会比一般“听话”的员工更管用，给企业带来的效用更大。
当然，我们这里指的并不是真的“刺儿头”，而是那些非常善于谈判，不肯轻易认输的人。这类人社会上很多，但可能真正合适你需要的并不多，你需要用心去寻找。比如前一阵社会上炒得沸沸扬扬的“砍价专家”，重庆还有个姓叶的先生，专门办了个“陪购公司”，替人砍价。像这样的人就是你所要寻找的。用这样一些人来帮助你采购，或者担任你公司的采购协理，往往可以起到事半功倍的作用。
如果你正在为你的公司寻找此类“刺儿头”，那么告诉你他们的特点，第一，对所在行业专业知识丰富，熟知所在行业各类原材料和产出品的价格，在工厂里随便走一走，看一看，就能大致估算出对方的生产成本和对方所能够接受的最高价格。第二，生性好斗，对金钱锱铢必较。看上去吴先生对锱铢必较的人有些反感，但如果他锱铢必校是为了公司，而他恰巧又是你公司一个掌握采购大权的人员，那吴先生你有福了，这样的人你可遇而不可求，你一定要珍惜。反过来，即使是为了个人锱铢必较，只要他“较”得有道理，作为企业管理者似乎也不必太在意，毕竟每一个人都有维护自己利益的权力。第三，拥有卓越的谈判技巧，懂得什么时候应该让步，什么时候应该坚持。尽管过程艰难，但最后总是能将对方搞定，得到非常理想的采购价格。好的采购人员，应该算是“技术”人员，干的是“技术”活儿，起码，他们应该是半个谈判专家。
一旦你发现了这样的人才，一定要赶紧将他们搂在怀里，并且好好地对待他们。笼络的方法有两种，一是感情投资，这不必说，二就是用经济的方法，给他们最好的待遇。虽然你的最终目的是希望节约成本，但在这方面不要吝啬，不要省钱。相对于你付给他们的那些钱，他们给你节约下来的钱可能要多得多。在这方面眼光要放远一点。
特别需要提醒的是，对这类“刺儿头”你可以用，也可以赋予大权，但最终的采购决定权一定要牢牢地掌握在你自己的手里。有时候随着情况的变化，你可以允许他们作出较大幅度的让步，但一定要经过你的同意。为操作简便，你可以划定一个额度，他们可以自行作主，超过多少金额，必须征得你的同意。因为你赋予的权力太大，而人又难免有私心，或者难免有时候犯糊涂，一个“谈判专家”的随便一句话，就可能毁掉你一年的收成。作为企业管理者，这样的险可冒不起。
挑起供应商内战
做生意不能太老实，你完全可以有计划地通过挑起供应商之间的竞争，达到削减价格，降低成本的目的。一般来说，对某项产品的具体报价供应商之间都会相互保密，但作为采购的一方，你是接受报价的，所有供应商的报价在你这里都是透明的，你可以通过有意识地泄露不同供应商的报价，甚至根据你的采购意愿，有目的地“制造”某些供应商的报价来搅浑池水。俗话说，同行是怨家。在这种情况下，很少有供应商会不抱着报复的情绪，同时也为了尽可能地做成生意，而将自己的报价往下降。这样，你就可以达到自己的目的。这是一个行之有效的方法，很多人也正在下意识地这么做着。现在你要做的，就是将下意识变成有意识。用“专业”的手法，“有计划、有步骤”地实施这套方法，你将会得到更加优惠的报价，从而降低你的成本，提高你的利润。不要担心供应商被你的低价吓跑，你所提供的不过是一个“别人”的报价，并不是你的最终出价，事情还有商量的余地；另一方面，现在是买方市场，一般的产品都处在供过于求的状态，很少有供应商会愿意白白放过一笔交易。少赚一些，总比一点都赚不到强。你这样想，别人也是这样想的。
采用竞标方法
竞标是一种很好的方法。通过公开招标、竞标，可以有效地降低采购成本，提高采购效率。现在的政府采购很多都采用招标、竞标来完成，事实证明效果很好。企业采购也可以借用这一方法。很奇怪这样有效降低企业采购成本的方法，在我们的企业中竟然很少运用。可能是有些企业觉得招标、竞标操作起来比较麻烦，也可能有些企业觉得自己规模小、采购量少，担心没有人会来应标，其实完全不必有这方面的担心。在操作上，既可以搞现场招标、竞标，如果你想省事，也可以通过信函、传真、电子邮件等办法招标、竞标或网上招标。在采购量方面，如果你的采购量确实太小，第一，你可以寻找规模和你同样小的小供应商进行招标、竞标；第二，你可以联合和你有同样采购需求的小企业进行联合招标。有时候你只需假招标之名，对你的供应商说一声：“下一次采购我们公司将进行公开招标”，对方就会乖乖地将价格压下来。
从现在就开始招标吧，不要一年只搞一次，有必要的话，你一年可以搞两次、三次。只要有生意做，有钱赚，没有人会在乎多费一点事，多填一份标书的。在你真正用行动验证了某项措施、某个方法在实践中行不通之前，千万不要自以为是地就认为某个方法行不通，某项措施无效。
从竞争对手那里寻找方法
你还可以从你的竞争对手那里寻找到降低采购成本的方法。你所需要做的，只是关注对手，看看对方每天都在做什么，他们从哪里进货？然后你可以利用这些资料，到你竞争对手的供货商处要求得到同样的价格。有时候，你只需要告诉对方某某从你这个地方进的某项物品是个什么价格，你甚至不需要多说二话，对方就会以同样的价格甚至更优惠的价格将产品提供给你。而你的竞争对手当初为了得到同样的价格，有可能付出了巨大的代价，才千方百计和对方建立起了关系。你实际上是拣了一个现成的大便宜。有些企业家为了获取竞争对手的采购情报，对方的进货渠道、进货价格，甚至不惜专门建立一支情报队伍。事实证明，他们的付出是值得的。不过，在搜集对手情报的时候，比如，你准备往对方的企业里派遣情报间谍，请一定注意依法行事，不要逾越法律的界线。
我是安徽安庆人，1987年到大上海打天下，先是开服装专卖店和皮鞋专卖店。1995年上海房地产开始升温的时候，我开始进入家装业。经过十来年艰苦奋斗，目前公司已发展到将近300人，在浦东和嘉定各有一个分公司。
近两年上海房地产业呈爆炸式发展，家装市场急剧扩大，按理说赚钱应该更容易一些，但市场扩大的同时，也吸引了众多新入行者加入竞争，赚钱不但未见容易，反而越来越难。为了提高公司的利润水平，在市场上站住脚，不被竞争对手打垮，我们已经千方百计进行了内部挖潜。首先在用人上，公司原来有十多个专职设计师，现在将这些专职的设计师全部解雇了，改用聘用制。我们将家装常用的200多种样式制成图册，供消费者选择。一般情况下，消费者都能够从中寻找到一两种自己满意的样式，最多不过在现有模式上稍作修改就行了。只有在消费者有特殊需要的情况下，我们才会从社会上聘请兼职设计师进行有针对性的设计。目前我们常年聘用的兼职设计师有5、6人。原来养一个专职设计师，不管有活没活，一个月至少需要6000元以上，如果活儿多，还要加上奖金。一个设计师多的时候一个月1万元都打不住，现在却只需要按工作量结算就行了。平均下来，一个兼职设计师一个月的开销大约在4000元左右。另外，对于公司员工，除了某些关键岗位上的技术人员，现在也全部实行了半固定聘用制，而且尽量只用进城打工的农民工，而不用城里人。我们允许农民工在公司没活儿的时候自己出去找活儿干，收入全部归他们自己，公司只发基本生活费。这样一来，他们得到了实惠，公司也节约了开支，双方都满意。
其次是在公司经营管理上，我们大幅度地削减了经营管理人员，原来公司有三个副总，现在一个副总都没有了，只在下面增设了几个班组长。原来一个副总一个月的工资加各项开支起码需要1.5万多元，现在只需要在班组长原来的工资基础上给每个人再增加千把来元就可以了，光这笔费用，一个月就可以节省3万多元。其他行政人员也进行了大幅度的削减，原来4、5个人的办公室现在只留下了两个人。在办公费用上我们也进行了尽可能的削减，原来只用一面的复印、打印纸，现在规定两面都得用；原来公司的信封、信纸可以随便用，有些人将信纸大叠大叠地拿回家，包东西或者给孩子做作业，现在不行了。我们规定现在尽量不用快递，距离近的，由公司的员工亲自送去或取回来，如果距离远，尽可能让我们的员工上班、下班时顺道捎去捎回。通过这些方法，在一年多的时间内，公司的经营管理费用大约降低了35％，工资支出大约也降低了这个数。大家都知道利润＝收入－成本。在我们公司的整个成本构成中，经营管理费用和人员工资大约占总成本的30％，70％的成本在原材料的采购供应上。尽管一年多来，我们在内部的挖潜节约上取得了很大的成效，但我认为更重要的还是要从节约外部开支，从减少原材料采购供应费用上想办法，只有这样才能够使公司的利润水平在短时期内能有一个较大幅度的上升。在这些方面我们也想了很多办法，但成效都不显著。写这封信的目的，就是想向你们请教，如何在原材料的采购供应中节省成本。以前在你们杂志上曾经读到过一篇文章《小企业如何寻找供应商》，对我们帮助很大，但这篇文章对如何节约采购成本没有怎么涉及，希望你们能给我们详细地谈一谈。我们想这个问题不仅我们关心，可能也是所有正在创业的朋友都关心的。谢谢！
上海吴培鑫
2005年2月7日
吴培鑫：
看得出来你是一个智慧型的创业者，你懂得要想提高企业利润，并不是只有多做工程和提高工程收费这一个办法。这是一个大多数人都会想到的办法，但也是一个不容易做到的办法。除此之外，还可以通过内部挖潜，来达到提高企业利润的目的，就像吴先生正在做的那样。相对来说，从外部控制成本，即从节约原材料的采购供应成本上下功夫，来提高企业利润，比单纯从内部挖潜，在操作上可能会更困难一些，因为很多因素不受你的控制，但是一旦你做到了，成效会更显著。拿吴先生的公司来说，如果从内部挖潜平均节约30％，因为内部成本占吴先生公司总成本的30％，也就是吴先生公司的总成本将下降9％（30％×30％＝9％），吴先生公司的利润边际也可能因此提高9％；换个角度，如果吴先生从外部采购供应中平均节约30％，因为外部采购供应成本占吴先生公司总成本的70％，吴先生公司的总成本因此将下降21％（30％×70％＝21％），吴先生公司的利润边际也可能因此提高21％。同样的成本下降幅度，相对于从内部挖潜，从外部“着眼”给吴先生公司带来的总成本的下降幅度更大，利润的提高幅度也就更大。其他公司的情况亦基本如此。对大多数企业来说，采购与服务都会占到企业总成本的50％以上，高的能达到70-80％，低的也会有20-30％，很少有完全不需要外部服务与采购的企业。因此，这是一个值得所有企业家关注和下功夫的地方。
控制你的采购员
一些企业管理者早就意识到了控制住采购员的重要性。他们在这个问题上想的办法是，用自己亲信的人，自己的亲戚或者朋友。如果采购员太多，就用自己的亲戚朋友做主管。这确实是有效的、让人放心的办法，但是还不够。因为你很难保证你的亲戚朋友会始终如一地对你保持忠诚。另一方面，在长期的工作中，有些采购员会与采购对象建立友谊。在这样的情况下，对采购员来说，老板只不过是一个发工资的人，而他的采购对象却是一个十分亲密的朋友，你说他会首先考虑你的利益还是朋友的利益？他不可能会用尽一切办法去逼迫他的采购对象降价，以尽量降低公司的采购成本。何况有一些采购员，可能一方面从你这里领着工资，另一方面却指望着从他的那些朋友那里获得某些额外的好处。所以，他不会为你尽力。
面对这种局面，你需要有对付的办法，尽量压缩采购员的“自由”空间，不让他们捣鬼，办法之一就是搞采购组合。让两个或者3个采购员组成一个小组，让他们一起去与采购对象谈判，小组人员过段时间就进行一次更换。不是全换，而是一次只换下一两个。这样，总是保持着新老结合的态势，既避免让采购对象每次见到的都全是新面孔。每次双方都需要重新熟悉，这需要很高的成本，又每次保持有一两张新的陌生的面孔，因为有“陌生面孔”在场，即使有人想捣鬼，也不免有所顾忌，不敢那么放肆大胆。谈判的时候，作为陌生人，可以放心大胆地“杀”价，而不必顾虑对方的情面。万一“谈”出了问题，旁边有“老人”兜底，你也不必太担心。这是采购组合的妙处。这个方法来自《资治通鉴》，是皇帝当年治国的策略，也是一个在商业上同样行之有效的方法。惟一不妙的就是，这个方法需要管理者有很好的平衡技巧，既要在采购员之间制造矛盾，又要能控制住矛盾，不让矛盾过分发展，以至影响到公司的整体利益。这虽然不容易，但相对于对采购员和采购工作放任自流给企业带来的损失，这点困难算不得什么。不要考虑什么对员工信任不信任的问题，在商言商。所谓健全的公司治理机制，最大的特点不就是相互监督吗？这个监督不但包含管理者间的相互监督、上下级间的相互监督，同样包含员工间的相互监督。
养几个刺儿头
有些人一提到“刺儿头”就皱眉头，尤其是在企业里面，管理者都害怕在自己手下遇上“刺儿头”。其实凡事有一利必有一弊，“刺儿头”有“刺儿头”的用处。用好了，去其弊而留其利，会比一般“听话”的员工更管用，给企业带来的效用更大。
当然，我们这里指的并不是真的“刺儿头”，而是那些非常善于谈判，不肯轻易认输的人。这类人社会上很多，但可能真正合适你需要的并不多，你需要用心去寻找。比如前一阵社会上炒得沸沸扬扬的“砍价专家”，重庆还有个姓叶的先生，专门办了个“陪购公司”，替人砍价。像这样的人就是你所要寻找的。用这样一些人来帮助你采购，或者担任你公司的采购协理，往往可以起到事半功倍的作用。
如果你正在为你的公司寻找此类“刺儿头”，那么告诉你他们的特点，第一，对所在行业专业知识丰富，熟知所在行业各类原材料和产出品的价格，在工厂里随便走一走，看一看，就能大致估算出对方的生产成本和对方所能够接受的最高价格。第二，生性好斗，对金钱锱铢必较。看上去吴先生对锱铢必较的人有些反感，但如果他锱铢必校是为了公司，而他恰巧又是你公司一个掌握采购大权的人员，那吴先生你有福了，这样的人你可遇而不可求，你一定要珍惜。反过来，即使是为了个人锱铢必较，只要他“较”得有道理，作为企业管理者似乎也不必太在意，毕竟每一个人都有维护自己利益的权力。第三，拥有卓越的谈判技巧，懂得什么时候应该让步，什么时候应该坚持。尽管过程艰难，但最后总是能将对方搞定，得到非常理想的采购价格。好的采购人员，应该算是“技术”人员，干的是“技术”活儿，起码，他们应该是半个谈判专家。
一旦你发现了这样的人才，一定要赶紧将他们搂在怀里，并且好好地对待他们。笼络的方法有两种，一是感情投资，这不必说，二就是用经济的方法，给他们最好的待遇。虽然你的最终目的是希望节约成本，但在这方面不要吝啬，不要省钱。相对于你付给他们的那些钱，他们给你节约下来的钱可能要多得多。在这方面眼光要放远一点。
特别需要提醒的是，对这类“刺儿头”你可以用，也可以赋予大权，但最终的采购决定权一定要牢牢地掌握在你自己的手里。有时候随着情况的变化，你可以允许他们作出较大幅度的让步，但一定要经过你的同意。为操作简便，你可以划定一个额度，他们可以自行作主，超过多少金额，必须征得你的同意。因为你赋予的权力太大，而人又难免有私心，或者难免有时候犯糊涂，一个“谈判专家”的随便一句话，就可能毁掉你一年的收成。作为企业管理者，这样的险可冒不起。
挑起供应商内战
做生意不能太老实，你完全可以有计划地通过挑起供应商之间的竞争，达到削减价格，降低成本的目的。一般来说，对某项产品的具体报价供应商之间都会相互保密，但作为采购的一方，你是接受报价的，所有供应商的报价在你这里都是透明的，你可以通过有意识地泄露不同供应商的报价，甚至根据你的采购意愿，有目的地“制造”某些供应商的报价来搅浑池水。俗话说，同行是怨家。在这种情况下，很少有供应商会不抱着报复的情绪，同时也为了尽可能地做成生意，而将自己的报价往下降。这样，你就可以达到自己的目的。这是一个行之有效的方法，很多人也正在下意识地这么做着。现在你要做的，就是将下意识变成有意识。用“专业”的手法，“有计划、有步骤”地实施这套方法，你将会得到更加优惠的报价，从而降低你的成本，提高你的利润。不要担心供应商被你的低价吓跑，你所提供的不过是一个“别人”的报价，并不是你的最终出价，事情还有商量的余地；另一方面，现在是买方市场，一般的产品都处在供过于求的状态，很少有供应商会愿意白白放过一笔交易。少赚一些，总比一点都赚不到强。你这样想，别人也是这样想的。
采用竞标方法
竞标是一种很好的方法。通过公开招标、竞标，可以有效地降低采购成本，提高采购效率。现在的政府采购很多都采用招标、竞标来完成，事实证明效果很好。企业采购也可以借用这一方法。很奇怪这样有效降低企业采购成本的方法，在我们的企业中竟然很少运用。可能是有些企业觉得招标、竞标操作起来比较麻烦，也可能有些企业觉得自己规模小、采购量少，担心没有人会来应标，其实完全不必有这方面的担心。在操作上，既可以搞现场招标、竞标，如果你想省事，也可以通过信函、传真、电子邮件等办法招标、竞标或网上招标。在采购量方面，如果你的采购量确实太小，第一，你可以寻找规模和你同样小的小供应商进行招标、竞标；第二，你可以联合和你有同样采购需求的小企业进行联合招标。有时候你只需假招标之名，对你的供应商说一声：“下一次采购我们公司将进行公开招标”，对方就会乖乖地将价格压下来。
从现在就开始招标吧，不要一年只搞一次，有必要的话，你一年可以搞两次、三次。只要有生意做，有钱赚，没有人会在乎多费一点事，多填一份标书的。在你真正用行动验证了某项措施、某个方法在实践中行不通之前，千万不要自以为是地就认为某个方法行不通，某项措施无效。
从竞争对手那里寻找方法
你还可以从你的竞争对手那里寻找到降低采购成本的方法。你所需要做的，只是关注对手，看看对方每天都在做什么，他们从哪里进货？然后你可以利用这些资料，到你竞争对手的供货商处要求得到同样的价格。有时候，你只需要告诉对方某某从你这个地方进的某项物品是个什么价格，你甚至不需要多说二话，对方就会以同样的价格甚至更优惠的价格将产品提供给你。而你的竞争对手当初为了得到同样的价格，有可能付出了巨大的代价，才千方百计和对方建立起了关系。你实际上是拣了一个现成的大便宜。有些企业家为了获取竞争对手的采购情报，对方的进货渠道、进货价格，甚至不惜专门建立一支情报队伍。事实证明，他们的付出是值得的。不过，在搜集对手情报的时候，比如，你准备往对方的企业里派遣情报间谍，请一定注意依法行事，不要逾越法律的界线。